小田理一郎のレビュー一覧

マンガでやさしくわかる学習する組織

小田理一郎 / 松尾陽子

マンガの部分はかなり分かりやすかった。
概念的な話なので、章の間の補足説明はすんなり分かるものと分からないものがありましたが、組織改革には各層がリーダーとなり一人一人のマインドを変えることが必要だと理解しました。論理的思考をしがちなので、システム思考についてもっと知りたいと思いました。
内容は面白かったのですが自分が概念的な理解が及ばず、補足説明部分でアッサリだった分マイナスにしました。

重要だと感じた点をメモベースで。
・階層のある組織で他責や無力感を感じるのは受け身の姿勢だから。自分事で捉えることが創造的な組織につながる。
・論理的思考はシンプルな問題への解決法、システム思考は複雑な問題や答えが複数ある場合の解決法。
・視点のレベルには4つある。出来事ベースで見ると反応的な対処しかできない。傾向パターンに注目すると計画的な対応かできる。構造で見るとより戦略的になる。メンタル・モデルで対話を行うと創造的な対応がてきる。
・自分の知らないことを素直に受け入れ探求すること、自分が知っていることから仮説をたて主張することを繰り返すのが大事。探求を高めるには相手に真摯に問いかけること。

学習する組織 ― システム思考で未来を創造する

ピーター・M・センゲ / 枝廣淳子 / 小田理一郎 / 中小路佳代子

重要な示唆の外縁を歩いている感覚。要再読。

抽象度が高く、前半の説明と後半の実践の対応がわかりにくい。

◯システム思考:一見の改善策が次なる課題を生む可能性↔︎小さな変化が大きな改善を生む可能性も
→システムの理解が必要

◯構造の説明により、挙動パターンそのものが変えられるレベルで、挙動の根底にある原因に対処する。
・自らの行動により他者の挙動に影響を与えることを理解する。
・行動による影響が現れるまで待つことを理解し、パニックを起こさない。

◯相殺フィードバック:良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステムから引き出す
例）途上国の食料・農業支援による栄養失調の減少→出生率の上昇による人口過密で栄養失調が増加して相殺

◯システム理解のポイント
・全体で捉える
・誰も悪くない→関係性に問題がある

◯複雑性
・種類による複雑性（多様な変数）
・ダイナミックな複雑性（短期と長期で大きく異なる影響）

◯フィードバック・プロセスはループする→システムによって生み出される問題に対する責任は共有される

◯自己強化型ループとバランス型フィードバック
バランス型プロセスが存在していることに気づかず、変化させたくてもできない

◯プロセスの遅れを改善することで一定程度の改善がある

◯システム原型の理解
・成長の限界: 成長させる行動が減速させる行動を生み状況をつくる
→制約要因を特定して取り除く
・問題のすり替わり: 対処療法的な解決策が根本解決をより遠ざける
→根本的解決策を同時に示すとともに対処療法的対策の段階的削減を示す

◯自己マスタリー
・自分にとって何が重要かを絶えず明確にすること
・どうすれば今の現実をもっとはっきり見ることができるかを絶えず学ぶこと
→はっきりとしたイメージを対置させることで創造的緊張が生まれる
→行きたい所に行くには、今どこにいるかを知ることが先決

◯学習する組織では、人の最大限の発達と財務的な成功とは同列

◯人が心から目指したいもの、その具体性を持ったビジョンを持つ
↔︎逃避のための目的、手段に焦点を当てた目的

◯構造的対立: 多くの人が「自分は無力である」「自分には価値がない」という根底にある信条を持っていて、目標に向かう分、強い力で作用する
→まず構造的対立及びその影響の認識が必要。ただし構造的対立が作用していることに気づかないことが多い
→自分の問題を何かや他人のせいにしていると自覚したとき警戒することが発見の助けになる
例）自分の手足を自分で動かせることを理解していない赤ちゃんは自分の手が自分の耳を引っ張ったときに驚いて余計状況を悪化させる

◯潜在意識の能力を発揮する
→その訓練として、望ましい結果そのものに焦点を当て、具体的にイメージする

◯自己マスタリーの強化は強制できない
→以下の組織環境は促進できる
・メンバーが安心してビジョンを描くことができる
・真実の探求や真実に忠実であることが当たり前になっている
・現状に対して、特に避けたいために覆い隠したくなるものに異議を唱えることが期待されている

◯メンタル・モデルを問い直す
→相互探求のバランスが重要

◯共有ビジョンを築く
→個人のビジョンを奨励する。それは断片にはならないが、共有ビジョンへの目線を用意する。リーダーはトップダウンで示すものではないが、個人のビジョンを積極的に示す

◯ダイアログ（≠ディスカッション）によるチーム学習、その基本原則
・前提の保留。一般に人はある立場を取り、それを弁護し、それに固執する。他の人たちが反対の立場をとると、分裂が起こる。方向や戦略の根底にある前提を検証する場合、その前提を弁護士ないようにする。
・仲間として行動する。全参加者は肩書きを持ち込まず、序列は一切ないことを意識する。ただし、ファシリテーターは例外で、話し合いを順調に進めてくれるものとして期待する。ファシリテーターは言語化に努める。
・探求の精神。自分の意見の背景にある考え方、その根底にあるかもしれない前提、裏付けとなる論拠を探求する。「どのようにしてその意見、考えになったのか？」「なぜそれについて質問するのか？」の問いを発することを奨励する。

◯学習と仕事を一体化させる
→事前のダイアログと振り返り
・何が起きたのか？
・何を予想していたのか？
・この乖離から学べることは何か？

◯設計者としてのリーダー

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

「世界はシステムで動く」を読んで、入門書として紹介されていた本書に流れてきました。

書かれていることは至極全うな、当たり前のことで、平易な言葉で書かれていることもあってスイスイ読めます。
物事を解決するために、「ツボ（レバレッジ・ポイント）」を探してソコを押そうね、という趣旨も全くその通りだと思います。

正直なところ、悩むのは正しく現状を認識すること（見落としや見誤りが無いか）だったり、ツボを正しく見極めることだったりで、なかなかこの本一冊で全てがうまく解決できるようになります、とはいかないんじゃないかな、と思いました。
とは言え、このシンプルな本の内容を実践することはやって損は無いはず。心構えもその通りで有用だと思います。入門書ってことかな。

社会変革のシナリオ・プランニング ― 対立を乗り越え、ともに難題を解決する

アダム・カヘン / 小田理一郎 / 東出顕子

「主よ、変えられないものを受け入れる心の静けさと、変えられるものを変える勇気と、その両者を見分ける英知を与え給え。」ラインホルド・ニーバー

変容型シナリオプランニングの目的は、協力して新しい未来を変えようとしている人たちが、身を置いている状況の変化に適応するのではなく、状況を変容させられるようにする事。イモムシが蝶になるような状況の劇的な変化を引き起こす。

シナリオプランニングでは、これから起こるだろうと予測することや起こるべきだと信じている事ではなく、これから起こる可能性があると思う事についてのみを語る。

変容型シナリオプランニングの5つのステップ
システム自体からチームを招集する、、5-10人の主催チームが25-35人の指導的立場にある関係者を集めたシステム全体を代表するシナリオチームを作る。メンバーの一人一人が物事を見抜く目と影響力を持ち、活動に打ち込める人である事。様々な背景や視点を持つ人にする事。セクター、イデオロギー、専門性、地理的バランス等。プロジェクトの器を作る。
何が起きているか観察する、、1回3-4日のワークショップを4-8ヶ月の間に3-4回行いながら2,3,4ステップに進む。これより期間が短いと、道に迷う。チームで共有し、内省する。ラーニングジャーニーに出る。研究論文を入手する、リソースパーソンと交流する、システム構造の駆動力を探す、確実な事、不確実な事ををリスト化する。
何が起こりうるかについてストーリーを作成する、、鍵になる確実な事、不確実な事を選ぶ、演繹的にシナリオを作成する、帰納的にシナリオを作成する、仮定の未来の出来事の論理的ストーリーを書く、各シナリオのメタファー、イメージを見出し、シナリオの名前をつける、比較対称できるように視覚化したチャートを作成する、様々な媒体でシナリオを記録する。
何ができて何をなさねばならないか発見する、、適応型の姿勢をとってみる、変容型の姿勢を取ってみる、各シナリオでの自分たちの強みと弱み、機会と脅威を考える、恊働行動と個別行動の選択肢を考えだす、自身がなにをなすか結論を出す。
システムの変容をめざして行動する、、、4-8ヶ月かけて進む。これより短いとチームの行動が状況を変容させられない。個人、組織、公共のレベルでミーティングを開催する、印刷物、放送、ソーシャルメディアを使ってシナリオを普及させる、派生したイニシアチブを興す、シナリオに触発され、連携した関係者達の持続的なネットワークを育て、調整する。

変容型シナリオプランニングで自らが変容させる4つの点
自らの理解を変容させる。自分達が属するシステムの中や周辺で起きている事や起こりうる事を集団として総合したものをはっきりと物語る。その状況における自分たちの役割を新鮮な目で見る事。
自らの関係を変容させる。関係者に対する共感や信頼を強化する。
自らの意図を変容させる。理解と関係が変わると、根本的な意志が変容する。
理解と関係と意図が変わると行動が変容し、状況が変容する。

変容型シナリオプランニングを成功させる3つの条件
洞察力と影響力があり、利害関心を持つ関係者の代表が集まったシステム全体を代表するチームである事。
メンバー達自らが理解、関係、意図を変容させる事ができる場となる強固な器である事。
現状認識や固定観念に一石を投じ、現実味があり、明確なものという基準で一連のストーリーを作成する。願望や提案のストーリーではない。

チームは率直に話す事、皮肉らずに違いを表現する事、人は誠実だという前提に立つ事、寛容で規律正しく、時間に正確である事、具体的で簡潔である事。秘密を守る事。

聞いているときは、判断や結論を脇に置いて観察や話し合いを続ける事。話している時は自分の考えを仮説として呈示する事。


私たちは、他の人たちの大いなる豊かさに気付いていない。正直に言えば、その人から学ぶ事があるとは思いもしなかったような人からたくさん、それも相当たくさんの学びを得る。

種類の異なる系統だった学習体験がある事で、その社会で何が起きているか、何が起こりうるかについてチームは共通理解を確立しやすくなる。

未来についての対話を促す新しい機会を創出する事。

チームに知識や結論を押し付ける専門家というよりは、チームのリソースになるリソースパーソンを外部要員に招聘する事。

場の質は結果の質を決定づける。ハード面では気を散らさずに仕事ができる場所にし、ソフト面では、安全だと感じてくつろいだり、新しい考え方や付き合い方を共有したり、試したりする気になりやすい空間を創る事。

システムで起きている事の様々な重要な側面を具体的に示す人や物や場所と出会うラーニングジャーニーを行う事。これは何か閃くような、好奇心をそそられる出会いになる。また、共通の体験だが違う見方をし、違う解釈をしたものを語れるようになる。


シナリオ作成に役立つ結論の一つは、確実な事と不確実な事のリスト作り。また、起こってほしい事ではなく、起こる可能性がある事に焦点をあてる。そして、取り組む問題に関連している事、一石を投じるものである事、現実味がある事、明確である事。演繹法のメリットはストレートである事。帰納法のメリットはより創造的な事。

有益なシナリオの骨格を決めたら、各シナリオを練り上げる。全体的なキーワードだけでなく、具体的な論理ストーリーで構成する。何がなぜどんな仮定の未来の出来事を通して起こり、その結果どうなるか？そしてシナリオの名前も選ぶ。


今起きている事、これから起こりうる事に私が果たす役割は何だろう？私の責任はなんだろう？未来は私に何を求めているのだろう？

創造的な姿勢の本質は、内容を抜きにした意図、すなわち内容はどうなるかわからない空間の中で、体系的でダイナミックな目的を持った状態であり続ける事。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

身近に見られるシステム思考の原型をたくさん示してくれています。それぞれの事例が、コンパクトにまとめられすぎている印象があり、個人的には「ドネラ・メドウズの世界はシステムで動く」などのどっしりとした物を読んでから、この事例集を読んだ方が頭の中のイメージの広がり方として良いのではと感じました。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考の、ループ図の書き方が知りたいなら、これ。
タイトルの付け方がイマイチ!?ですが、必要な人に届くといいなぁ。

そして、これを使いこなすには、少し練習が必要なのと、少なからず勘=センスが必要そう。
誰でも使えるかといったら、そうではなさそう。
でも、知っていて損はないはず。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

物事をこうやって捉えられたら、そりゃうまくいくわ、とちょっと羨望に似た気持ち。はたして、自分がここまで客観的な思考&できないときにあきらめないで何度も考え直すことができるのかどうか。疑問だけれど、うーん、精進せねば。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考とは著者らが提唱している問題解決のための姿勢みたいなもの。「視点を変えることで、さまざまなレベルでものごととのつながりと全体像を見る」ことについて、本書では、実践編として事例と理論・モデルを交えながら解説している。
いろいろな理論を引っ張り事例を紹介しているけど、ちょっと「おなかいっぱい」というか、心にじーんとくるものは少なかったような。実践編の前に理論編として「なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？」があるので、まずはそちらから読んだほうがよいのかと思った。
社会人になりたての人や物事がうまくいかないといつも思っている人には役に立つのではないかと思います。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

上手くいかないのはシステムに問題があるということを例をツールに当てはめて解説している。現実にも役立つことが多そうだけど、専門用語が連発で何回か読まないと使える理解にはならなさそう。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

枝廣淳子、小田理一郎著「なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？」東洋経済新報社（２００７）
＊とくに組織にとっては、システム思考は問題を発券し、関係者で認識を共有することによって、真に効果的な働きかけを造りだす力を与えます。
＊その領域だけが独立していれば良いのですが、どの企業も組織も事業も、様々な要因が複雑に絡み合っていますから、どこかが何かの手を打てば、それ以外の側面にも影響を及ぼします。
＊だれがその立場にいても構造が河原愛限り同じ問題がおきます。だからみんなで構造がどうなっているかを考え、構造を変えていく必要があります。
＊私たちは問題があるとすぐにどうやったら解決ができるか？という答え探しにいきがちです。
＊自分をせめない、他人や状況をせめない。問題があるなら、その問題やパターンを生み出している構造を見つけること。構造に働きかけて構造をかえることができれば、人格や性格を変えなくても問題は解決できる。
＊出来なかったことの反省も大切ですが、私は出来たことの振り返りの方がもっと大事だと思っています。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考とは『繰り返し起こる問題は人の責任はなく、システム（構造）の問題』という考え方。

視点を変える方法が具体的なケースをあげて説明してあるのでわかりやすそう。ちょっと読んだだけでも、自分にも思い当たるものがあった。

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

■システム思考
①重要なポイントを、どちらの方向へ押すか？が大事なのです。
②システム思考：まず構造を考えよう。つながりに着目しよう。同と逆で整理する。
③ループ図：変数（最低２つ）、矢印（原因と結果）、矢印の種類（同と逆）、ループ種類（自己強化型とバランス型）
④システム思考は人や状況を責めない、自分を責めないアプローチです。どのような構造が、この問題パターンを引き起こしているのだろうか？と自分との対話をしたり、グループや組織での話し合いをすることです。
⑤システム思考第一人者ジョン・スターマン：ビジネス・ダイナミックス

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

原題「systems thinking」なのに素直に「システム思考のすすめ」としないのが今の風潮。「なぜあの」シリーズは流行ってるらしい。
PDCAを通常の問題解決法に生かすというか、フロー図をループにして考えるというか、割と単純だが、煮詰まったときには試してもいいんじゃないかと思うやり方のひとつくらいにはなりそう。
これを読んで「これしかない！」と思うようでは経験が浅すぎるというか。
あからさまにポータルなので類書を読んでもいいとは思った。

もっと使いこなす！「システム思考」教本

枝廣淳子 / 小田理一郎

システム思考の超入門書．

アージリスのダブルループ学習．
センゲの創造的緊張．

机の上が片付かないティピングポイント．

システムをうまく動かすには：
・自己組織化
・レジリエンス
・階層化
が必要（ドネラ・メドウズ）．

なぜあの人の解決策はいつもうまくいくのか？ ―小さな力で大きく動かす！システム思考の上手な使い方

枝廣淳子 / 小田理一郎

細分化した切り口のみで考える思考の限界を説く点は評価したい。というかそれに尽きてしまう。

「物事は多くの要因が束なり、作用し合った上で表面化しているのだから、対症療法のような問題の解決ではなく、本質的課題をみつけ、終わることなき良い循環システムを構築せよ。」ということだ。

が、その構造把握として本書の売りの「システム思考」を用いた例は陳腐なものだとおもってしまった。事例ごとに、システム思考のこまかなループ図が凝ってる割には「こんなものかw」という始末。ケースが自明でつまらなかった。これらの用法に止まるならば、こんな高度なフレームワークはいらない。もっとサブプライム問題ぐらいのレベルに応用できそうな気がする。それは自分でやれってことだな。。笑

『レバレッジポイントを探るのは「正しい問い」が必要だ』

結論はこれで十分。しかしこれが難しい！笑