玉田俊平太のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
製造業に携わる人々必須の1冊。
優良企業であるほど、優良企業であるがゆえに失敗を犯す・・・。
それは経営者が怠けていたわけでもなく、過信していたわけでもなく、それどころか顧客の意見を真摯に受け止め、製品の改良に積極的に投資してきたハズ。。。
それなのになぜ失敗するのか？？
そしてこの優良企業（たいてい大企業）を駆逐する破壊的イノベーター（たいてい零細企業）とは？？？
こんな一見すると摩訶不思議なおはなしが、実は当然のことであることが実に明快に理解できます。
エンジニアリング的な話やマーケティングの話の実例が山ほど登場するので、勉強というよりも、読み物としても非常に楽しめます。
単純に、「次はどんな展開だろう？？」みたいな期待が絶えませんでした。
ただ、一番興味があった巻末の電気自動車の話はなんだか取ってつけたような話でイマイチでした。
まぁ、実践するとしたらこんな考えで・・・みたいな参考にはなりますが。
なお、ドラッカーの「ネクストソサエティ」を呼んでいるとより理解が深まります。 -
Posted by ブクログ
具体的にイノベーションを起こすためにマネジメントが意識すべきことを記した書。
要約すれば、①成長している中でも絶えず破壊的技術の探索を継続すること。②破壊的技術の推進者がモチベーション等を維持できるべく小集団での運営とすること。③マネジメントが積極的に関与すること。という３つである。
実際には『言うは易く行うは難し』となるが、実践している好事例を通じて、実務の上で留意すべき点が記載してあり、前作との連携も判りやすい。
加えて特筆すべきは、10年以上も前に書かれた本書が言い当てていることが今も当てはまるということである。経営における良書の１つと言えるだろう。 -
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Posted by ブクログ
顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況、求めている成果でセグメントする。
ニーズは片付けるべき用事。
シェークは朝はドライブのお供に、夜は子供へのご褒美に雇われていた。同じ商品でも求められている成果が違う。これが属性でセグメントできない理由。
シェークは競合のシェークの売上を奪ってもシェア獲得にならない。単なる値引き競争を生むだけ。無消費や仕方なく使われている他の商品の売上を奪う必要がある。（求人なら派遣？）
コダックの使い捨てカメラ。画質はイマイチだったが、ユーザーは『写真が1枚もないこと』に比較の基盤を置いたため、この画質で満足した。（シェークのカロリーが気にならないのと同じ）
機能を付けすぎるとコモディティ化する。しかし企業はそうした失敗を繰り返す。背景には、的を絞ることへの不安、定量的分析の要求、チャネル構造、広告が製品のターゲットを状況ではなく顧客にしていることの対象の4つがある。
デジカメは売れるのに、赤目補正のソフトは売れない。結局、写真のクオリティは思い出を残すこと以上には求められないケースが多い。
解決すべき用事の優先順位が、商品によって変化することはほとんどない。無消費者なら余計に。
用事を片付けたいが、市販製品が高すぎたり、複雑すぎるため、自力でできずにいる時に無消費は発生する。彼らは不便で高くつく方法、または満足いかない方法でそれを片付けることに甘んじるしかない。
規模が実証できるのはすでに存在する確立した市場であり、資源獲得のため社内起業家が説得力のある論拠を示そうとすること自体が間違い。
組織にある価値基準が破壊する者とされる者の間にある。ある組織で評価されないことが、別の組織で評価される。ここにモチベーションの非対称性が生まれる。
成長率25%を持続するためには、売上高4000万の会社は1000万でいいが、4000億の会社は1000億が必要。この会社には1000万にうまみを感じなくなる。
組織の能力は最初は人材にある。それが成功を収めて成熟するにつれてプロセスや価値基準となり、企業文化になっていく。そうなると『当たり前』が生まれ、変革は困難になっていく。 -
Posted by ブクログ
前書「イノベーションのジレンマ」の改訂版と内容が一部重複しているので、本書だけ読んでも全体がわかるかな。
製品やサービスを改良・改善していくのには持続的な技術と破壊的な技術があって、持続的なのか破壊的なのかは｢相対的｣なもので、ひとつの技術がある企業にとっては持続的でも別の企業から見ると破壊的となることがある。
いままでの成功体験からつながるのは持続的であるが、この持続的な技術はいつかは顧客の要求レベルを超えてしまい、顧客はその性能向上に価値を見出さなくなり、価格の上乗せを拒否する。
破壊的な技術は最初は(主要な)顧客の要求を満たさないかもしれないが、いつかは満たすようになる。
破壊的な技術は今までのプロセスや価値観のままでは失敗する。プロセスや価値観は組織に根付いている。
製品やサービスは顧客の要求に満たしていない時と(要求以上に)満たしているときがある。
要求を満たしていない時には相互依存設計が性能向上するには最適で、そのときには顧客はブランドを重視する。
市場にある製品が顧客の要求以上の性能を持つと、モジュール型設計へ移行しコスト削減などを目指さなくてはいけなくなる。（コモディテイ化)でそのとき上位か下位のレベルで逆にコストや性能向上のために相互依存設計による逆コモディティ化が起こり、ブランドもそちらに遷移する。
コア・コンピテンスなんてのはまやかしで、それ以外のものを切り捨て(売却や移管)していくと、結局は昔はブランドだったカンバンだけが残ることに。
新規事業を任す人材には、失敗していようが新規事業を立ち上げた経験を持っていることが大事で、じゃないとその新規事業は失敗する。
波乗り(サーフィン)みたいだなと、やったことないけど。大きな波ひとつに乗れて快調でもいつかはその波はつぶれてしまう。つぶれる前の勢いがあるときに次の(今、大きいのではなく)大きくなりそうな波に移っていって自分のスピードを保つ。波に乗る技術と波に乗ったままにする技術が違くて企業は基本アホなのでどちらかの技術しか覚えていない。 -
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Posted by ブクログ
「イノベーションのジレンマ」に続くクリステンセン教授のイノベーション論第２段。前作が「破壊的イノベーション」の理論構築を主眼に述べられていたのに対して、本作では実践面でのポイントを解説している。
クリステンセン教授は２０１１年のThinkers50で「最も影響力のある経営思想家」のトップに選出されている。「破壊的イノベーション」戦略論が多くの人を惹きつけるのは、そのダイナミズムからだろう。「破壊的イノベーション」は市場を動的に捉えているだけでなく、組織の中での意思決定プロセスも組織力学を考慮した提言をしている。
また「イノベーション」という経営戦略論の最先端分野を扱いながら、ドラッカー、ポーター、バーニー、ミンツバーグ等、多様な論点を包含しており、経営戦略論の全体像を理解するのにも役立つだろう。
本書には「目からうろこ」が落ちるような記述が随所にあり、経営戦略バイブルの一冊に加える価値がある。 -
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Posted by ブクログ
《本書のテーマはビジネスにおける新たな成長を生み出す方法である。》
イノベーションを方向づける力。個人ではなく、事業構築に携わる人々に作用する力を理解する事が、予測可能性をもたらす。
アイデアが形成されるプロセス：中間管理職のアイデア選別に加わる力。資金を勝ち取る計画を優先する。
★理論とは「どのような条件下で、何が、何がを、何故、引き起こすか」の言明。⇒状況によって理論が異なる。⇒属性ではなく、状況によって分類することが重要。『状況による』ということ。
理論はどのように構築されるか。三つの段階を経る。
①理解の対象となる現象を記述することから始まる。
②現象をいくつかの区分に分類する。
③現象を引き起こすのは何か、何故かを説明する理論を明確に打ち出す。
理論構築の初期段階では、現象は属性によって分類され、どのような行動や事象が成果ににつながるかという説明するは属性と成果にの因果関係ではなく、相関関係に関する言明にすぎない。
例）
羽根や翼と飛行能力 ←相関関係。
ベルヌーイが流体力学を通じて翼と揚力のメカニズムを解明 ←因果関係。
相関関係を示す言明に留まらず、成功事例の背後にある根本的な因果のメカニズムを明らかにする。
予測可能性の基盤ができ始めるのは、同じ因果のメカニズムが予測と異なる結果が生じるのを見る時。その「状況」の中の何が原因となってそのような結果となるのかを探り始める。
持続的戦略／ローエンド型破壊／新市場型破壊
新市場型破壊：無消費に対抗するもの。無消費が競合。
アイデアの破壊的戦略可能性の見極め
①これを全く行わずにいたか、もしくは料金をしはらって専門家にやってもらっている人々が大勢いるか。または不便な場所までいかなければならない人々が大勢いるか。
②ローエンドには価格が低ければ性能面で劣る（が十分よい）製品を好む顧客がいるか。そしてその価格でも利益がだせるビジネスモデルを構築できるか。
③このイノベーションはすべての大手企業にとって破壊的か。
状況で分類する方法：顧客が特定の「用事」を片付けるために製品を「雇う」というように市場を見る。【ミルクシェークの例】
「片付けるためにべき用事」人々がやり遂げようとしているかを注意深く観察しすることによって見抜き、彼らに問いかけることを通して仮説を立てる。←イノベーションのDNA
属性ベースの市場分野にイノベーションの的を絞る原因となる四つの抵抗力
①的を絞ることへの恐れ←資源配分プロセスに関わる理由
②定量分析の要求←資源配分プロセスに関わる理由
③小売チャネルが属性に基づく構造を持っている
④製品のターゲットを状況ではなく顧客に定めざるを得ない←広告の経済学
新市場型破壊のパターンを構成する四つの要素
①片付けたい用事があるが、金やスキルを持たず、解決策を得られない状況
②このような状況にいる顧客を満足させる要求性能は低い。
③「誰でも使える」シンプルで便利な製品を作る。
④新しい顧客は新しいチャネルで購入し、従来と違う場所で利用することが多い。
「脅威硬直」に陥ると人間は本能的に柔軟であることをやめ「指揮統制」志向になる。⇒現象を「脅威」として捉えるか「機会」として捉えるかで反応が異なる。【新聞社のオンライン化】
⇒【資源配分プロセス×新事業構築プロセス（脅威ー機会）マトリクス
Step①資源配分プロセス：破壊的イノベーションを「脅威」として上層部からコミットメントを引き出す。←脅威硬直を利用
Step②新事業構築プロセス：破壊的イノベーションを機会として捉えられる自律的な組織に責任を任せる。
統合するか外注するかは『状況による』
・製品が十分でない状況：統合←相互依存性
・十分によい状況：外部委託←モジュール方式
コモディティ化のプロセス：六つのステップ
①新市場が生まれると独自のアーキテクチャを通じて利益を得る。
②競合と競争することでローエンドのニーズを超える。
③この階層の競争基盤の変化が促される。
④モジュール型アーキテクチャへの進化が促される。
⑤産業の非統合化が進む。
⑥製品、コストでの差別化が困難。⇒コモディティ化
（組織にできることできないことを決定づける）能力
①資源
②プロセス
③価値基準
組織の能力と無能力を定義する最も強力な要因は、
資源→プロセス・価値基準→文化
と移動する。
実績ある企業は破壊的技術でも成功できる資源を持っているが、プロセスや価値基準が無能力にしてしまう。
⇒イノベーションのための要件が、運営組織のプロセスや価値基準と適合していなければ成功しない。
買収
・資源を買収：親会社への統合は意味あり。
・プロセス・価値基準：親会社への統合はやってはならない。
二つの戦略策定プロセス
①意図的戦略
②創発的戦略
資源配分プロセスを導く価値基準に影響を与える二つの要因
①コスト構造
②規模の閾値
戦略策定プロセス（p259の図8ー1）における三つの力点
①コスト構造の管理
②前提の検証による有効戦略を生み出すプロセスの加速
③創発的か意図的か。戦略策定のプロセスを意識的に判断
発見志向計画方
①目標とする財務成果を打ち出す。
②どのような仮定の正しさが証明されれば、この目標が実現されるか。
③重要な仮定の妥当性を検証するために、学習計画を実行する。
④戦略を実行するために投資を行う。
事業生成期に適した資金：「成長は気長に待つが、利益は気短に急かす」タイプの資金
不十分な成長から生じるデス・スパイラル
Step1：企業がせいこうする。
Step2：企業は成長ギャップに直面する。
Step3：良い金は成長を待ちきれなくなる。
Step4：経営陣は一時的に損失を容認する。
Step5：損失が増大し、縮小を促す。
潜在的失速点を知るためのパターン認識（財務成果ではなく：財務成果は当時の健全性を計る尺度）
①破壊者が無消費に対抗している。
②人々が全く異なる用事を片付けるために実地教育を雇っている。
③競争基盤が速度、便利性、カスタマイゼーションへ移ってきている。
④相互依存型カリキュラムとモジュール型カリキュラムの違いがある。
状況に基づく経営者関与の理論
直接的関与が必要なな状況と権限を移譲すべき状況とを見極める方法論
階層間の情報の非対称の克服：現場をあるきまわること。
破壊能力をプロセスに埋め込む：破壊的成長エンジン
①必要なになる前に始める。
②上級役員による監督
③専門家チーム「始動者と形成者」
④部隊の訓練
船乗りのアナロジー
いつ、どこからスタートするかによって、目的地にたどり着く難易度、可能性が大きく異なる。
★
利益ある成長を遂げるための事業構造と初期条件
・低価格でも魅力ある利益をあげ、上位市場に持ち込むことができるコスト構造
・競合企業に対して破壊的ポジションをとり、逃走したいと思わせること
・無消費者であった顧客の攻略から始めること
・顧客がかたづけようとしている用事にターゲットを定めること
・これまで金があった場所ではなく、これから金が向かう場所へと滑走すること
・経験の学校で適切な科目を履修したマネージャーに任せ、必要な課題と調和したプロセスと価値基準のなかで遂行させること
・有効な戦略が出現したら柔軟に対処すること
・成長を気長に待てる資金で始めること
《「新たな破壊的成長事業の構築を監督する経営幹部は、才気溢れる戦略かである必要なはない》 -
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Posted by ブクログ
持続的イノベーション・・・後発が勝負するのは厳しい。以下の2型に突然打ち破られる可能性あり。顧客はそこまで必要としないまでの質、機能となる事あり。
ローコスト型破壊
新市場型破壊
企業の継続的な成長の為に成熟した産業の中で駆け回っている。
ベストプラクティス=処方箋ではなく、何が何を何故引き起こすのか解明した上で、適切に分類する事。
信頼できる理論の絶対条件とは、どのような行動が成功を導くかという言明の中で、企業のおかれた状況の変化に応じて、これがどのように変化するかが説明されている事だ。
セグメンテーションは属性ではなく状況で分類する。
無償費に対して既存技術を適用
顧客はある用事を片付けようとしているが、金、スキルがない
こうした新市場顧客を喜ばせるハードルは低い
シンプルで便利なものをつくる
全く新しいバリューネットワークを作る
新しいチャネルでいままでと全く異なる場所で使用する
脅威に対する対策ではなく機会と捉える
「十分ではない」世界には相互依存型アーキテクチャ
改良が行き過ぎたステージではモジュール化
コアコンピタンスとROA最大化のデススパイラル
競争力はやコアコンピタンスは単に得意だと自負する業務を行う事ではなく、むしろ顧客が高く評価する業務を行う事から生まれる
十分な状況から十分出ない状況
IBMのモジュール型アーキテクチャが十分な状態→マイクロプロセッサとOSが十分出ない状態
ブランドの価値はメーカからチャネルへ -
Posted by ブクログ
前作『イノベーションのジレンマ』でセンセーショナルに提示した破壊的イノベーションの起こし方について書かれた本である。
健全な経営による持続的イノベーションを否定する訳ではなく、新成長事業を構築する為には、破壊的な機会を首尾よく活用することが重要であるとしている。
破壊的イノベーションには２種類あると定義している。「過保護された」顧客を低コストのビジネスモデルで攻略する【ローエンド破壊】と、無消費との対抗となる『新市場型破壊』の二つである。
特に、【新市場型破壊】が対抗する無消費を見つける為の興味深い記述は以下の部分である。
”顧客の生活にはさまざまな「用事」がしょっちゅう発生し、彼らはとにかくそれを片づけなくてはならない。顧客は用事を片づけなければならないことに気付くと、その用事を片づけるために「雇える」製品やサービスがないものかと探し回る。（中略）製品のターゲットを顧客そのものではなく、顧客が置かれている状況に絞る企業が、狙い通り成功する製品を導入出来る企業である。別の言い方をすれば、かぎとなる分析単位は、顧客ではなく状況なのだ。”
この引用部分が一番腑に落ちました。
その他破壊的成長能力を持つ組織、戦略、資源投資、上級役員の役割についても記述されています。
リーマンショック以降日本経済は復活の糸口をなかかな掴めていませんが、本書を始めとする戦略書を読み返してみると、各企業が同じ様な切り口で模索している姿がはっきりと見えてきます。
技術に関わる人間として破壊的イノベーションに携わりたいという認識を新たにしました。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレイノベーションのジレンマ三部作のラスト
メモ
•破壊的イノベーションの理論
単純、安価、画期的
•破壊的イノベーションはローエンド型と新市場型の2種類ある
•変化のシグナル、競争のバトル、戦略的選択
•変化のシグナルを見つけるには
無消費者、満たされない顧客、過剰満足の顧客に着目する
•成功する新市場型破壊的イノベーション
財力やスキルがないため重要な用事をかたづけられなかった顧客に手頃な製品サービス提供し、用事を片付けられるようにする
顧客の行動や優先順位を変えなくても前から片付け用とした用事をより簡単に片付けられるようにする
•経営状況を把握する方法
資源 企業がもっているもの
プロセス 事業を行う方法
価値基準 優先順位付の基準
•非対称な動機づけを探す
絶対的な規模の差
ターゲット顧客の違い
既存とはかけ離れたビジネスモデル
•非対称なスキル
非対称が十分でなければ取り込みが自然な選択肢に
•戦略的選択 破壊の黒帯、バリューネットワーク、準備計画
新規参入企業が誤った準備計画を実行する
新規参入企業が既存企業と重複するバリューネットワークを構築し、既存企業が取り込みやすい道筋を作ってしまう
既存企業が破壊の黒帯をえて、自らに働く力を有利に活用する能力を身につける 破壊を推進するスピンアウト組織をつくるなど
•イノベーションの理論を使って業界の変化を予測する方法
変化のシグナルを探す 業界の環境変化や満たされない顧客課長、満足の顧客を新しい方法で獲得しようとしている企業を示唆するシグナルはないだろうか
競争のそのバトルを評価する。競合企業の経営状況を把握し、非対称性の剣と盾を持っている企業を探す。
破壊のプロセスを正しく実行できるチャンスを増やす。重要な戦略的選択に目を配る。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ中小企業の中で組織人として新事業立ち上げに従事している私としては、あまりにも身に覚えがありすぎて、グサグサと胸に刺さる本だった。
「わかる…!!」と噛み締めながら読んでいた。
私の勤める企業が優良企業かどうかはさておき、「古い経営慣行が邪魔をして新しいことへの対応が遅れる」という本書の論旨はあまりにも刺さりすぎた。
私は3人の小さなチームに所属していて、幸い会社の中でもかなり若く、勢いのある人員が揃っているから、モチベーションは高い方だ。
しかし、それでも「なんで会社はそんなことにばかりこだわって動きが遅いんだ！今までの商売と違うんだから、古いやり方に当てはめられるわけないだろ！さっさとやって、失敗しながら直して前に進んでいけばいいじゃないか！」と、はらわたが煮え繰り返ることがこの一年本当に何度もあった。
だから著者の本書での主張は、本心から賛同できる。
読み応えのある本だから簡単に人に勧められないが、同じように組織の中で鬱屈した思いを持つ人には良いかもしれない。
やっぱり何か新しいことに挑戦するときは、ある程度エイヤで一か八か的な姿勢でいかないと、物事は始められないのだろう。
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# メモ
## 破壊的技術の原則
1. 企業は顧客と投資家に資源を依存している
2. 小規模な市場では大企業の成長ニーズを解決できない
3. 存在しない市場は分析できない
4. 組織の能力は無能力の決定的要因になる
5. 技術の供給は市場の需要と等しいとは限らない
優良企業は、優れているがゆえに失敗する。
## イノベーションに気付いたときには遅すぎる
「新事業をやらないと」というのは多くの会社が考えることだが、「そんな小さい売上では会社は支えられない」と言われることも、あるあるだろう。
会社の新事業立ち上げに関わっている私自身、首がもげるほど頷きたくなった。
アイデアは出たが、市場が大きくなるまで待たないとと言われる。しかし大きくなった頃には競合がうじゃうじゃいて、もう勝てない。
誰もがサボっているわけではないし、知見もあるが、今のビジネスのお客さんをさらに満足させようとすればするほど、業界をひっくり返すような新しい技術には見向きしなくなってしまう。
顧客の声に応えるよう積極的に投資することは企業が成功するために必要なことであり、真っ当なことだ。しかし、そうするあまり小さな市場には目がいかなくなり、イノベーションの種を見逃してしまう。
2001年に書かれた本書の中で「電気自動車は破壊的技術」とあり、確かに今はその通りになった。
「大切なのは、そうした破壊的技術の種を見つけても馬鹿にせず真剣に受け止めて、それでいて現在の顧客をないがしろにしないこと」と著者は言う。
未来と現在、両方とも大事ということだろう。
## 企業がイノベーションを見落とすわけ
企業は通常、より収益性の高い（粗利率の高い）市場へ移動したがる。それが健全な企業としての活動だ。
しかしそうするあまり、「収益性は悪いけど、将来業界を改変するようなイノベーションの種」を見落とすことがある、というのが本書の主張。
上位市場には移動するが、下位市場へは移動しないという。
例えば、鉄くずを再利用して鉄鋼を作るミニミルという技術は、低コストながら大手製鉄所は当時見向きもしなかった。
収益性がないからだ。
当時のミニミルは鉄筋くらいにしか使えず、鉄筋は利益率が低くて魅力の薄い業界だったので、大手は手が引けてほっとしたくらいだったらしい。
一方で、ミニマルはその後成長し、どんどん上位市場に食い込んでいく。
さらに業界に新しい技術が現れるとミニミルを扱う会社がそれを取り入れ、大手が安定を目指して高収益事業に邁進している間に、シェアを広げていった。
たしかに、組織人として働いていると納得感がある。
仕事が軌道に乗ってくると、「もっと売ろう」と攻勢をかける。そして経費も増える。なので、より大きな市場、収益性の高い市場を目指すことになる。
そして、新しいけど小さな市場に参入するためには、たくさんの根拠を必要とするようになってしまい、腰が重くなる。
私の勤める会社でもまさにそう（大企業じゃないけど）。
これまでの既存の商売があるから、それを伸ばそうと試みる。その活動も大切なのだが、同時に、「新しい事業の種」を植えて育てることもやっていかないといけない。
種は植えてすぐに果実がなることはないのだから、早く植えて大事に育てていかなければならない。
## 既存の顧客による束縛
ハードディスク業界の破壊的技術は「小型化」、掘削機業界の破壊的技術は「油圧式」だった。
すごい速度で成長していたハードディスク業界の破壊的技術は「小型化」だったと後で分かるが、その時にそれが業界を塗り替えるほどと思った人は少なかっただろう。
カズオイシグロの小説『日の名残り』でもスティーブンスが「ターニングポイントは後になって気がつくもの」と言っていたが、まさにそうだ。
その時々の変化を捉えて、「これ、すごいんじゃない？」と気がついた少数の人はチャンスを掴める。
ハードディスク業界の主力企業たちも、小さな製品を作る技術はあった。なのに戦略的決定が遅れて負けた。
それは、『既存の顧客による束縛』があったからだと著者は言う。
「新しい技術があるらしいけど、うちのお客さんが求めるものをちゃんと作り続けなきゃ」と頑張っているうちに、気付いた頃には業界が塗り変わっていた。
既存事業が成功しているからといって、日々世の中に生まれる新市場の種を見下し、無視していたら、いつか足元をすくわれるということだろう。
## 新しい技術を市場に押し込むのでなく、評価される新しい市場を見つける
ハードディスクを小型化する技術を見つけたら、それの用途を新たに生み出す。
油圧式を見つけたら、それの用途を新たに生み出す。
そうして破壊的技術は市場に出てくる。そして出てきた時には、大企業では狙えない、狙いたくない小さな市場であって、対応が遅くなる。
重要なのは「この技術が受け入れられる市場はどこだ」とターゲットを探す姿勢。
マーケットイン、プロダクトアウトという言葉があるが、そもそも役に立つかどうかも怪しい「新技術の種」のプロジェクトを前進させるのは、プロダクトアウト以外の何物でもない。
「これはすごい技術のはず！」と、ある程度一か八かになるだろう。
「評価される場所を見つけてそこに行く」というのは、自分のキャリアを設計するのも同じだ。
自分の持っているポテンシャルを評価してもらえる場所を探して移動することで、評価も満足度も大きく違うだろう。
## マネージャーによる「ふるい分け」
「ほとんどのイノベーション案は組織の深い場所から生まれるが、その中から何をどう上に通すかは、中間管理職であるマネージャーが行うことが多い。そして、マネージャーは自分が通したプロジェクトが失敗することを恐れるため、確実に市場の需要があるであろうと思われるプロジェクトを支援したがる。どのプロジェクトを上層部へ持ち込むか、どのプロジェクトを放っておくかは、中間部のマネージャーが決めている。」
そう著者は言う。
これは、組織人に私にとっても身に覚えのありすぎる話だ。
みな、それぞれのポジションの仕事を全うしようとするあまり、大胆な行動はとりづらくなるのかもしれない。
下部の人員は「ふるい」にかかるようなアイデアを出すことはもちろん大事だが、「ふるいの目の細かさはマネージャー次第」というのがやきもきするポイントだろう。
会社の誰もやったことのないアイデアや、さらには市場でも新しいアイデアは、どのくらいの効果があるのか一か八かに思えるので、上司は安牌を取りたがる、というのも理解できる。
しかしそれらを放っておき、現状維持を選択することは、衰退する選択肢を選ぶことと同義である場合があることも、分かっておかないといけない。
よく投資の世界では「現状維持は実質損している」といったことが聞かれる。
投資を恐れて利率の低い銀行口座に貯金しているだけでは増えず、物価をはじめ支出は増え続けているので、実際は貯金の価値は目減りしている、という話。
ビジネスの世界でも同様だが、そのバランスを取ることが、経営者のセンスの問われるところだろう。
## 小さい組織に任せる
「大企業では小さな新市場に投資しにくいので、小さな組織を用意して任せる方が良い」というのが本書の主張。
大企業から見て小さな新市場は魅力的じゃないので、積極的に関わる人も少なければ、得られる売上も本業に比べてとても小さく、「それで事業としてやっていけるの？」となるだろう。
だから、小さな売上でも十分な小さな組織を作って任せる方が進むということかと理解した。
小さな組織なら、小さな売上でもモチベーションを高く保てる。
また、「人にとってプロジェクトが意味を持つのは、それが重要な顧客のニーズに応え、組織に貢献し、昇格の可能性を高める場合」と著者は言う。
「それやる意味あるの？」的状況のプロジェクトのマネージャーは、投資してもらうために社内を駆け回ることに労力を持って行かれてしまう、とも著者は言っており、これまた頭が飛んでいきそうなほど頷いた。
そんな意味でも、小さな組織でモチベーション高く進める方が良いのだろう。
## 不可知論的マーケティング
「破壊的イノベーションに直面したとき、マネージャーが打ち出す計画と戦略は、実行するためのものというより、学習し発見するための計画であるべき」と著者は言う。
市場の将来性を分かっていると思い込んでいるマネージャーより、不透明性を認識しているマネージャーの方が、柔軟に対応できる。
こんなとき、誰かが市場の輪郭をはっきりさせるまで待つという姿勢では乗り遅れる。
やったことのないもの、見たことのないものを、既存の社内の仕組みに無理に当てはめようとしても上手くいかないということかと理解した。
市場の未来は誰にも分からないのだからトラブルは起きるものだし、何が起きても修正できるように余力を残した上で計画を進めるべき。
## 変化に対応できる組織か否か
「変化に直面した組織を率いる経営者は、資源が確保できるか、成功するためのプロセスや価値基準があるかを検討しないといけない。慣例的に使ってきたプロセスは新しい問題に適しているか？」と著者は言う。
慣例の力は強い。
「うちのやり方はこうだから」「いつもこうしてきたから」と既存の方法に捉われているうちに、世の中はどんどん変わっていく。
だからその場合は、別の組織を買収するか、独立した組織をスパンアウトして作るかする方がいいというのが本書の主張。
しかし気をつけるのは、買収した企業の価値基準を親会社に合わせようとさせること。
それをすると、結局同じように変化に腰が重くなる。
## 性能の供給過剰
性能の向上がある一定のレベルに達すると、顧客は別の価値基準に価値を見出すようになる。
ハードディスクなら、処理速度が各社変わらなくなってきたら、次は小さくて軽いものに価値を見出す。
機能性、信頼性、利便性と、他社商品と差別化できなくなったら、もう価格しか見られない、というのが本書の主張。
作り手、売り手からすると「他とは違うのにお客さんは値段しか見てくれない！」と憤るかもしれないが、他者から見たらもう差はほとんど感じられない、ということは悲しいけどありそうだ。
私の仕事に関する家具について言えば、「機能性」はもう差はないだろう。「利便性」についてはLOWYAが「1台7役！」みたいな家具を販売しているが、あれに当たるか。「利便性」はECだろう。さらに「価格」も安いときた。こう考えると、LOWYAはめちゃくちゃ強い。
だから、たぶん「ズラす」のが良いのだろうと私は思う。例えば「家具」というジャンルをもっと細かく分けて、土俵を変えて戦う。