佐藤智恵のレビュー一覧

なぜハーバードは虎屋に学ぶのか ハーバード白熱教室の中の日本

佐藤智恵

全ページ読み易く興味深い内容だった。
特に、第6章モラル・リーダーシップは、原爆投下の倫理的問題を投げかける講座について書かれているが、被団協がノーベル平和賞受賞した事で改めて考えさせる内容だった。

スタンフォードでいちばん人気の授業

佐藤智恵

思いやりが大切だというのが主要なメッセージ。

マインドフルネスは意識を今の状態に集中すればいいので、目を閉じなくてもいいらしい。

相手の頭を疲れさせない表現をすること。

ストーリーにすると、理解しやすいのは神話が伝えられてきたことと親和性がある。

失敗しても、自分だけのものにするのでなく、同僚と共有することが大事。

経営者になるつもりはないが、経営者がどんなことを考えているかということを知れたのが収穫。

スタンフォードでいちばん人気の授業

佐藤智恵

スタンフォード経営大学院が教えていること
①人間の本質とは？
②人間力をあげるためには？

興味深い日常のtipが科学的根拠を基に紹介されており非常に面白かった。

コロナ後―ハーバード知日派10人が語る未来―（新潮新書）

佐藤智恵

コロナ後となっているが、ハーバード知日派による今の日本企業に向けられた叱咤激励と受け止める内容。
著者が毎インタビューで気持ちが新たになったととこと、非常にわかる。
特に最後の両利きの経営は旬だ。
リーダーに求められる謙虚さも身に染みる。

ハーバードはなぜ日本の「基本」を大事にするのか

佐藤智恵

■「ダントツ経営」本質は人と同じことをしないこと。今後もコマツが競合優位性を保って行けるかどうかは、イノベーションの創出継続できるかどうかにかかっている。競合優位性は永遠に保てるものではない。優れた製品を開発し、それがヒットしてもすぐに他のメーカーがに多様な製品を製造し、価格競争になる。特許が切れたり競合が類似技術を開発したりすれば製品のコモディティ化も進む。
■ダントツ経営の本質は人と同じことをしないこと。人の真似をして、人と同じレベルのことをやっていたならば、我々は生き残れない。国の違いはあろうと「効率的に土を掘りたい」「効率的に土を運びたい」というニーズは変わらない。このニーズに応えていくだけ。
■競合優位性を保つにはイノベーションを起こし続けるしかない。
・イノベーションの本質は顧客の視点から発想し、人と同じことをしないこと
■リーダーとして何よりも大切なのは自らの経営哲学を確立すること。哲学がなければ組織も構築できない。そして、その哲学を具現化する組織ができるまで実験し続けること。思考と実験はハーバードの校是でもある。
■なぜ日本はこれほどの成長を実現できたのか。その要因として「政府主導による経済復興システム」が挙げられる。政府が主導して特定の産業や企業に対して低利融資を行ったり補助金を付与したりすることによって産業政策を推進していくシステムが日本の場合は非常にうまく機能した。
・通産省は軽工業ではなく、あえて重厚長大産業に投資していくことを決めた
・政府主導による経済復興システムを他の国にそのまま導入しても成功するとは限らない
■一般的に国を成長させるには、
①リソース（ヒト、モノ、カネ等の資源）
⓶そのリソースを今後リターンが見込める重点産業に集中的に分配し、
③その産業の中でさらに効率的にリソースを使う
という3段階が必要となる。
・日本の場合は戦前からこの3つがうまくいく土壌が国内に整っていた
■国内要因、国外要因に加え日本人の国民性も高度経済成長の原動力になった。
①高い倫理観を持っていること
⓶国民が基本的には政府を信頼していること
③教育水準が高いこと
④地域、社会、国に対する責任感が強いこと
■会社の本当の成功要因は目に見えないところにある。そこには企業文化、人脈など目に見えない資産が複雑に絡んでいて簡単にまねなどできない。
■心理的安全性の定義（エイミーエドモンドソン）
チームメンバーがお互いに「このチームでは対人リスクをとっても大丈夫だ」と信じている状態。かみ砕いていえば「上司にも部下にも思ったことを忌憚なく言える雰囲気」のこと。
・忖度が蔓延るような職場の生産性は著しく低い
■恐れには二つの種類がある。
①健全な恐れ
・納期を守れるだろうか、競合に勝てるだろうか
⓶不健全な恐れ
・人間関係にかかわる恐れ
・不健全な恐れが蔓延した組織では社員は委縮し新しいことを提案したりリスクを取ったりすることができなくなる
■ウィリアム・エドワーズ・デミングは「結果を出す組織を作るための14のポイント」提言しているが、その8番目に「組織から恐れを取り除く」ことを挙げている。
・人は不健全な恐れを抱くと学習できないし成長もできない。日本流に負いうならばカイゼンもできない
・同じ会社の中でも生産性の高いチームと低いチームがあるがその違いはいかにリーダーが「言いたいことを言っても罰せられない雰囲気」「失敗を報告しても減点されない雰囲気」を作っているかどうか
■エドモンドソン教授は著書「チームが機能するとはどういうことか」の中で「心理的安全性を高めるためのリーダーの正しい行動」として8点を挙げている。
①直接話をしやすい雰囲気をつくる
⓶自分が今持っている知識の限界を認める
③自分もよく間違うことを積極的に示す
④メンバーの意見を尊重する
⑤失敗を罰せずに学習する機会であることを強調する
⑥具体的ですぐに行動に移せる言葉を使う
⑦「やっていいこと」と「やってはいけないこと」の境界線をはっきりさせる
⑧「やってはいけないこと」をやってしまったメンバーには公正に対処する
■日本企業の中には組織の深部にまで「探索と深化」を推進する企業文化が浸透していて一般社員や中間管理職であってもボトムアップで変革を起こせる企業もある。トヨタ自動車は格好の事例。
・「トヨタウェイ」とは全世界のトヨタで働く人々が共有すべき価値観や手法を示したもの
・その二つの柱は「知恵と改善」と「人間性尊重」
・「知恵と改善」とは常に現状に満足することなくより高い付加価値を求めて知恵を絞り続けること。その具体的な手法として「チャレンジ」「改善」「現地現物」という3点を定めている
・「人間性尊重」とはあらゆるステークホルダーを尊重し従業員の成長を会社の成果に結びつけること。「リスペクト」「チームワーク」の2点がそれを実現するための基本概念

ハーバードはなぜ日本の「基本」を大事にするのか

佐藤智恵

・例えばあなたにお子さんがいるとして、お子さんが大学に進学したいという。大学に活かせれば年分の学費がかかる。生かせなければその4年間、あなたの家庭の収支はよくなる。けれどもそういう基準だけで子供に投資するかしないかを決めますか（ホンダジェットへの30年間の投資について）
・ホンダジェットの成功要因は、国内国外にかかわらず、情報をできるだけオープンに取り入れようとしたところにあると思います。
・限定合理性：人間は限られた時間、限られた情報の中でしか状況を破断することしかできないので、特に複雑な状況においては、必ずしも最高の決定をするわけではない
・モノを作るだけではなく、それをフル活用してもらって初めてそのものがいきるのです
・目の前の課題は根本から治療する
・一般的に国を成長させるには①リソース（ヒト・モノ・カネ等の資源）を確保し、②そのリソースを今後、リターンが見込める重点産業に集中的に分配し、③その産業の中でさらに効率的にリソースを使う
・消費財のマーケティングにおいては「起業家がどういう思いでこの製品を完成させたか」「この製品はどのように世界を変えるか」といったストーリーは絶大な効果を発揮します。消費者がストーリーに共感すれば、喜んで商品を買ってくれるからです
・アメリカ人は日常的に面を食べる習慣がないが、スープは飲む。だからアメリカではカップヌードルをスープとして再定義して売り出した
・コモンズの悲劇：だれでも自由に利用できる共有資源が、管理者が不在であるがゆえに、過剰に摂取され、資源の劣化が起きること
・「価値創造」とは、進出先の国の人々が魅力的に思ってくれるような製品やサービスを提供すること、「価値獲得」とは、創造した価値から企業が利益を得ることを意味する。シャンパンは価値獲得に至っているが、オクトーバーフェストは価値創造で止まっている。
・規模を追わず、違いを追う（ソニー）
・健全な恐れ：納期を守れるだろうか、競合に勝てるだろうか、このレベルの製品を実現できるだろうか、などチームが学習し、成長するためにも必要な恐れのこと。
・不健全な恐れ：人間関係にかかわる恐れ。「他人からどう思われているだろうか」を過剰に心配することから生じるもの
・心理的安全を高めるためのリーダーの正しい行動
1）直接話しやすい雰囲気を作る
2）自分が今持っている知識の限界を認める
3）自分もよく間違うことを積極的に示す
4）メンバーの意見を尊重する
5）失敗を罰せずに学習する機会であることを強調する
6）具体的ですぐに行動に移せる言葉を使う
7）「やっていいこと」と「やってはいけないこと」の境界線をはっきりさせる
8）「やってはいけないこと」をやってしまったメンバーには公正に対処する
・トヨタの人間中心はどうやったら本当の意味で人々の人生をよりよくできるのかを考えることにある（ただ、料理をしなくてもいいようにするということではない）
・人を大切にするリーダーシップこそ日本の強み

スタンフォードでいちばん人気の授業

佐藤智恵

スタンフォードでいちばん人気の授業
著：佐藤 智恵

スタンフォードが教えているのは驚くほど人間的で、普遍的なことである。そのカリキュラムは何よりも「自分を知る」「人間を知る」ことに焦点が置かれている。

今後のキャリアや人生にずっと役立つような、普遍的な思考法や知識を教えている。どれだけテクノロジーが進化しようが、どれだけ情報が増えようが、どんな時代になっても通用する普遍的なこと、リーダーとしてふさわしい人間になるための基本中の基本を教えているのが、スタンフォード大学である。

本書の構成は以下の9章から成る。
①ストーリーの力
②マーケティング
③イノベーション
④社内政治の力学
⑤リーダーシップ
⑥スタンフォード流会話術
⑦スタンフォード流交渉術
⑧コミュニケーション
⑨マインドフルネス

スタンフォード等の米国でのエリート輩出学校の教えに書かれた本はたくさんある。本書はそれを体系的にまとめられたものであり、多くは訳書である中、日本人である著者が全てを理解した上で私たちにわかるように再構築されており、名門スタンフォードを容易に理解できる形で記された本書は難解な内容ではなく読み物としても最後まで楽しく読ませていただいた。

感じたこととして日本が憧れを抱くような世界企業やトレンドが日本が昔から大切にしてきたこと。例えばストーリー化やお客様第一であったり、従業員を大切にするということが最先端で取り入れられている。

昔のままではなく多くを受け入れて組みあがった最新の流れではあるものの日本人として誇りを持ちながらそれに触れることができた。

本書で出てくる参考文献等はどれも素晴らしいものばかりであり、随所でエッセンスが程よくわかりやすく的確に紹介されており、原書に触れるきっかけにもなる。

体系的に名門校の教えを知るという点ではレベルの高い一冊である。

世界最高ＭＢＡの授業

佐藤智恵

この本を通じて分かること、それはMBAは一体何を学ぶ場なのか、何を経験する場なのかということ。

当時のトップスクールの在校生(実名)が数あるクラスの中から特に印象深かったクラス、それを通じてどのような変化があったのかについて、その理由とともに語っている。

MBAに興味があるけどイメージできない、学校ごとの特色を手軽に感じ取ることができる内容になっている。

読んで気づいたのは、MBAでの体験は10人いれば10通りあり、一様でないこと。人それぞれの感性、バックグラウンド、どんなクラスメイトがいたかによって得るものが変わってくる。
したがってMBAで何を学べるのかという問いに明確に答えることは難しい。本書のように経験談を凝縮することでしか伝えることはできないのだと思う。

本書でもっとも刺さったのは、ハーバードの授業での「リーダーシップ」に関する内容。

ボリュームも多くないため2、3時間で読めるし、非常におススメです。

世界のエリートの「失敗力」 彼らが＜最悪の経験＞から得たものとは

佐藤智恵

世界のエリートの「失敗力」。佐藤智恵先生の著書。日本は失敗した人を罵倒蔑視してとことん追い詰める文化、海外は失敗してもそこから学べば良いとする敗者復活文化。世界のエリートたちの失敗力に感嘆すると同時に、失敗を許容しない許容できない度量の小さい日本社会を変革しなくてはいけないのかも。

スタンフォードでいちばん人気の授業

佐藤智恵

スタンフォードMBAをclass visit した時に感じたことと似たようなことが前書きにかいてある。ビジネスに通用する普遍的なスキルセット、人としてのあり方などを中心に教えているそう。
ストーリー
・人間は情報を整理するプロセスの中でストーリーで覚えるのが一番はやい。逆にいうとデータや数字などは頭に残りにくい。覚えられる情報は一度に７こプラマイ２と決まっているのでいかにシンプルにストーリーを伝えるかが鍵
・日本人は古典や漫画などストーリー大国のはず。cf新幹線の清掃おばさんたちの話

決断疲れ
決断が多いと疲れる。決断のタンクは決まっているからそれがいっぱいになると合理的な判断はできない。
ースティーブ・ジョブスのタートルネック、結婚してから待ち合わせ、何食べるなど、誰と結婚すればいいかなど考えて行動を決断しなくてよくなったから楽になったのか、と感じた

マーケティング
コトラーさんが自己実現のためのマーケティングだと数年前から言ってるらしい。マーケティング４．０
これは全く知らなかったので勉強しよう

マインドフルネス
思いやりが見直されてきている、Google などではリーダーには思いやる心が大切だとされている。

交渉
アジア人にとっては特に交渉は戦闘だと思っている人が多いかもしれないが
交渉はツールであって使えればすごくいい戦略になる。Good cop Bad copのような戦略や脅しなどあるが、まずは交渉をするべきなのか、交渉をするダウンサイドは何なのか、をAseessする。その後Intent は自分にとって何なのか。自分は交渉によって何を得たいのか、二番目のもので妥協できるのか、どのような条件があれば妥協できるのか、

スタンフォードでいちばん人気の授業

佐藤智恵

近年のトレンドの美味しいところをなぞったような内容なので、評価は分かれるのかもしれませんが、私は大変面白く読めました。
各分野ではそれぞれ有名な本が出ていますので、これ一冊で全てを知るというよりは、この本をガイドにして興味のあることを見つけていくのが良いのだと思います。
また時折読み返してヒントをもらいたいなと思う本です。
マインドフルネスの授業では同時に「思いやり」についても教えていること、日本の茶道や華道、書道などはマインドフルネスと通じている部分が多いという話も知らなかったので勉強になりました。

スタンフォードでいちばん人気の授業

佐藤智恵

MBAに行ってる友人がいて一体どんなこと勉強してるんだろう、と興味が高まっていたので購入した本。
人間を探求する授業、と人間力を鍛える授業と大きく２つのカテゴリに分かれていて、それぞれスタンフォードの人気の授業からしかも日本語で教えてくれる、という何ともお得な本。
350ページというそこそこ長い本ですが、
猛烈に面白くしかも分かりやすく短い期間でバババッと読めます。

MBAの授業なのでもちろんビジネスの話が多いですが、
いろんなアメリカの企業が工夫したり思考錯誤しながら提供しているビジネスについて、一消費者として読んでいてワクワクしました。

人間を理解し、私自身を理解する。
この考え方がとても好きです。

世界のエリートの「失敗力」 彼らが＜最悪の経験＞から得たものとは

佐藤智恵

2014.5.18了読
失敗をしたときに、それからどう立ち直るかがいかに大切かを、色々な現在エリートと呼ばれている企業に勤める（経営者も）人たちの失敗を取材して、わかりやすく書かれている。良書でした。

世界のエリートの「失敗力」 彼らが＜最悪の経験＞から得たものとは

佐藤智恵

失敗を失敗で終わらせないための行動術として「敗因分析」をする。そして、成功した時よりも失敗した時の方が原因がはっきりしている分、学びが多い。

世界最高ＭＢＡの授業

佐藤智恵

世界最高水準のMBAの授業ではどんなことが教えられているのか、そのエッセンスが詰まっていて、唸る程勉強になる。
実際に受けているようにとはいかなくても、毎日のアクションを変えるヒントは満載。

世界最高ＭＢＡの授業

佐藤智恵

世界のトップレベルのMBAを修了した方たちの「自分が特に印象に残った授業」を紹介するという形式をとりながら、そのエッセンスを多分に伝えている。

インタビューに登場するMBA修了者たちはみな一同に受講中、そして受講後に充実した人生を送っており、同世代の人間としては非常に刺激を受ける。

本書があくまでトップレベルMBAの充実した側面に焦点化しているとはいえ、未知なる世界に飛び込んでみたいという欲求をくすぐられるし、自分自身の来し方を考えさせられる機会となった。

悩みの99％が一気に解決！ 魔法のコンサル思考術

佐藤智恵

悩みを悩みでなくす本です。これを読むと悩むことに費やす時間がもったいなくなってきます。悩みを可視化して問題にすることで、具体的な問題解決に取り組むことができるということです。具体事例もありとても分かりやすく書かれています。ビジネスでもプライベートでもとても役立つ手法だと思いますのでお勧めします。

外資系の流儀

佐藤智恵

外資系企業について書かれた本。
外資とは何か、どう日系と違うのかについて、
いろいろな人の話をもとに詳しく書かれている。

外資に興味がある人にはぜひとも読んでいただきたい。

なぜハーバードは虎屋に学ぶのか ハーバード白熱教室の中の日本

佐藤智恵

日本では当たり前のことも海外の方からしたら「おもてなし」という事例をあげている。
読み進め最後の章で「トルーマンと原爆」を教えているというあたりから課題図書がいくつか出てきて興味を持って読みました。

なぜハーバードは虎屋に学ぶのか ハーバード白熱教室の中の日本

佐藤智恵

グローバルリーダーになるためには、世界の仕組み全体といろんな会社についてと未来の見通しと、など様々な知見がいると感じられた。改めて社会人として勉強もっとしようと感じることができた。