嶋田毅のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
論理思考
1.論点は何か?
まず何について考えるべきか?を把握する。
2.根拠は3つ
何かを主張する際に柱となる根拠を3つ考える。
3.それって本当?
根拠が事実かどうかを問う。何かを主張する際は、常にファクトベースであることを意識する。
4.反対者には反対者の論理がある。
相手の立場に立って考えることが、複眼思考の第一歩。
5.人は見たいものだけを見る。
6.客観的に見る。
7.空、雨、傘。
だから何? so what? という重要な問いかけが必要。
8.論点のすり替えを疑う。
9.内容と人格を分ける。
人格攻撃は何も生まない。内容に焦点を当てる。
10.直観に気をつける。
11.Keep It Simple, Stupid
KISSの法則。内容を絞り込んだ方が、かえって多くを伝えられる。
プレゼンテーションでは、1スライド1メッセージ。
問題解決
12.問題設定ができたら、解決は容易。
問題を正しく設定すること。
13.分けることは分かること。
全体を要素に分解することで本質に迫る。
その際、モレなくダブりなく行う。
モレを防ぐ手っ取り早い方法はその他。という項目を入れる。
14.何故。を5回繰り返す。
トヨタ流問題解決の基本。
15.仮説と検証を繰り返す。
いわゆる、当たりをつける行為。
16.Quick & Dirty
多少粗くても良いので、素早く。
17.必ず第三の道がある。
常識にとらわれず、柔軟に考える。
経営戦略
18.戦術のない戦略では、勝利への道のりは遠い。戦略のない戦術は敗北前の騒音である。
マクロ視点の戦略とミクロ視点の戦術のバランスが必要。
19.大事なのは、何をするか。ではなく、何をしないか。である。
限りある資源を有効に使う。
20.競争するのは最悪の戦略。
正面衝突は往々にして消耗戦となる。
勝てる戦を戦う。という発想が大切。
21.魅力的でない市場で稼ぐのは難しい。
参入する市場や業界を慎重に選ぶことが、どう戦うかより、重要である。
22.成長分野は混雑分野
レッドオーシャンを避ける。
23.ゲームのルールを作る。
ルールメーカーが最も高い利益を享受できる。
24.ORではなく、ANDを目指す。安易なトレードオフはやめる。
25.ベストプラクティスには解はない。
人真似には限界がある。
26.戦略は外に対して正しいだけではなく、内に対しても正しい必要がある。
実行したくなるような戦略でなくては、実行されない。
社内を動かすには以下を意識する。
＊知らない。を知っている状態にする。
＊できない。をできる状態にする。
＊やりたくない。をやりたい状態にする。
27.強いから生き残るのではない。適応するから生き残るのだ。
29.真似できないものを持っているか否かが重要だ。
30.CSVこそが競争優位に繋がる。
Creating Shared Value つまり、共通価値の実現。
31.神は細部に宿る。
マーケティング
32.マーケティングの目的はセリング(強引な営業)の必要をなくすこと。
買ってもらえる仕組みを作る。
33.顧客が欲しいのは1インチのドリルではなく、1インチの穴である。
本質的なニーズを見極める。
34.不満のある所にビジネスチャンスあり。
ギャップのある所も同様にビジネスチャンスがある。
35.人は見るまでその商品を欲しがらない。
36.相手と同じことをしようとした瞬間に負け。
37.傑作はシンプルなものである。
38.顧客に最初に思い出してもらえることが重要。
39.人の行動はほとんどが習慣。
44.人が先、顧客は後。
まず従業員を大切にする。
45.顧客は神様ではない。
顧客をビジネスパートナーとして正しく位置付ける。
リーダーシップ
46.100言って1伝わる。
47.人間は感情の動物。
感情の配慮なくして、人は言うことを聞かない。
信頼と共感も意識する。
48.リーダーに生まれるのではない。リーダーに育つのだ。
49.良きリーダーとやるためには、良きフォロワーとなれ。
50.人を動かすには模範を示すことが大切だ。それしかない。
山本五十六海軍大将。やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ。
52.フィードバックに過剰はない。
53.しゃべるな、聴け。
54.教えることが最高の学び方
56.見て、感じて、変化する。
視覚と心に訴えかけることが、人の行動を変える上での鍵。
組織
57.組織は戦略に従う。
組織は戦略遂行に適したものでなくてはならない。
59.問題は誰をバスに乗せるかだ。
つまり、採用こそが組織の様々な要素に影響を与える。
60.器が人を作る。
仕事や責任の与え方で人の成長が決まる。
定量分析
62.数字だからこそ疑え。
64.apple to apple
比較する意味ある数字から意味合いを引き出す。
65.額、率、当たり。
多面的に数字を見る。
66.目で考える。
グラフ化して直感的に考える。
67.ない数字はbest estimate で作り出す。
フェルミ推定と似た考え方。
69.平均値は平均の像ではない。
中央値が参考になる場合もある。
アカウンティング(会計)
71.会計が分からない=経営が分からないということ。
72.信用は透明性から。
正しい報告が長い目で見た時にはペイする。
73.財務諸表には意思が反映される。
財務諸表と言えど、多少の許容範囲があり、経営者の意思が反映される。
74.人は測定させるものにしか興味を示さない。
つまり、見える化することで人々の関心を高める。
76.PDCAはあらゆるフレームワークを包含する。
ファイナンス
77.キャッシュが王様。
現金がなければ、会社は回らない。
78.目先のペニーははるか先の1ドルに等しい。
未来の金銭は、現在の価値に割り引いて考える必要がある。
80.借金は素晴らしい。
81.卵は同じ籠に入れるな。
新事業創造
82.完璧より、やる方がいい。
まずはやってみることが重要。
83.早く低コストで失敗しろ。
84.早く行きたいなら一人で、遠くへ行きたいなら、みんなで行け。
大をなすには、多くの人を巻き込む必要がある。
85.Noと言うな、How と聞け。
頭ごなしの否定はNG。
86.量は質に転化する。
数が揃えば、当たりが含まれる可能性も上がる。
87.5分で考えつくことは、ライバルも5分で考えつく。
粘り強く考えることが、差別化に繋がる。
88.モノではなく、コト作り。
モノはビジネスモデルの一部に過ぎない。
89.寿司屋とは寿司で客寄せして、酒で儲ける飲食店である。
儲けのメリハリをしっかりと考える。
90.Winner takes all
2位ではダメなビジネスがある。
91.アントレプレナーシップは学べる。
起業家精神は一部の限定された人固有のものではない。
92.制約は自分だけ。
経営資源はその気さえあれば手に入るもの。
交渉、説得、会議
93.Win -win or No deal
94.オレンジの皮か中身か。
同じものに対しても感じる価値は異なる。
Win-winの妥協点を生み出すセオリーは、自分は重視していないけれど、相手が重視しているものと、自分は重視しているけど、相手があまり重視していないものをお互い交換すること。
95.目標の高さが合意レベルを決める。
高い目標を持てるか否かが交渉結果を左右する。
96.感情、規範、利得
人を説得する際の三つのレバー。
98.議論の目的は勝利ではなく、改革である。
99.みんなの意見は案外正しい。
集合知のパワーを知る。
100.会議の目的とその貢献を明示する。
さすがに参考になる考え方が多い。 -
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Posted by ブクログ
ビジネススクールで教えている武器としてのITスキル
2018/4/20 著：グロービス経営大学院
MBAの知識・スキルは重要であるが、テクノロジーの知識・スキルとうまく合わせていかないと、勝てなくなってきている。つまり、新時代のMBAのスキルが求められている。
本書は、テクノロジー試合のMBA（テクノべート教育。テクノべーとはテクノロジー＋イノベートを指す）にいち早く舵を切ってきたグロービスが、前提知識ゼロからITをビジネスに活かすセンスや素養を身につけられるよう以下の3章により説明している。
①コンピュータ＋データの基本スキル
②戦略・マーケティングの基本スキル
③リーダーシップ・組織の基本スキル
ITが大事ということは誰しもがよくわかっている。そしてITとMBAがクロスすることによってもたらされる知識の深さと広がりによる自己の成長も計り知れない。
私自身ITがまったくもってわかってないとは思わないが、専門家やそれに携わっている人から見れば知識も経験も雲泥の差であることはわかっている。それを自覚して本書を読めば、しらないことだらけでもあり、それがどう役立つのかも理解できていない自分がいた。
技術の進歩はすごいもので本書では基本的なことが紹介されているものの知らない知識も非常に多かった。楽しいとまではいかないものの、置いて行かれることのないスピードと難易度で書かれているのは良書の証である。
目を背けず自分の領域ではないと決めつけず貪欲に吸収したい。 -
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グロービズの露時間シンキングの入門の内容がまとまった本。
1章は、基本のルールは4つだけとして①so what ②なぜなら／だから ③ファクトに結びつける ④論点を押さえて全体をバランスよく
2章は、5つの型として、①MECE ②ロジックツリー ③マトリクス ④フロー図 ⑤関係図 を紹介している。
3章は、フレームワークの例として、３Ｃ、４Ｐ、心技体、ＳＷＯＴ、ポジショニングマップ・パーセプションマップ、バリューチェーン（フロー図）、５つの力を紹介している。
４章は、説得力のある主張として、ピラミッドストラクチャー（階層構造）を利用した主張の構成を解説している。
５章は、問題解決として、①問題の特定 ②問題個所の特定、③原因分析 ④解決策の立案 としている。
全体としてはロジカルシンキングのエッセンスと全体像をスキルではなく、学び方がわかる本だと感じた。 -
Posted by ブクログ
ネタバレMBAの要点がまとまっている良著。
＜メモ＞
・論点のすり替えを疑え。定義や前提の話にすり替えたり、個別論の前に一般論にすり替えたり、本論とプロセスや手続きの話を混同させるなどがある。
・シンプルにする方がより多くのことが伝わりやすい。
・必ず第3の道がある。
・業界の魅力度 市場規模、成長性、儲けやすさ
・ORでなくANDを目指せ
・ベストプラクティスに解はない。未来志向でない。自社の強みを弱める可能性がある。
・社内を動かすためにに
知らないを知っているという状態にする。
できないをできる状態にする。
やりたくないをやりたい状態にする
・習慣化を強固にするには
ポイントカードなどで囲い込む
本体を安くし、消耗品で儲ける
学校病院など多くの消費者が初めて触れる場に導入し、試用してもらう
・人間は感情の動物
信頼、共感が重要。
・目標値の高さが合意レベルを決める
交渉は問題解決のために行う共同作業
会社の代表であるという意識
志を高く持つ
・説得の3層構造
感情で相手を説得のテーブルへ
規範と利得で相手に納得してもらう -
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Posted by ブクログ
ネタバレグロービス著。ＩＴスキルを仕事上でバリバリと使いこなす必要はないまでも、それらの考え方や枠組みを素養として身につけることで、、という本。
感想。
企画通りの本で良い。後半は来たる時代の働き方論、リーダーシップ論に割いていて、内容自体は共感するが、そこはこの本でなくとも良い。
備忘録。
・問題の定義をするのは100%人間の仕事。
・コンピュータは記憶装置からデータを読みだして、計算して、記憶装置に結果を返すこと（＝処理）を、繰り返し行うのみ。
・アルゴリズムとは、コンピュータを利用して与えられた課題を解決する為の処理手順のこと。ビジネスパーソンは、プログラミング言語よりもアルゴリズムを理解することを優先した方が良い。
・プログラムはオープンが当たり前。
・ＩＴシステム構築の手順。①ＩＴを使って実現したいことを考える、②それをアルゴリズムに落とす、③プログラミングをする、④実際に想定通り動くかテストする、⑤使い始める。プロジェクトがうまく進まないのは①や②に原因があることが多い。
・プログラミングご出来る人と、アルゴリズムが考えられる人はべつ。
・ビッグデータの価値の本質は、データに潜むパターンの抽出にある。
・過去に何度も行われた業務は、たとえ高度な知識を求められる業務であっても、コンピュータに取って代わられる可能性あり。
・ただし相関関係を示せるが、因果関係、相関する理由をコンピュータは説明できない。
・コンサルタントの得意な、問題解決におけるwhere,why,howも、コンピュータに置き換わるかもしれない。
・これからの時代はビジョンを示し、他の人々を引っ張る力が必要。
・今のビジネスは、社外の人と協業し合うネットワークが欠かせない。関わる人が全てパートナーと考えるべき。自分の都合を業者に押し付けるような仕事の仕方は無理。 -
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Posted by ブクログ
追いつめられると選択肢が狭まるように感じる。必ず第三の道がある。
何をするか、ではなく何をしないか、を考える。
強いから生き残るのではなく、変化するから生き残るのだ。
人は見るまでその商品を欲しがらない。自分の欲しい商品を人は知らない。
法人顧客の最大の関心事は、社内の評価である。
人間は感情の動物。相手のメンツをつぶさない、自尊心に配慮すれば人は動く。
人間はインセンティブの奴隷。コブラの飼育や残業代など、意図せざる結果に注意すること。
早くいきたいならひとりで行け、遠くへ行きたいならみんなで行け。
寿司屋は、寿司で客寄せして酒で儲ける。
返報性の法則と一貫性の法則に注意せよ。 -
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Posted by ブクログ
・ロジカルシンキングのいちばん基本となるルールは、次の四つに集約。
①「そう/そうじゃない」を明確にする
②「なぜなる」「だから」で話を展開する
③ファクトに結び付ける
④論点を抑え、全体をバランスよく考える
・大切なことは、結論をはっきりさせる。
・日頃からあいまいなグレーのものをそのまま放っておくのではなく、白か黒かはっきりさせる思考習慣を身に着ける。
・ロジカルシンキングで自分の主張をまとめる際に、最初にやらなければならないのは「イシュー」を明確にすること。イシューとは「考えるべきこと」「議論すべきこと」、「議題」の意味で、「論点」と言い換えてもいい。何らかの主張をしようとするとき、このイシューがはっきりとしていないと、主張そのものがぶれてしまい、まとまりがなくなってしまう。
・情報というものは、ただ集めるだけならいらでも集められる。リサーチする際には、目的を正しく認識したうえで、どのような情報をどのように集めるかを最初に考える必要がある。最終的にピラミッドストラクチャーで説得力のある主張をするために行うリサーチでは、目的と集めるべき情報は、「枠の足りない部分を埋めるファクト」、「すでにあるファクトが正しいのか検証するファクト」となる。
・キーラインメッセージ葉「私はこれを主張します。なぜなら○○と△△と□□だからです」のように、ピラミッドストラクチャーを支える、一番重要な柱にあたるもの。ここがしっかりしていないとロジックそのものが揺らいでしまう。三段目より下は、それほどMECEにこだわることはない。しかしキーラインは別。直接主張を支える部分でおおきなもれがあっては、とたんに説得力がなくなってしまう。逆に言えば、ここまでしっかり枠組みを考えて「柱」ができていれば、ロジックの強固さは保たれる。イメージとしては、八～九割程度MECE感があれば十分。
・実際の作業としては、ボトムアップとトップダウンの両方向でロジックを組み立て、チェックをし、またロジックを組み立て、と上と下を行ったり来たりしてピラミッドストラクチャーを完成させていく。
・若手のコンサルタントは、いかによいSO WHATを出すかと叩き込まれる。それはSO WHATを考えるほうがWHYに比べて難しいから。
・ロジカルシンキングで問題の本質をとらえ解決を導き出すためには、四つのステップに沿って考えていく。
①問題の特定
まうｚは解決しなければならない課題を決定する。正しい解決には、正しい問題設定からのみ生まれてくるといっても過言ではない。WHY 何が問題なのかから、すべてはスタートする。これは、今まで議論してきて、イシュー（論点）を正しく設定るるということともほぼ同じ意味あい。
②問題個所の特定
①で特定した問題において、最も重要な個所を見つけ出す。問題の大きさはもちろんのこと、その問題を改善することによってどれだけの効果が出るのか、つまり改善感度の高い個所を特定する。WHERE どこが最も改善感度の高い問題箇所なのかの質問をする。
③原因分析
②で特定した問題個所について、なぜその問題が生じているのかを徹底的に追求し、解決すべき本質的な原因を明らかにする。WHY なぜ問題が生じているのかを問いかける。なお、WHEREも重要だがWHYの問いかけは、通常一回で終わることはない。本質的な原因追及に至るまで、なぜ、なぜ、なぜを深堀して考える必要がある。
・問題とは、解決しなければならない課題と書いたが、もう少し具体的に書くとあるべき姿と現状との差とばる。あるべき姿と現状が一致していれば何の問題もないが、現実にはそうしてケースは多くない。あるべき姿と現状に違いがある場合は、それをできるだけ小さくし埋める努力をする必要があり、その作業こそが問題解決。