小田理一郎のレビュー一覧

世界はシステムで動く ― いま起きていることの本質をつかむ考え方

ドネラ・H・メドウズ / 小田理一郎 / 枝廣淳子

仕事でお世話になっているシステムベンダーさんのお薦めの書。といっても、いわゆるシステムの話ではなく、もっと広く世の中は総じてシステムで成り立っているという、システム思考の話である。
解説より。
「本書では、システム思考の基本的な原則や、身の周りにあるシステムをどのように捉えればよいかを指南している。」
「共通するプロセスは、（1）『何が起こっているか」』をありのままに見つめ（指標）、（2）なぜ起こっているかを説明できるものごとのつながりを見いだし（システムの観察）、(3)レバレッジ・ポイントと呼ばれる効果的な介入ポイントを特定して働きかけを探り（イノベーション）、(4)その実施や移行のための戦略を築いて(戦略)、(5)リソースを動員する人たちの合意を得る(合意)ことである。」
以下、本文より。
「システム思考は、構造（ストック、フロー、フィードバックの図）と挙動（時系列グラフ）の間を、絶えず行ったり来たりします。システム思考家は、スリンキーを話す手（出来事）とその結果としての振動（挙動）と、スリンキーのらせん状のコイルの機械的な特徴（構造）の間のつながりを理解しようとします。」
「『物事にはどれぐらいの時間が必要か』について、私たちは繰り返しびっくりさせられます。ジェイ・フォレスターはよく、こう言っていました。『建設や処理の時間的後れをモデル化するときには、そのシステムの中にいるすべての人にその時間的遅れはどのくらいの長さだと思うかを尋ねて、最も妥当だと思われる数字を考え、それを３倍しなさい』」
「限定合理性とは、『人は自分の持っている情報に基づいてきわめて合理的な意思決定を行う』ということです。」
「直視しましょう。世界はごちゃごちゃだということを。非線形で、乱流のようで、ダイナミックなのです。数学的に美しい等式ではなく、どこか別の場所へ向かう道上でのつかの間の挙動に時間を費やします。自己組織化し、進化します。多様性と画一性を作り出します。それが、世界を興味深いものにし、美しいものにするのです。それがあるから、世界は機能するのです。」


■再生可能な資源システムに起こりうる挙動
・行き過ぎてから、持続可能な平衡状態へと調節する
・その平衡状態を超えて行き過ぎ、その後、平衡点あたりで振動する
・行き過ぎて、その後、資源とその資源に依存している業界が崩壊する

　レジリエンス、自己組織化、ヒエラルキーという３つのものがあるから、ダイナミックなシステムはつねにうまく機能することができます。システムのこういった特性を促進・管理することは、長期的に機能する能力を向上させ、持続可能なものにできます。

■限定合理性
「人は自分の持っている情報に基づいてきわめて合理的な意思決定を行う」

　行動科学者は、「私たちは、自分の持っている不完全な情報を完全に解釈することすらしない」と言います。リスクの認識を誤り、物事について実際よりもずっと危険だと考えたり、実際よりもずっと危険ではないと考えたりします。私たちは”誇張された現在”に生きているのです。最近の経験には過大に注意を払い、それよりも過去の経験にはほとんど注意を払わず、長期的な挙動よりも現在の出来事を重視することになります。経済的にも環境的にも意味をなさないほど、未来を軽視します。入ってくるシグナルのすべてに、ふさわしい重きを置きません。自分の好まないニュースや、自分のメンタル・モデルに合わない情報はどれも受け入れません。つまり、私たちは、システム全体は言うに及ばず、自分個人にとってのよいことを最大化する意思決定すらしないのです。

■オランダの家庭の電力 メーター
　アムステルダムの近くに、一戸建ての家が建ち並ぶ住宅地があります。同じ時期にどれも同じように作られた家です。そう、ほぼ同じように、ということです。理由はわからないが、何軒かの家の電力メーターは地下に設置され、ほかの家の電力メーターは玄関に設置されていたからです。
　その電力メーターは、ガラスの球体の中に小さな金属の輪が水平に置かれたものでした。その家庭が電力を使えば使うほど、その輪の回転が速くなり、目盛盤がこれまでに使ったキロワット時を加算していくのです。
　1970年代初めに石油が輸出禁止となり、エネルギー危機が到来した時、オランダ人は自分たちのエネルギー使用に細かく注意を払うようになりました。そこでわかったのは、この住宅地の何軒かの家の電気消費量は、他の家より3分の1少ないということでした。だれにも説明できませんでした。どの家も電力料金の単価は同じでしたし、どの家にも同じような家族が住んでいたのです。
　結局のところ、違っていたのは電力メーターの設置場所でした。
　電力消費量が多い家族は、メーターが地下に置かれた家に住んでいました。地下ではほとんど目にすることはありません。電力消費量が少ない家庭の家は、メーターが玄関に設置されていました。小さな輪が回って月の電気料金が上がっていくそばを、1日に何度もみんなが通るのでした。

　共有地を搾取する人の動機は理解しがたいと思うのなら、「自分はどのくらい進んで、大気汚染を減らすために、自動車の相乗りをするだろうか?汚したときはいつも自分できれいにしようとするか?」と自問してみてください。共有地のシステムでは、その構造から、コミュニティ全体や将来に対して責任のある行動よりも、利己的な行動のほうが、便利で儲かるものになるのです。
　共有地の悲劇を避けるには、3つの方法があります。
・教育し、勧告する。共有地を制限なく使うことの結果が人々に見えるようにする。みんなのモラルに訴える。控えめにするよう説得する。違反する人には、社会的に非難したり、「地獄に落ちる」と脅したりする。
・共有地を私有化する。共有地を分割し、各自が自分自身の行動の結果を受け取るようにする。自分の私的資源の許容量以下に抑える自制心を欠く人がいた場合、損なうのは当人の分だけであって、他の人には損害は及ばない。
・共有地を規制する。ギャレット・ハーディンはこの選択肢をぶっきらぼうに、「相互の合意による相互強制」と呼んでいます。規制には、ある行動を全面的に禁止することから、割当制、許可制、課税、奨励策まで、多くの形態がありえます。効果を出すためには、取り締まりや罰金で、規制を施行する必要があります。


　パラダイムにしがみつく人々(つまり、私たちのほぼ全員)は、「自分の考えていることはすべて、間違いなく無意味だ」という大きな可能性を一瞥すると、急いでペダルを踏んで反対の方向へ行ってしまいます。たしかに、「行動すること」は言うに及ばず、「存在すること」にも、力も、コントロールも、理解も、理由すらありません。「どんな世界観にも確実なものはない」という概念に具体化されています。しかし、実際には、瞬間的にせよ、生涯にわたってにせよ、この考え方を受け入れることができた人はだれでも、それが根本的な力を与えてくれる土台であることに気がつきます。正しいバラダイムは存在していないのであれば、どれであっても自分の目的を達成する役に立つものを選ぶことができます。どこで目的を得ればよいかわからなければ、宇宙に耳を傾けることができます。
　パラダイムを超越したこの「極み」の領域で、人々は中毒を捨て去り、不変の喜びの中に生き、帝国を打ち倒し、拘留されるか、火あぶりの刑に処されるか、はりつけになるか、撃たれるかし、何千年も続く影響をもたらすのです。


　できるならば、十戒に1番目の掟を付け加えたいと思います。「汝、情報をゆがめたり、遅らせたり、伏せたりするなかれ」。情報の流れを混乱させることで、システムをめちゃくちゃにすることができます。よりタイムリーで正確で完全な情報を与えることができれば、驚くほど簡単をよりよく機能させることができます。


　定量化が難しいなら存在しないことにしよう」ということにすると、誤ったモデルになってしまいます。重要なものではなく、測りやすいものを中心に目標を設定することから陥るシステムの落とし穴については、すでに見てきました。ですから、その落とし穴にはまってはいけません。人は、数える能力だけではなく、質を評価する能力も授かっているのです。質を検知するようにしてください。質の存在・不在を検出して歩く、”うるさいガイガーカウンター”になってください。
　何かが醜悪であれば、そう言いましょう。悪趣味なもの、不適切なもの、釣り合いがとれていないもの、持続不可能なもの、道義に反するもの、環境を劣化させるもの、人間をおとしめるものは、黙って見過ごしてはなりません。「定義し、測定できないなら、注意を払う必要はない」という作戦に足止めをくらってはいけません。だれも、正義、民主主義、安全、自由、真実、愛を定義したり測定したりすることはできません。どんな価値も、定義したり測ったりできる人はいないのです。しかし、それらのために声を上げる人がいなければ、システムがそれらを生み出すよう作られていなければ、私たちがそれらについて話し、そのあるなしを示さなければ、そういったものはなくなってしまうでしょう。
　

　わからないときにすべきことは、虚勢を張ったり凍りついたりするのではなく、学ぶことです。学ぶのは、実験によってです。または、パックミンスター・フラーが言うように、「試行錯誤」どころか「試行錯誤・錯誤・錯誤」によって学ぶのです。複雑なシステムの世界では、逸脱を許さない硬直的な指示を手に進んでいくことは適切ではありません。「進路から外れない」のがよい考えであるのは、自分が正しい方向に進んでいると確信できるときだけです。実際はそうではないのに、自分は掌握しているというふりをすると、過ちを招くだけではなく、過ちから学ぶこともできなくなります。学ぶ際に適切なのは、小さなステップで、つねにモニタリングしながら進み、その先に何があるのかがよりわかるにつれ、進路変更を厭わないことです。
　それは大変なことです。間違えること、そして、より大変なことに、その過ちを認めることな心理学者のダン・マイケルが「誤りの受容」と呼ぶものなのです。自分の誤りを受け入れるには大きな勇気が要ります。



■システムの定義
・システム(System):一連の要素や部分が整然と組織され、相互につながったもので、多くの場合「機能」または「目的」と称される、特徴的な一連の挙動を生み出すパターンや構造を持つ。
・ストック(Stock):時間をかけてシステムに貯まってきた物質や情報の蓄積。
・フロー(Flow):ある時間軸で、ストックに入ってくる、またはストックから出ていく物質や情報。
・ダイナミクス(Dynamics):システムやその部分の経時的な挙動。
・フィードバック・ループ(Feedbackloop):ストックの変化が、その同じストックへのインフローまたはアウトフローに影響を与えることができるメカニズム(ルールや情報の流れ、シグナル)。ストックからの因果のつながりが、そのストックの水準によって決まってくる一連の意思決定や行動を通して、ふたたび、そのストックを変えるフローとして戻ってくる。
・バランス型フィードバック・ループ(Balancingfeedbackloop):安定に向かう、目標追求型の調整フィードバック・ループ。どの方向への変化かにかかわらず、システムに課せられる変化に逆行・反転しようとするため「負のフィードバック・ルーブ」とも呼ばれる。
・自己強化型フィードバック・ループ(Reinforcing feedback loop): 増幅・強化型のフィードバック・ループ。変化の方向性を強化するため、「正のフィードバック・ルーブ」とも呼ばれる。悪循環または好循環。
・支配のシフト(Shifting dominance):競合するフィードバック・ループの相対的な強さが、経時的に変化すること。
・レジリエンス(Resilience):かく乱から回復するシステムの能力。外的な力による変化のあとの、復旧・回復・立ち直る能力。
・自己組織化(Self-organization):新しい構造を作り出し、学び、多様化するよう、自らを構造化するシステムの能力。
・ヒエラルキー(Hierarchy):より大きなシステムを作り出すやり方で組織されているシステム。システムの中にサブシステムがある。
・部分最適化(Suboptimization):システム全体の目標を犠牲に、サブシステムの目標を優先することから生まれる挙動。
・動的な均衡状態(Dynamic equilibrium):インフローとアウトフローにもかかわらず、ストックの状態(その水準や規模)が安定して変わらない状態。インフローの合計がアウトフローの合計と等しい時のみ起こりうる。
・線形の関係(Linear relationship):原因と結果が比例するシステム内のふたつの要素の関係性。グラフ上では直線として描くことができる。その影響は追加的。・非線形の関係(Nonlinear relationship):原因が比例的な(直線的な)結果を生み出さないシステム内のふたつの要素の関係性。
・制約要因(Limiting factor):ある具体的な瞬間に、システムの活動を制限するのに必要なシステムのインプット。
・限定合理性(Bounded rationality 122 頁):システムのある一部では合理的であるものの、より大き 文脈や、より幅広いシステムの一部として捉えたときには、合理的ではない意思決定や行動を導く論理。
・原型(Archetypes): 特徵的な挙動パターンを作り出す、よく見られるシステム構造。

■システムの原則のまとめ
システム
・システムは部分の総和以上のものである。
・システムの相互のつながりの多くは、情報の流れを通じて作動する。
・システムの中でも最も目につかない部分である機能や目的が、システムの挙動を決める上で最 も重要であることが多い。
・システムの構造がシステムの挙動の源泉である。システムの挙動は、経時的な一連の出来事としてその姿を現す。

ストック、フロー、動的な均衡状態
・ストックとは、システム内の変化するフローの歴史の記憶である。
・インフローの合計がアウトフローの合計を上回れば、ストックの水準は上昇する。
・アウトフローの合計がインフローの合計を上回れば、ストックの水準は下落する。
・アウトフローの合計がインフローの合計と等しければ、ストックの水準は変化しない――動的な均衡状態に保たれることになる。
・ストックは、アウトフローのペースを落とすことによっても、インフローのペースを上げることによっても、増やすことができる。
・ストックはシステム内で、時間的遅れ、バッファー、衝撃吸収材として機能する。
・ストックは、インフローとアウトフローを切り離し、独立したものにすることができる。

フィードバック・ルーブ
・フィードバック・ループはストックから、ストックの水準によって定められる一連の意思決定やルール、物理的な法則、行動を経由し、フローを通してふたたび戻ってストックを変える、閉じた因果関係の連鎖。
・バランス型フィードバック・ルーブは、システムの中で釣り合いをとろうとする、または目標追求型の構造で、安定性と変化への抵抗の両方を生み出す。
・自己強化型フィードバック・ループは、自らを強化するもので、時間の経過とともに、幾何級数的な成長または暴走型の崩壊につながる。
・フィードバック・ループ(非物理的なフィードバックですら)のもたらす情報が影響を与えうるのは、将来の挙動だけである。いま現在のフィードバックを駆動している挙動を正すことができるほどの素早さでシグナルを届けることはできない。
・ストック維持型のバランス型フィードバック・ルーブは、そのストックに影響を与えるインフローまたはアウトフローのプロセスを補うよう、適切に目標を設定しなくてはならない。そうでなければ、フィードバック・プロセスはストックの目標に足りなかったり行き過ぎたりすることになる。
・似たようなフィードバック構造を持つシステムは、似たようなダイナミクスの挙動を生み出す。

支配のシフト、時間的遅れ、振動
・システムの複雑な挙動はフィードバック・ループブが、続いて別の相対的な強さがシフトし、最初にあるルー別のループが挙動を支配するにつれて生じることが多い。
・バランス型フィードバック・ループにおける時間的遅れは、システムの振動を生じさせる可能性がある。
・時間的遅れの長さを変えることは、システムの挙動を大きく変える可能性がある。

シナリオとモデルのテスト
・システムのダイナミクスのモデルは、起こりうる将来を探り、「もし~だったら?」と問う。
・モデルが役に立つかどうかを決めるのは、「その推進力となっているシナリオが現実的かどうか」だけではなく(だれも確かなことはわからないので)、「現実的な挙動パターンに対応するかどうか」でもある。

システムに対する制約
・幾何級数的に成長する物理的なシステムでは、少なくともひとつの成長を推進する自己強化型ループと、少なくともひとつの成長を制約するバランス型ループがあるはずである。有限の環境において永久に成長するシステムはないからだ。
・再生不可能な資源は、ストックの制約を受ける。・再生可能な資源は、フローの制約を受ける。

レジリエンス、自己組織化、ヒエラルキー
・レジリエンスにはつねに限界がある。
・システムは生産性や安定性のためだけでなく、レジリエンスのためにも管理される必要がある。
・システムは自己組織化の特性を持つことが多い。自らを構造化し、新しい行動を作り出し、学び、多様化し、複雑化する能力である。
・ヒエラルキーのあるシステムは、ボトムアップで進化する。ヒエラルキーの上層の目的は、下層の目的に資することである。

システムにびっくりさせられる理由
・システム内の多くの関係は、非線形である。
・切り離されたシステムはない。世界はつながっている。システムのどこに境界線を引くかは、議論の目的による。
・どのタイミングであっても、システムにとって最も重要なインプットは、最も制約的なものである。
・複数のインプットとアウトプットを有する物理的なものは何であっても、層状の限界に取り囲まれている。
・成長にはつねに限界がある。
・あるものの量が限界に向かって幾何級数的に成長する場合、驚くほど短時間でその限界に達する。フィードバック・ループに長い時間的遅れがある場合、何らかの「先を見ること」が極めて重要である。
・システム内のそれぞれの主体者の限定合理性は、システム全体の幸せを高める意思決定をもたらさない可能性がある。

メンタル・モデル
・「世界について知っている」と考えていることはすべてモデルである。
・私たちのモデルは世界と強く調和している。
・私たちのモデルは、実際の世界をすべて代表するにははるかに足りない。

■システムの落とし穴から逃れる
施策への抵抗
・落とし穴:さまざまな主体者がさまざまな目標に向かってシステムのストックを引っ張ろうとするとき、結果として、施策への抵抗が生じる場合がある。どんな新しい施策でも、効果的なものであれば特に、他の主体者の目標からさらに遠くへとシステムの状態を引っ張ることになり、さらなる抵抗を生み出し、だれも好まない結果を維持するために、だれもが大きな努力をすることになる。
・脱出法:手放すこと。すべての主体者を集めて、抵抗のために使っていたエネルギーを用いて、すべての目標を実現するための相互に満足のいくやり方を模索すること。または、全員が力をるための相互に満あわせて引き寄せることのできる、より大きくて重要な目標を定義し直すこと。

■共有地の悲劇
・落とし穴:共有の資源があるとき、どの利用者もその利用から直接的に利益を得るが、その過剰な利用のコストは全員と分かち合うことになる。したがって、資源の状態から、資源の利用者の意思決定へのフィードバックはとても弱いものになる。その結果、資源は過剰に利用され、減衰し、最後には、だれにも使えなくなってしまう。
・脱出法:利用者への教育や勧告をし、資源の過剰利用の結果が理解できるようにする。また、各自が自分の過剰利用の直接的な結果を感じられるよう資源を私有化するか、(私有化できない資源もたくさんあるので)利用者全員の資源へのアクセスを規制することによって、欠けているフィードバックのつながりを取り戻したり強めたりする。

■低パフォーマンスへの漂流
・落とし穴:パフォーマンスの基準が過去のパフォーマンスに左右されることを許していると(特に、悪いものに偏って過去のパフォーマンスを認知していると)、目標のなし崩しの自己強化型フィードバック・ループが生まれ、システムは低いパフォーマンスへと少しずつ流されていく。
・脱出法:パフォーマンスの標準を絶対的なものにしておくこと。さらによいのは、最悪のパフォーマンスにやる気をそがれるのではなく、実際の最良のパフォーマンスによって、基準を良のパフォーマンスにド高めていくこと。高いパフォーマンスへの漂流を設定すること!

■エスカレート
・落とし穴:ひとつのストックの状態が、他のストックの状態を上回ろうとすることで決定されるとき(逆も同じ)、そこには自己強化型フィードバック・ループが存在し、そのシステムを、軍拡や富の競争、中傷キャンペーン、エスカレートする騒がしさや暴力に引きずり込む。エスカレートは幾何級数的で、驚くほどあっという間に極端な状態につながる可能性がある。何も手を打たなければ、そのスパイラルはだれかの崩壊によって終止符を打たれることになるだろう。なぜなら、幾何級数的な成長は永久には続けられないからだ。
・脱出法:この落とし穴から脱出する最善の方法は、その落とし穴の深みに入らないようにすること。エスカレートのシステムにはまったら、競争を拒むこと(一方的な武装解除)で、自己強化型ループを断つことができる。または、エスカレートを統制するバランス型ルーブを持つ新しいシステムを交渉することができる。

成功者はさらに成功する
・落とし穴:競争の勝者が再び勝つための手段を報酬として与えられるシステムになっていると、自己強化型フィードバック・ループが形成され、そのループが阻害されることなく回ると、最後に勝者はすべてを得て、敗者は消え失せることになる。
・脱出法:多様化すること。それによって、競争に負けている人がゲームから降りて、新たにゲームを始めることができるようになる。だれであれひとりの勝者が手に入れられる割合を厳しく制限すること(独占禁止法)。条件を公平にする施策。それによって、最強のプレーヤーの優位性の一部を取り除いたり、最も弱いプレーヤーの優位性を高めたりする。次回の競争に傷りを生じないように、成功に対する報酬を工夫する施策。

介入者への責任転嫁
・落とし穴:責任転嫁、依存、中毒が生じるのは、「システムの問題に対する解決策が、症状を減らす(または隠す)が、根本的な問題を解決することはなにもしない」ときである。人の知覚を鈍らせる物質にせよ、根本的な問題を隠す施策にせよ、選んだ、麻薬”は、実際の問題を解決しうる行動のじゃまをする。
　問題を正すための介入によって、元々のシステムの自己維持力が弱まったり損なわれたりすると、その後、破壊的な自己強化型フィードバック・ループが動き出す。システムは悪化し、すると、解決策がさらに多く必要となる。システムは、介入への依存度を高めるようにな自らの望ましい状態を維持することはますますできなくなっていくだろう。
・脱出法:繰り返しになるが、この落とし穴を避ける最善の方法は、落とし穴にはまらないことである。実際には問題に取り組むわけではない、症状を和らげたり、シグナルを否定するような施策に注意すること。短期的な苦痛の除去に注目するのをやめ、長期的な再構築に注力する。自分が介入者なのであれば、システム自体の問題解決能力を取り戻す、または高めるようなやり方で取り組み、そのあと、自分自身は身を引くこと。
　もし自分が支えがたいほど依存している側なのであれば、介入を外すまえに、自分のシステム自体の能力を構築して戻しておくこと。早ければ早いほどよい。先送りにすればするほど、抜け出すプロセスは困難なものになるだろう。

ルールのすり抜け
・落とし穴:システムを統治するルールは、ルールのすり抜けにつながる可能性がある。それは、「ルールに従っている」、「目標を達成している」という見かけを与えながら、実際にはシステムをゆがめる、邪悪な行動である。
・脱出法:ルールのすり抜けの方向ではなく、ルールの目的を達成する方向に創造性を解き放つよう、ルールを設計したり、設計し直すこと。

間違った目標の追求
・落とし穴:システムの挙動は、フィードバック・ループの目標に特に敏感である。目標(ルールを満足したという指標)の定義が不正確または不完全だと、システムは従順に機能して、実際には意図していない、または望んでいない結果を生み出すかもしれない。
・脱出法:システムの実際の福利を反映する指標や目標を明確に示すこと。特に、「結果」と「それを得るための努力」を混合しないように気をつけること。そうでないと、「結果」ではなく、「努力」を生み出すシステムになってしまうだろう。


システムに介入すべき場所(有効性の増す順)
12 数字:補助金、税金、基準などの定数やパラメーター平などの定数やパラメーター
11 バッファー:フローと比較したときの安定化させるストックとその結節点
10 ストックとフローの構造:物理的なシステムとその結節点
9 時間的遅れ:システムの変化の速度に対する時間の長さ
8 バランス型フィードバック・ルーブ:そのフィードバックが正そうとしている影響に比べてのフィードバックの強さ
7 自己強化型フィードバック・ルーブルーブを動かす増幅の強さ
6 情報の流れ:「だれが情報にアクセスでき、だれができないか」の構造
5 ルール:インセンティブ、罰、制約
4 自己組織化:システム構造を追加、変化、進化させる力
3 目標:システムの目的または機能
2 パラダイム:そこからシステム(目標、構造、ルール、時間的遅れ、パラメーター)が生まれる考の大きさ
1 パラダイムを超越する


システムの世界に生きるための指針
1 システムのビートを理解する
2 自分のメンタル・モデルを白日にさらす
3 情報を大事に考え、尊重し、広げるシステムの概念で強化する
4 言葉は注意して用い、大事なものに注意を払う
5 測定可能なものだけではなく、大事なものに注意を払う
6 フィードバック・システムのためのフィードバック方針をつくる
7 全体の善を求める
8システムの知恵に耳を傾ける
9 システムの中の責任のありかを見つける
10 謙虚であり続け、学習者であり続ける
11 複雑性を祝福する
12 時間軸を伸ばす
13 学問の”領域”に逆らう
14 思いやりの境界線を拡大する
15 善の目標を損なわない

「学習する組織」入門 ― 自分・チーム・会社が変わる 持続的成長の技術と実践

小田理一郎

今日の事業環境において、ますます激しく変動し、不確実性が増している。その中で変化への適応力をもち、常に進化し続けるために、「学習能力」を身につける必要がある。
本書は「学習する組織」を、ストーリーと演習を織り交ぜてわかりやすく解説している。

社会変革のシナリオ・プランニング ― 対立を乗り越え、ともに難題を解決する

アダム・カヘン / 小田理一郎 / 東出顕子

昔、たまたま読みたいリストに入れていた
本。意識してなかったけど、今やっと読んでみたら、こないだ読んだU理論の本とめちゃ同じ流れだった(笑)。繋がるもんですね。
著者が、U理論開発者の一人。
シナリオプランニングというのは、もともと、石油のシェルで開発された手法で、いろんな未来シナリオへの適応策を考えておいて不測の事態に備えるというものだったようだけど。
それを、行動（意識）変容と繋げたのが、この、transformative scenario planning。
まぁ、サクッと読めて良かったよ。

「学習する組織」入門 ― 自分・チーム・会社が変わる 持続的成長の技術と実践

小田理一郎

システム思考を勉強しとこうと思って読みました。システム思考を包含する（または一つの応用としての）学習する組織の手法について書かれています。

「5つのディシプリン」と呼んでいる
・自己マスタリー
・システム思考
・メンタルモデル
・チーム学習
・共有ビジョン
の実践を通じて、組織と個人の成長の場を実現する、というのが大枠の狙い。昨今の働き方改革やオープンコラボレーションなどの潮流をひっくるめて体系立てて理解できると思いました。

中盤ぐらいまで、5つのディシプリンを一つ一つ解説して、後半で実例を元にした実践上のポイントを解説していくような流れです。

システム思考の原型における、「自己強化ループ」と「バランスループ」の捉え方は特に参考になります。

中盤までのディシプリン個別説明の部分は、重要な解説と単なる例示が入り乱れてて、個人的には読み辛さがありましたが。。

マンガでやさしくわかる学習する組織

小田理一郎 / 松尾陽子

マンガの部分はかなり分かりやすかった。
概念的な話なので、章の間の補足説明はすんなり分かるものと分からないものがありましたが、組織改革には各層がリーダーとなり一人一人のマインドを変えることが必要だと理解しました。論理的思考をしがちなので、システム思考についてもっと知りたいと思いました。
内容は面白かったのですが自分が概念的な理解が及ばず、補足説明部分でアッサリだった分マイナスにしました。

重要だと感じた点をメモベースで。
・階層のある組織で他責や無力感を感じるのは受け身の姿勢だから。自分事で捉えることが創造的な組織につながる。
・論理的思考はシンプルな問題への解決法、システム思考は複雑な問題や答えが複数ある場合の解決法。
・視点のレベルには4つある。出来事ベースで見ると反応的な対処しかできない。傾向パターンに注目すると計画的な対応かできる。構造で見るとより戦略的になる。メンタル・モデルで対話を行うと創造的な対応がてきる。
・自分の知らないことを素直に受け入れ探求すること、自分が知っていることから仮説をたて主張することを繰り返すのが大事。探求を高めるには相手に真摯に問いかけること。

学習する組織 ― システム思考で未来を創造する

ピーター・M・センゲ / 枝廣淳子 / 小田理一郎 / 中小路佳代子

重要な示唆の外縁を歩いている感覚。要再読。

抽象度が高く、前半の説明と後半の実践の対応がわかりにくい。

◯システム思考:一見の改善策が次なる課題を生む可能性↔︎小さな変化が大きな改善を生む可能性も
→システムの理解が必要

◯構造の説明により、挙動パターンそのものが変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処する。
・自らの行動により他者の挙動に影響を与えることを理解する。
・行動による影響が現れるまで待つことを理解し、パニックを起こさない。

◯相殺フィードバック:良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す
例）途上国の食料・農業支援による栄養失調の減少→出生率の上昇による人口過密で栄養失調が増加して相殺

◯システム理解のポイント
・全体で捉える
・誰も悪くない→関係性に問題がある

◯複雑性
・種類による複雑性（多様な変数）
・ダイナミックな複雑性（短期と長期で大きく異なる影響）

◯フィードバック・プロセスはループする→システムによって生み出される問題に対する責任は共有される

◯自己強化型ループとバランス型フィードバック
バランス型プロセスが存在していることに気づかず、変化させたくてもできない

◯プロセスの遅れを改善することで一定程度の改善がある

◯システム原型の理解
・成長の限界: 成長させる行動が減速させる行動を生み状況をつくる
→制約要因を特定して取り除く
・問題のすり替わり: 対処療法的な解決策が根本解決をより遠ざける
→根本的解決策を同時に示すとともに対処療法的対策の段階的削減を示す

◯自己マスタリー
・自分にとって何が重要かを絶えず明確にすること
・どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと
→はっきりとしたイメージを対置させることで創造的緊張が生まれる
→行きたい所に行くには、今どこにいるかを知ることが先決

◯学習する組織では、人の最大限の発達と財務的な成功とは同列

◯人が心から目指したいもの、その具体性を持ったビジョンを持つ
↔︎逃避のための目的、手段に焦点を当てた目的

◯構造的対立: 多くの人が「自分は無力である」「自分には価値がない」という根底にある信条を持っていて、目標に向かう分、強い力で作用する
→まず構造的対立及びその影響の認識が必要。ただし構造的対立が作用していることに気づかないことが多い
→自分の問題を何かや他人のせいにしていると自覚したとき警戒することが発見の助けになる
例）自分の手足を自分で動かせることを理解していない赤ちゃんは自分の手が自分の耳を引っ張ったときに驚いて余計状況を悪化させる

◯潜在意識の能力を発揮する
→その訓練として、望ましい結果そのものに焦点を当て、具体的にイメージする

◯自己マスタリーの強化は強制できない
→以下の組織環境は促進できる
・メンバーが安心してビジョンを描くことができる
・真実の探求や真実に忠実であることが当たり前になっている
・現状に対して、特に避けたいために覆い隠したくなるものに異議を唱えることが期待されている

◯メンタル・モデルを問い直す
→相互探求のバランスが重要

◯共有ビジョンを築く
→個人のビジョンを奨励する。それは断片にはならないが、共有ビジョンへの目線を用意する。リーダーはトップダウンで示すものではないが、個人のビジョンを積極的に示す

◯ダイアログ（≠ディスカッション）によるチーム学習、その基本原則
・前提の保留。一般に人はある立場を取り、それを弁護し、それに固執する。他の人たちが反対の立場をとると、分裂が起こる。方向や戦略の根底にある前提を検証する場合、その前提を弁護士ないようにする。
・仲間として行動する。全参加者は肩書きを持ち込まず、序列は一切ないことを意識する。ただし、ファシリテーターは例外で、話し合いを順調に進めてくれるものとして期待する。ファシリテーターは言語化に努める。
・探求の精神。自分の意見の背景にある考え方、その根底にあるかもしれない前提、裏付けとなる論拠を探求する。「どのようにしてその意見、考えになったのか？」「なぜそれについて質問するのか？」の問いを発することを奨励する。

◯学習と仕事を一体化させる
→事前のダイアログと振り返り
・何が起きたのか？
・何を予想していたのか？
・この乖離から学べることは何か？

◯設計者としてのリーダー

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

「世界はシステムで動く」を読んで、入門書として紹介されていた本書に流れてきました。

書かれていることは至極全うな、当たり前のことで、平易な言葉で書かれていることもあってスイスイ読めます。
物事を解決するために、「ツボ（レバレッジ・ポイント）」を探してソコを押そうね、という趣旨も全くその通りだと思います。

正直なところ、悩むのは正しく現状を認識すること（見落としや見誤りが無いか）だったり、ツボを正しく見極めることだったりで、なかなかこの本一冊で全てがうまく解決できるようになります、とはいかないんじゃないかな、と思いました。
とは言え、このシンプルな本の内容を実践することはやって損は無いはず。心構えもその通りで有用だと思います。入門書ってことかな。

社会変革のシナリオ・プランニング ― 対立を乗り越え、ともに難題を解決する

アダム・カヘン / 小田理一郎 / 東出顕子

「主よ、変えられないものを受け入れる心の静けさと、変えられるものを変える勇気と、その両者を見分ける英知を与え給え。」ラインホルド・ニーバー

変容型シナリオプランニングの目的は、協力して新しい未来を変えようとしている人たちが、身を置いている状況の変化に適応するのではなく、状況を変容させられるようにする事。イモムシが蝶になるような状況の劇的な変化を引き起こす。

シナリオプランニングでは、これから起こるだろうと予測することや起こるべきだと信じている事ではなく、これから起こる可能性があると思う事についてのみを語る。

変容型シナリオプランニングの5つのステップ
システム自体からチームを招集する、、5-10人の主催チームが25-35人の指導的立場にある関係者を集めたシステム全体を代表するシナリオチームを作る。メンバーの一人一人が物事を見抜く目と影響力を持ち、活動に打ち込める人である事。様々な背景や視点を持つ人にする事。セクター、イデオロギー、専門性、地理的バランス等。プロジェクトの器を作る。
何が起きているか観察する、、1回3-4日のワークショップを4-8ヶ月の間に3-4回行いながら2,3,4ステップに進む。これより期間が短いと、道に迷う。チームで共有し、内省する。ラーニングジャーニーに出る。研究論文を入手する、リソースパーソンと交流する、システム構造の駆動力を探す、確実な事、不確実な事ををリスト化する。
何が起こりうるかについてストーリーを作成する、、鍵になる確実な事、不確実な事を選ぶ、演繹的にシナリオを作成する、帰納的にシナリオを作成する、仮定の未来の出来事の論理的ストーリーを書く、各シナリオのメタファー、イメージを見出し、シナリオの名前をつける、比較対称できるように視覚化したチャートを作成する、様々な媒体でシナリオを記録する。
何ができて何をなさねばならないか発見する、、適応型の姿勢をとってみる、変容型の姿勢を取ってみる、各シナリオでの自分たちの強みと弱み、機会と脅威を考える、恊働行動と個別行動の選択肢を考えだす、自身がなにをなすか結論を出す。
システムの変容をめざして行動する、、、4-8ヶ月かけて進む。これより短いとチームの行動が状況を変容させられない。個人、組織、公共のレベルでミーティングを開催する、印刷物、放送、ソーシャルメディアを使ってシナリオを普及させる、派生したイニシアチブを興す、シナリオに触発され、連携した関係者達の持続的なネットワークを育て、調整する。

変容型シナリオプランニングで自らが変容させる4つの点
自らの理解を変容させる。自分達が属するシステムの中や周辺で起きている事や起こりうる事を集団として総合したものをはっきりと物語る。その状況における自分たちの役割を新鮮な目で見る事。
自らの関係を変容させる。関係者に対する共感や信頼を強化する。
自らの意図を変容させる。理解と関係が変わると、根本的な意志が変容する。
理解と関係と意図が変わると行動が変容し、状況が変容する。

変容型シナリオプランニングを成功させる3つの条件
洞察力と影響力があり、利害関心を持つ関係者の代表が集まったシステム全体を代表するチームである事。
メンバー達自らが理解、関係、意図を変容させる事ができる場となる強固な器である事。
現状認識や固定観念に一石を投じ、現実味があり、明確なものという基準で一連のストーリーを作成する。願望や提案のストーリーではない。

チームは率直に話す事、皮肉らずに違いを表現する事、人は誠実だという前提に立つ事、寛容で規律正しく、時間に正確である事、具体的で簡潔である事。秘密を守る事。

聞いているときは、判断や結論を脇に置いて観察や話し合いを続ける事。話している時は自分の考えを仮説として呈示する事。


私たちは、他の人たちの大いなる豊かさに気付いていない。正直に言えば、その人から学ぶ事があるとは思いもしなかったような人からたくさん、それも相当たくさんの学びを得る。

種類の異なる系統だった学習体験がある事で、その社会で何が起きているか、何が起こりうるかについてチームは共通理解を確立しやすくなる。

未来についての対話を促す新しい機会を創出する事。

チームに知識や結論を押し付ける専門家というよりは、チームのリソースになるリソースパーソンを外部要員に招聘する事。

場の質は結果の質を決定づける。ハード面では気を散らさずに仕事ができる場所にし、ソフト面では、安全だと感じてくつろいだり、新しい考え方や付き合い方を共有したり、試したりする気になりやすい空間を創る事。

システムで起きている事の様々な重要な側面を具体的に示す人や物や場所と出会うラーニングジャーニーを行う事。これは何か閃くような、好奇心をそそられる出会いになる。また、共通の体験だが違う見方をし、違う解釈をしたものを語れるようになる。


シナリオ作成に役立つ結論の一つは、確実な事と不確実な事のリスト作り。また、起こってほしい事ではなく、起こる可能性がある事に焦点をあてる。そして、取り組む問題に関連している事、一石を投じるものである事、現実味がある事、明確である事。演繹法のメリットはストレートである事。帰納法のメリットはより創造的な事。

有益なシナリオの骨格を決めたら、各シナリオを練り上げる。全体的なキーワードだけでなく、具体的な論理ストーリーで構成する。何がなぜどんな仮定の未来の出来事を通して起こり、その結果どうなるか？そしてシナリオの名前も選ぶ。


今起きている事、これから起こりうる事に私が果たす役割は何だろう？私の責任はなんだろう？未来は私に何を求めているのだろう？

創造的な姿勢の本質は、内容を抜きにした意図、すなわち内容はどうなるかわからない空間の中で、体系的でダイナミックな目的を持った状態であり続ける事。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

身近に見られるシステム思考の原型をたくさん示してくれています。それぞれの事例が、コンパクトにまとめられすぎている印象があり、個人的には「ドネラ・メドウズの世界はシステムで動く」などのどっしりとした物を読んでから、この事例集を読んだ方が頭の中のイメージの広がり方として良いのではと感じました。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考の、ループ図の書き方が知りたいなら、これ。
タイトルの付け方がイマイチ!?ですが、必要な人に届くといいなぁ。

そして、これを使いこなすには、少し練習が必要なのと、少なからず勘=センスが必要そう。
誰でも使えるかといったら、そうではなさそう。
でも、知っていて損はないはず。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

物事をこうやって捉えられたら、そりゃうまくいくわ、とちょっと羨望に似た気持ち。はたして、自分がここまで客観的な思考&できないときにあきらめないで何度も考え直すことができるのかどうか。疑問だけれど、うーん、精進せねば。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考とは著者らが提唱している問題解決のための姿勢みたいなもの。「視点を変えることで、さまざまなレベルでものごととのつながりと全体像を見る」ことについて、本書では、実践編として事例と理論・モデルを交えながら解説している。
いろいろな理論を引っ張り事例を紹介しているけど、ちょっと「おなかいっぱい」というか、心にじーんとくるものは少なかったような。実践編の前に理論編として「なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？」があるので、まずはそちらから読んだほうがよいのかと思った。
社会人になりたての人や物事がうまくいかないといつも思っている人には役に立つのではないかと思います。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

上手くいかないのはシステムに問題があるということを例をツールに当てはめて解説している。現実にも役立つことが多そうだけど、専門用語が連発で何回か読まないと使える理解にはならなさそう。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

枝廣淳子、小田理一郎著「なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？」東洋経済新報社（２００７）
＊とくに組織にとっては、システム思考は問題を発券し、関係者で認識を共有することによって、真に効果的な働きかけを造りだす力を与えます。
＊その領域だけが独立していれば良いのですが、どの企業も組織も事業も、様々な要因が複雑に絡み合っていますから、どこかが何かの手を打てば、それ以外の側面にも影響を及ぼします。
＊だれがその立場にいても構造が河原愛限り同じ問題がおきます。だからみんなで構造がどうなっているかを考え、構造を変えていく必要があります。
＊私たちは問題があるとすぐにどうやったら解決ができるか？という答え探しにいきがちです。
＊自分をせめない、他人や状況をせめない。問題があるなら、その問題やパターンを生み出している構造を見つけること。構造に働きかけて構造をかえることができれば、人格や性格を変えなくても問題は解決できる。
＊出来なかったことの反省も大切ですが、私は出来たことの振り返りの方がもっと大事だと思っています。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考とは『繰り返し起こる問題は人の責任はなく、システム（構造）の問題』という考え方。

視点を変える方法が具体的なケースをあげて説明してあるのでわかりやすそう。ちょっと読んだだけでも、自分にも思い当たるものがあった。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

■システム思考
①重要なポイントを、どちらの方向へ押すか？が大事なのです。
②システム思考：まず構造を考えよう。つながりに着目しよう。同と逆で整理する。
③ループ図：変数（最低２つ）、矢印（原因と結果）、矢印の種類（同と逆）、ループ種類（自己強化型とバランス型）
④システム思考は人や状況を責めない、自分を責めないアプローチです。どのような構造が、この問題パターンを引き起こしているのだろうか？と自分との対話をしたり、グループや組織での話し合いをすることです。
⑤システム思考第一人者ジョン・スターマン：ビジネス・ダイナミックス

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

原題「systems thinking」なのに素直に「システム思考のすすめ」としないのが今の風潮。「なぜあの」シリーズは流行ってるらしい。
PDCAを通常の問題解決法に生かすというか、フロー図をループにして考えるというか、割と単純だが、煮詰まったときには試してもいいんじゃないかと思うやり方のひとつくらいにはなりそう。
これを読んで「これしかない！」と思うようでは経験が浅すぎるというか。
あからさまにポータルなので類書を読んでもいいとは思った。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考の超入門書．

アージリスのダブルループ学習．
センゲの創造的緊張．

机の上が片付かないティピングポイント．

システムをうまく動かすには：
・自己組織化
・レジリエンス
・階層化
が必要（ドネラ・メドウズ）．