天外伺朗のレビュー一覧

人間性尊重型大家族主義経営

西泰宏 / 天外伺朗

西さんのやり抜く力が素晴らしいと思う、
それとやはり書かせることの重要性はあると思う。
言語化することの大事さ。
それを理念とリンクさせていること、
何年もかけてつくりあげてきたものだと思った。

ザ・メンタルモデル 第2版

由佐美加子 / 天外伺朗

「自分もしくは世界とはこういうものだ」と無意識に決定づけたその人固有の最も深いところにある信念。それが、この本でいう4つのメンタルモデル。

A：「価値なし」モデル（私には価値がない）
B：「愛なし」モデル（私は愛されない）
C：「ひとりぼっち」モデル（私は所詮ひとりぼっちだ）
D：「欠損・欠陥」モデル（私には何かが足りない・欠けている）

人は誰しもこの４つの痛みを共通して持っている。でもその人が保持するメンタルモデルはひとつに絞り込むことができる。メンタルモデルとは、パソコンで言うならOSに相当する部分で大きな影響を与えるプログラムのようなもの。
このメンタルモデルを知ることで、自分の「不安」「怖れ」「努力」「戦い」の人生を「愛」「調和」「平安」「幸福」に統合できるようになります。

【おすすめポイント】
私はコーチとして活動していますが、深層心理のOSを捉えることはコミュニケーションにおいて非常に重要だと考えます。
私も、このメンタルモデルでパートナー、家族など、自分が関係をよくしたい身近な人を当てはめて考えてみました。すると、不思議なことに、相手への理解がとても深まったように感じ、相手に対する見方が大きく変わりました。「不安」が「愛」に変わるほど大きなものです。生きやすくなるために、もっと理解を深めたいと思いました。

ザ・メンタルモデル 第2版

由佐美加子 / 天外伺朗

面白い。今読むからこそ面白いと思える本。
それ以前に読んでいたら何を言っているか分からなかったと思う。
自分の感情を観察し、どのタイミングで自分の感情が動くのか、また自分の痛みを受け入れることで自分がどんな人間かを俯瞰して見ることができる。今まで傷つきたくないからと無意識に防御していた理由がわかり、自分が何をしたいのかがわかるしそれを達成するために力を使える。
私の場合は孤独からの脱却。本の中の言葉で言うとワンネスの世界を実現したいんだと思った。

「自己否定感」怖れと不安からの解放

天外伺朗

著者の土井利忠氏はソニーの元役員。ソニー在籍中から使用しているペンネームである「天下伺朗」は、1970年代の手塚治虫の名作漫画(怪作?)の「奇子」の登場人物名であり手塚氏本人からの承諾を得て使用しているらしい。

奇子という作品は、手塚作品としては珍しくエログロが明確に描かれている大人向けの作品。戦後のゴタゴタ期から作品執筆当時(1972年)までの東北の豪農ファミリーを舞台とした業の深い話だ。伺朗という人物は、兄の殺人事件を告発しようとする正義感が強い人物なのだが、異母妹(作品タイトル名でもある奇子)との近親相関に悩むという屈折したキャラクターだ。土井氏がどうしてこのペンネームを使用しているかについては不明。

数か月前に妻がこの本を読みだした時、「なんて悪趣味なペンネームの作家がいるもんだ」と思って眺めていたのだが、手に取って読んでみたところ、とても面白い。

人はみな深層意識にある自己否定感をエンジンとしているということを議論の出発点としつつ、「常に天敵を作る」タイプの人の分析へと進む。土井氏(天外氏)がソニー時代に、当時の同社CEO出井氏と大喧嘩をしたエピソードを紹介し、彼が出井氏を「敵」と位置付けたのは彼自身の心の問題と振り返っているのは面白い。(それでも、彼が出井氏をいかに嫌っているかということは良くわかる。)

私は、「あの人が嫌い」「あの人と話すとムカついて自分の気持ちが落ちてくる」という人や、自分の領域が侵食されたと感じたとたんに激昂するタイプの人の心理メカニズムが理解できないのだが、この本を読んでそういう人たちの心のステイタスが少し理解できた気がした。

漫談のようにチャプターことに色々な話が紹介されているのだが、Open Space Technologyという組織や会合の運営の考え方が興味深かった。これは、お茶してだべるだけの「蝶」と、あちこちの議論に顔をつっこむ「蜂」の存在により組織が活性化するという話。

「ティール組織」の源(ソース)へのいざない 組織の進化への旅路をつむぐ

嘉村賢州 / 天外伺朗

・オレンジは強さとタフネスの鎧、グリーンはポジティブの鎧。ティールは鎧を脱いだ状態。
・責任を求めるということはスケープゴートとほぼ同義
・計画がないと未来を見通さないは違う
・意見はいいが決定権は常にオーナーが有する
・責任は個人ではなく組織が有する。責任感は皆が持つ
・アリストテレスの時代は男女で歯の数が違うと思われていた。
・

ザ・メンタルモデル 第2版

由佐美加子 / 天外伺朗

U理論の前に読むとよい本。U理論でやりたかった抽象的で学術的に記載された内容の一端を覗くことができる本。文字数も少なく、講座の対話形式を元に記載されているためかなり読みやすい。4つのタイプに分かれることや、瞑想の仕方などは全く重要な要点ではなく、むしろ今まで続いてきた宗教の意味や、それにつながる人間の性を感じとることができたと思う。ベースとしてはやりたかったことをやりなさいや、7つの習慣のまず終わりから考える、などの考え方をベースに感じたほうが分かりやすいと思う。また感じるための手段はやはり瞑想や、宗教系の修行が手っ取り早い方法ぽい。（この手っ取り早いという考え方がすでに囚われてるっぽいが。。）

自然経営 ダイヤモンドメディアが開拓した次世代ティール組織

武井浩三 / 天外伺朗

冒頭に書いてある通り、セミナーの会話録なのでまとまってはいない。体型的でもない。しかし、試行錯誤しつつ実務的であることは確かで、変な学術本より手触り感があったことは確か。正解を求める人には厳しいけど、過程からコミットできる人なら面白いと思えるはず。

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

お子さんがいる方、保育士や教師など子供に関するお仕事をされている方にとって、もしかしたら、ご自身の考えている教育方針、子育ての考え方に迷いが出てしまうかもしれないけど、自分の頭に新しいアンテナがニョキって出てくる感じがした。

以下、転載です。（自分用メモとして）

■この著者が定義する「生きる力」の特徴：

人間の大脳の中で、爬虫類時代までに発達した「古い脳」のはたらきがコアになっている能力や資質のみを「生きる力」と呼んでいる。

逆にいうと、理性、論理、知識などの大脳新皮質のはたらきだけで完結している表面的な能力は「生きる力」に含めていない。外から強制された枠に従って実行している正義感、倫理観もそれに含まれる。（「生きる力」には含まれない）　
※それをいかにしたら強化できるかを本書で掘り下げている。

■この本に出てくるキーワード・トピック：

・「与える」教育ではなく「引き出す」教育。

・すべての子どもは、自分自身の中に神を持っている。自我が満たされた自由な子どもはその神を発揮する。善悪や正邪の価値基準を与え、子どもを型にはめようとすると、その内にある神を悪魔に変えてしまう。つまり、法律や規則でしばり、道徳で抑え込もうとするから、罪を作り、反逆者を作り出すのだ。

・サドベリー教育：「自由に遊び尽くす」ことにより「生きる力」が強化されることを重視した教育。

・チクセントミハイが提唱する「フロー理論」。

・「フロー（流れ）」とは、「夢中になって、我を忘れて、何かに取り組んでいる状態」をさす。

・フローにはいるひとつの条件として、何事も強制されることなく、完全に自由な状態で、自らの心の深いところからこみ上げてくる欲求にしたがって行動する必要がある。これを「内発的動機」にもとづいて行動する、と表現する。
遊び尽くした子どもは、今度は学習意欲が高まり、先生と交渉して自ら授業を企画する。つまり、内発的動機にもとづいた学習が始まるのだ。子どもたちは、遊びを通じて「フロー」に入りやすい体質になっており、学習の効率は極端に高くなる。
事実、小学校六年間で教わる算数の内容は、二十四時間程度で完璧に身につけてしまうという。

・「生きる力」の強化は、「バーストラウマ」をいかに軽減するかにかかっている。

・子どもに関する真理はひとつしかない。それは、愛され、自由であり、自分自身であることが許されるなら、誰しもが攻撃性が少なく、表裏のない、誠実さと思いやりの心にあふれた、善良で、平和で社交的な人間になることだ。

・もし、世界中の母親が、医療の介入を受けることなく自然に分娩し、すぐに赤ちゃんを抱いて初乳を与え、母乳と愛情をたっぷり与えて育てることができたとしたら・・・おそらく・・・この地球の上から戦争はなくなるでしょう。

・人間教育の土台は早期文字教育などではない。あらゆる感覚器官、運動器官が、この瞬間模倣力の最も強い時期（０〜２歳）に発達する。（中略）このときは何という意欲に満ち満ちているか。それなのに多くの兄弟姉妹、友だちをもつこともなく、狭い教室に閉じ込められて、この二度とない大切な時期を過ごさなくてはならない子どもたちのことを思うと心が痛む。

・「生きる力」が伸びる四要素
1.無条件の受容
2.大脳新皮質がいろいろ学ぶ前に、古い脳を徹底的に鍛える
3.フロー
4.大自然との対峙

・日本の親たちに目覚めてほしいという願いを込めて、本書を書いている。

・「生きる力」の重要性をすべての人が理解し、それを強化する方法論のトレーニングを受けた人が増える必要がある。何よりもまず、優秀な保育者を大量に育成することが急務だ。

ザ・メンタルモデル 第2版

由佐美加子 / 天外伺朗

自分は完全に欠陥欠損モデルだと分かった。
何かダメな気がする。
何か見落としがあって失敗する気がする。
できないわけではないのに不必要に消極的な選択をし続けてきた。

スートラと瞑想で改善されていくのだろうか・・・

「ティール時代」の子育ての秘密 あなたが輝き、子どももより輝くための12章

天外伺朗

これから子育ては、親が正しく、子供の間違いを正すとい発想はネックになり、子どもの意思する力を育てることが大切。
そのためには、子育ては自分育てということを肝に銘じる

ザ・メンタルモデル 第2版

由佐美加子 / 天外伺朗

現代人のほとんどが、分離からの「闘争」か、「逃走」の中で生きており、その分離の中で「てーへんだ、てーへんだ」と言いながら気づかずに死んでいく。

頷くしかない。
分離が起こす悲劇のプロセスがわかりやすいし、身に覚えもある。

しかし自分は統合期に入っているのだと感じた。
分離した自己を統合し、魂の目的を受け止める。
その覚悟を決めること。
抗わずに受け止めると、戦いは終わる。

分離に至る人間の生い立ちを辿っていくと、なんて切ないのかなぁと。しかし、その理解の先には枯れない愛が湧いていく。

幸福学×経営学 次世代日本型組織が世界を変える

前野隆司 / 小森谷浩志 / 天外伺朗

就職してから、どうせ仕事するならば成果を上げて評価されたいと頑張ってきた。評価されれば仕事が楽しく幸せになると思い込んでいたけれど、そうはならなかった。その理由が本書を読んでわかり、納得できた。評価されたその一瞬は嬉しくても、それは毎日の仕事の楽しさには繋がらないものだったのだ。

ではどうしたら幸せになれるのか？

まず個人レベルでは、本書で挙げられている「幸せの4つの因子」を満たすように、仕事を通して自己実現を図りながら成長し、自己否定ではなく自己受容し、人の目を気にせず自分らしさを追求することが必要となる。
これを実行していくためには、まず自分を理解しなければならない。自己実現で目指したいものは何か、自分らしさとは何か、分かっているようで分かっていない。
まずは目標をしっかり見定めて、その上で自己実現や自分らしさの追求をしていきたい。

組織レベルでは、「ホワイト企業の3つの因子」を満たすべく、お互いを尊重し合う社風の中で、働きがいを持ち、自分の成長を感じながら仕事ができる組織を作り上げる必要がある。
具体的な方策として、権限委譲が挙げられている。
若手に仕事を任せることによってやりがいを引き出す取り組みは私の職場でも行われている。しかし、経験が浅い担当者にとっては逆にストレスになっている。適切な負荷量となるようなマネジメントや教育体制が必要だと感じた。

人は存在するだけで価値があるとする考え方は素敵だと思うけれど、その場合人材採用や選考はどのような考えに基づいて行うのかが気になった。理念への共感度合いで測るのだろうか？

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

心身共にたくましい子に育ってほしい。1歳半の子どもに願うこと。「生きる力」の強い子を育てる、というタイトルに惹かれて読みましたが、いい意味で予想外でした。
というのは、古い脳を鍛える、フロー、大自然の中で思い切り遊ぶ、という主張の背景として教育学、歴史の観点から整理して説明していたこと。なかなか興味深いです。
一部共感納得できない部分もありましたが、読む価値ありでした。
今後も参考にして子育てを楽しみたいと思います。

「教えないから人が育つ」横田英毅のリーダー学

天外伺朗

☆4（付箋18枚/P258→割合6.98％）

四国トヨタビスタの社長とソニーで重役をやった天外のコラボ本。
仕事でどれだけ内発的動機を高めるマネジメントをできるか。
ここまでやってる人がいるんだな！という驚き。


・ああ、褒めるというのはね、すごく難しい…。教育学の本（「生きる力」の強い子を育てる）で書きましたけど、ある程度のところは褒めて伸びるんです、才能がね…。ところがそればかりやっていると、結局人の評価に依存するようになって、“フロー”に入りにくくなる。
…チクセントミハイという心理学者が1960年代から研究しており、“フロー理論”として集大成しています。それによると、心の底から湧きあがってくる“ワクワク間”みたいなのに従って行動すると“フロー”に入れるという。何の実利も伴わない時…そういう動機を心理学では“内発的動機”と呼んでいます。逆に、世間の目を気にしたり、金が欲しい、名誉が欲しい、地位が欲しいといった、“外発的動機”にとらわれている時には、どうしても“フロー”に入れなくなる。“誰かに褒めて欲しい”というのは、明らかに“外発的動機”だから、それが強くなると“フロー”に入れなくなるんだよね。

・天外　「一対一で話さないで、いきなり大勢で議論させるんですか？」
横田　「私が得意なスタイルは皆で議論させることです。私が説得するんじゃなくて、導くとかじゃなくて、皆で議論させます。そうすると、良い方向へ行かない話、解決策で、この方向へ行ったらダメやなぁという発言には矛盾がある。で、どうしてそうなの？っていうふうに聞くと、あからさまに指摘しなくても、皆に矛盾を気付かせることができますよね。」

・横田　「採用段階で見極める大きなポイントは3つありまして。ひとつは人柄です。人柄が良ければ、利己じゃなくて利他を考える傾向が強い。それからコミュニケーション力とチームワーク力は身につきやすいです。人柄が悪い人がいると、組織全体が暗くなりやすいですから、人柄を一番重視していますね。
で、次に大事にしているのは価値観。…」

・天外　「給料目当てじゃない人に来て欲しいわけでしょう？だから、給料を安くすればいいというのは当たり前の話だよね。ところが、いま給料を安くするとたぶん人は来ない、と皆は思っている。おそらくその通りでしょう。それはなぜか…

・多くの中小企業経営者は、「なかなかいい人が採れない」と嘆いておられる。いい人はみんな大企業に行ってしまうから、うちなんかは受けに来ない、というのだ。
横田さんは、まったく逆の発想をする。中小企業の、しかも学生にあまり人気がない自動車ディーラーだからこそ、大企業よりもはるかにいい人が採れるチャンスがある、というのだ。
大企業に行く人は、安定性、いい給料、世間体など、外的な条件を第一義的に考える契奥が強い。それは、横田さんが来て欲しい人ではない。たとえ給料が安くとも、自らを磨き、大きく成長する可能性を求めて入ってくる人を求めているのだ。そのためには、不人気業種の中小企業は圧倒的に有利だという。
私は、ソニーに42年間勤 務したが、入社したころ（1964年）は、学業成績劣悪な私に向かって「あんな会社やめておけ」と、就職担当の教授がいうようなレベルの会社だった。その後、学生の就職人気度はどんどん高くなり、十数年にわたってトップを維持した。
経営陣はそれを誇らしげに語り、喜んでいたが、人気が高くなるにつれ、逆にユニークな人材が採れなくなったことを、私は実感している。一流大学の成績優秀な人たちが殺到してくるようになると、どうやら会社は破たんに向かうらしい。

・天外　「山田昭男さんのところの未来工業は早い者勝ちで、応募してきた人から採用してしまう、と聞いています。だから、全然選別しないようです。横田さんのところは、採用力を重視して、ものすごく時間をかけて選別をして おられますね。その違いはなんでしょう？」
横田　「そうですね、選別しないといけないというのは、私どもがまだまだ未熟なのでしょう。選別するという行為は、厳密にいうと問題解決ではなくて、問題対処ですから…」
天外　「えっ！そうなんですか」
横田　「…育成力がないということの裏返しなんです。どんな人が入ってきても一流の社員に育て上げるというのが育成力のある会社ということになります。
社員のレベルというのはどんなになっているかというと、長所あり、短所あり、いろいろな項目でデコボコがあるのは当然ですよね。育成力というのは上から来るんですよ。育成力が強くて、レベルの低い項目もまで伸びていれば、その人はその会社で伸びる。育成力と本人のレベルが届か なかったら伸びない。本当に人材育成力のある会社というのは、上から育成力がびゅっと伸びていて、全部の項目で接点があるから、ほとんどの人を引っ張り上げることができる。」

・横田　「組織図というのは問題対処なんです。上意下達も問題対処なんです。多数決、問題対処。真似をするのも対処。プロに頼むのも対処。マニュアルは典型的な対処。失敗を咎めるのは対処。できない理由を考えるのも対処。教えるのも対処。だから、我々は、問題対処はしません。問題解決をしますよ、という宣言なのです。」

・横田　「ランダムに営業マンを上司が呼びましてね。“誰誰君、ちょっと来て”と、一日が終わったときにね。それでA4、1枚の紙を前に置いて、朝、会社に何時何分に来て、何分間掃除 して、朝礼が何分間あって、その後、書類やらテレホンコールを何分やって、次にお客様の誰それのところに行って、どんな話をして、次にそこからどこに移動して、誰とどんな話をしてというのを全部ヒアリングしたんですよ」
天外　「それはノート取るのは上司の方？」
横田　「そうです、上司。これは結構しんどい…ただ、そこで問題が見えてくるでしょう。“こいつ、仕事になってないね”と、わかるじゃないですか。そのときね、“おまえ、こんなんじゃいかんぞ”とは絶対にいわないのです。それをいうと、本当のことをいわなくなりますから…。上司は聞くだけです。聞いて、上司が自分の日ごろの行動のどこに問題があったかを反省するだけなんです。」

・横田　「20分ぐらいの、自分が お客様とやり取りしたのを聞いたら、本人は、あ、ここまずかったなというのが2～3カ所は分かるんですよ。上司は10カ所以上分かる。上司は日ごろの始動をどう変えたらいいかなというのをそのとき考えていますけど、本人にはいわないです。」

・横田　「世の中にないものを開発する、なんてプロジェクトは人が育つでしょうね。その点製造業の方が恵まれている…。でも、販売業でも工夫のしようはあります。私どもは、よさこい祭りとか、新車の発表会とか、お客さんを巻き込んでのワンデイレクリエーションとか、お祭り形のイベントが、結構人が育つような気がします。」

・じつは、そのプロジェクトチームというのは何かを決めるという作業なんですけど、そこで意見を交換するということ は人間的成長に非常に寄与するということがわかってきました。やっぱり話をすると、どうしても考えますよね。考えないと話ができないし、それから、発現すると、自分のいったことに対して反芻しますね。発言しないと、みんな自分は良い考えを持っているというところで止まっているんですよ。ところが自由に発言できるようになると、自分のいったことに対して反芻するんですね。反省もするんです。

・一般的にディーラーはできるだけたくさん呼び込もうとして、ものすごいエネルギーを使います。そのたくさん集めた人の中から今すぐ車を買いそうな人を一生懸命探すんですね。その人をものすごく大事にして、あとの人をちょっと粗末にする…。いや、ちょっとではなくて、かなり粗末にするな …。いますぐ車を買いそうな人か、そうじゃないかというのを5分以内に見極めなさいという、こういう指導があります。車を買いそうもないということがわかったら5分以内にその方から離れなさい。別のお客様のところに行きましょう、こういうふうに指導しています。面白いですね。大間違いを平気でやっているんですよ。私たちは人集めにはそんなにエネルギーを使いません。そのかわり、車を買いそうもない人も含めて全員を大切にする。それだけです。それだけですが、長い間やっていれば大きな差になります。

・横田さんは自分の努力では変えることが不可能な問題は「問題」とは呼ばない。「環境」だというのだ。たとえていえば、天候を嘆いても始まらない。成績の悪さを「環境」のせいにして はいけない。「問題対処」も「問題解決」も、与えられた「環境」の中で、自分の力の及ぶ範囲で努力をすることだ。

・横田　「仕事の種類は4種類あるというふうにいわれています。重要な仕事と重要でない仕事、今すぐしないといけない仕事と、急がない仕事。
自動車販売会社の場合、日々の受注活動とか、広告宣伝、通常メンテナンス、クレーム処理、事故処理、車を買いそうな人を探しまわるというのが“ホット（車を買いそうな客]探し”ですね。これ、緊急で重要です。じつは全部“問題対処”ですね。これを第Ⅰ領域と呼びます。
緊急ではないが重要な仕事は、採用活動とか、社員教育とか、やりがいのある組織づくりとか、チームワークづくり、会社のイメージアップ、プロセス管理、種種 の改善活動、これは個別複合なんて言ってますが、顧客満足度を高めるためのいろんな活動ですね。これが“問題解決”のための仕事です。これが第Ⅱ領域です。
あとは、重要ではないが緊急な仕事は第Ⅲの人気領域（付き合い、無駄な会議、移動、雑用など）、緊急でもないし、重要でもないというのは第Ⅳのストレス解消領域といっています。
ここで第Ⅲと第Ⅳはひとまず置いておいて、第Ⅰと第Ⅱの時間的ウェイトを100ということで考えてみましょう。第Ⅰ領域を95で、第Ⅱ領域を5ぐらいやっているというのが自動車販売会社の普通の姿です。それを94：6にしたら、一瞬実績は下がりますが、しばらくすると元に戻るんですね。93：7にするとまた下がりますが、もとへ戻ります。次々に92：8、91：9、90：10 にする。どんどんやっていくと、実績が100異常になってきたりするわけです。80：20にしたところに実績が120ぐらい出てくるんですね。このメカニズム、おわかりいただけます？なぜそうなるのか。第Ⅱ領域をやっても、すぐに実績には結びつかないんだけど、相当時間がたってからグッとパワーが出てくるわけですよ。
まず採用について考えてみましょう。採用に力を入れれば、今まで採用できなかったレベルの人間が入ってくるでしょう。それが2～3年すると戦力になってくる。そうすると、今までいた人よりレベルが高いから、トータルとしては結果が出ます。80：20になっても、実績が130とか140になってくるという話です。」

・横田　「ビスタを作る時、若い新しい会社が元気よく営業活動を開始すると 、既存の4チャンネルは危機感を感じて頑張る…メーカーがそんなことをいうんですよ。これもおかしいね。いままで何十年も手取り足とり指導してきたのに、そんなことしないと頑張らなくなったのはなぜ？と考えないと」

・人生は見たり聞いたり試したりの3つの知恵でまとまっているが、多くの人は見たり聞いたりばかりで、一番大切な…試したり…をほとんどしない。ありふれたことだが、失敗と成功は裏腹になっている。みんな失敗を恐れるから、成功のチャンスも少ない。　―本田宗一郎

・天外　「一般的傾向として、ほとんどの人がシャドーが強くて、それが戦いのエネルギーになって、戦いの対象を求めているんだよね、人生として…
人生が戦いだから、戦いの対象を求めている。戦い の対象に、売上、利益、規模が来るわけ。
それがね、シャドーが少し減ってきて、意識が成長すると、むやみに戦わなくても生きていけるようになります。シャドーが強いと、戦っていないと生きていけないんです。」

・塾生　「同業他社も、こういうイベントをやっていますか」
横田　「まったく、やっていません。これ、よく聞かれるんですけど、ずいぶんお金をかけていろいろやっておられるけど、ああいうのをやったら車売れますかって」
塾生　「売れるんじゃないですか」
横田　「いやいや…まあ…大体売れないんです。買っていただける方は最初からああいうのをやらなくても買っていただく方…。やったから売れるということではない…。業界ではこのことはよく知られていて、だか ら同業他社は絶対にまねしない。“なんて馬鹿なことをやっているんだ”と冷ややかに見ている人もいるかもしれません。でもこれは目標を意識してやっているわけではないんですね。売るというのは目標でしょう。そうじゃなくて、目的があってやっているわけ…要するに人間力向上がその目的です。何よりも、ああいうことをやり続けていると“できない理由を探さない習慣”が身についてきますね。」

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

まだざっくりのななめ読みしかしてないけれど、
つまりは生き物としての本能を高めるってことかな？
古い脳の担当している部分を鍛えるって、
人間としての高度（というのが適切かなぞだけど）な教育を施すのではなく、
野性を取り戻すような、ありのままの状態で保育するということのように感じられた。

「無条件の受容」が伴うから、動物とは違うのかもしれないけど。

でも生きる力＝本能を高める、って考えてみれば当たり前のことのような気もする！


思っていたのとは少し違ったけど、
早期教育はやはり必要なさそうって改めて思った。
心や脳、自己肯定を高めてあげることが大事だね！
お勉強はやる気になればいくらでも出来る。


心理学の話が面白かった。
生まれながらに罪を背負っている、ことの意味とか。
他にも色々読んでみようかな

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

教育は非常に難しい。結果がわかるのが何年も先になるし、これが良いという正解はないと思う。「ゆとり教育」は教師の力量が問われるため、一律に導入したのが失敗の原因と筆者は主張している。

私は「ゆとり教育」には懐疑的で「知識を深めることが成長、想像力も知識が必要」と考える。しかし筆者は「生きる力」が「いい人生」につながると言い、そのためには、勉強を強要せず夢中になって遊ぶ「フロー」体験が必要と説く。このことは本書を読んで頭では理解できるが、実行するのは難しいなあ。

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

単にペーパーテストでいい点を取るようにトレーニングするのではなく、大地をしっかりと二本の足で踏みしめ、自らの存在を肯定し、自らを常に磨き、自己実現へ挑戦し、明確な意思を持って、物事を前向きに解決するように積極的に行動する事。
大自然を畏敬し、周囲と調和し、全体の中で適切で調和的な立ち位置を確保し、人生を楽しむ事ができる。感受性と独創性が豊かで、好奇心が旺盛で創造する喜びを知っている者が育つ教育が望ましい。


「生きる力」の定義
１、大地をしっかりと二本の足で踏みしめて立つ力
２、自らを肯定する力
３、自らを常に磨く力
４、自己実現へ挑戦する力
５、意思の力
６、物事を前向きに解決する力
７、大自然を畏敬する力
８、全体の中で適切で調和的な立ち位置を確保する力
９、人生楽しむ心
１０、感受性、感性
１１、独創性
１２、決断力
１３、好奇心
１４、やる気
１５、人間的魅力
１６、積極性、行動力
１７、バイタリティー
１８、交渉力


国連加盟国の中でシュタイナー教育が公教育として認められていないのは北朝鮮と日本だけ。


国家主義教育学
国家や支配者に忠実で、隣人に親切で、社会のルールやマナーをよく守り、勤勉で国の発展に献身的に貢献する人を育てる。国に押し付けられた枠の中でしか発想できず、視野が狭く、自らの価値観を確立できず、個性や独創性に乏しく、ひとつの方向に猪突猛進する、洗脳された戦士を育てる。

どうしたらフローに入れるのか？
一つには完全な自由を与えなければならない。どこでいつ何をするか、強制があってはならない。


褒めるという行為はフロー教育では御法度。なぜならば、人から褒めてほしいという欲求（外発的動機）が強くなると、子ども達の心は外に向いてしまい、内側からこみあげてくる声（内発的動機）が聞こえなくなってしまう。内発的動機に接地できないと人は「フロー」に入れない。


セルゲイブリン、ラリーペイジ、ジェフベゾス、ジミーウェルズは、モンテッソーリ教育を受けた。
卒業生は知的独立心が強く、権威が嫌いで人から指示、命令される事を好まず、パラダイムをたたき壊してブレイクスルーする傾向がある。

何の予備知識もない母親がごく自然に自分の産んだ子に接すれば、無条件の受容はひとりでに発露される。ただし、出産直後に30分以上、母親と赤ちゃんだけで、誰にも邪魔されずに過ごす事がとても大切。
それは、出産直後は母子ともにオキシトシンやβエンドルフィンといった愛を司る機能があるホルモンが濃厚であり、心の絆が結ばれやすくなるから。僅か30分でもその絆は一生続く。

最近の出産風景は、明るい部屋で分娩台に乗せ、産婦にドンドン話しかけたり、理想の出産をイメージさせたりしている。あれでは新皮質が活性化してしまい、わざわざ難産を誘導するようなもの。

「生きる力」を伸ばすには、新皮質の暴走を抑え、古い脳を活性化しなければならない。


人間の無意識には、性欲、バーストラウマ、死の恐怖、トラウマ、シャドーなど、5匹のモンスターが巣食っており、そこから反社会的な衝動がフツフツとわき上がってくる。
その衝動が強すぎてペルソナや超自我による統制能力を超えると、問題行動となる。
一方、モンスター達のさらに奥には「もう1人の自分」が眠っており、それが首尾よく目を覚まして活動を始めると、子供たちは善良で誠実で「生きる力」の強い子に育つ。

情動に接地できなければ、動的な能力は伸びず、「生きる力」は強化されない。

あらゆる能力に関して、表面的なスキルを伸ばそうとして、教えれば教えるほど、より本質的な情動や知能の発達を妨げる事がある。それは子供たちの「生きる力」を奪う事に他ならない。

家庭教育や保育の失敗で、情動に蓋をしてしまった子は、
徹底的なフローに入る事ができれば回復し、「生きる力」を身につける事ができる。
全身を使う、長期間ひとつの作業に夢中になって取り組む、泥とまみれる、などを組み合わせると、効果はさらに大きくなる。

グラウンディングとはなにか
１、地に足をつける
２、大地に根付く
３、固い基盤に人を降ろす
４、地面との感情的ないしはエネルギー的な接触を確立する
５、自分がどこに立っているかを知っている
６、自分が何者であるかを知っている
７、自己の存在の根本実在に触れる
８、現実に根を下ろしている
９、身体、セクシャリティとつながっている
１０、喜び、安心感とつながっている
１１、肝が据わっている
１２、人々とつながっている


私達が自分自身だと信じている、ペルソナ、自我、超自我などは、長年にわたって人の目を意識して作り上げてきた。
大自然と真摯に対峙すると、それらは存在意義を失って縮小する。それに伴い、無意識レベルに巣食っていたモンスター達もおとなしくなる。その結果、もう1人の自分、野生の自分が目を覚まし、生きる力が強化される。

生きる力が伸びる４要素
１、無条件の受容
２、大脳新皮質がいろいろ学ぶ前に古い脳を徹底的に鍛える
３、フロー
４、大自然との対峙


いろいろ深く考えていくと、結局は子供を強制せず、大自然の中で夢中になって遊び回り、たっぷりフローを体験すれば、子供たちの生きる力が伸び、いい人生につながるという
きわめて平凡な結論に達する。

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

　ネッツ南国の横田さんに薦められて拝読。天外さんの深層に流れるフロー理論に軸足を置き、フロイト、ユング、ランク、、ニイルの心理学ををベースに、真の教育について書かれている。
　私自身は、一人息子を40歳で出産したが、お腹にいるとき胎動を感じてから、子どもというのは自分の子どもでありながらそうではない、神様からの預かり物だと体感した。添えまで、自分の人生は自分で計画し、自分の思い通りに作り上げていくものと考えていたが、お腹の中で自分の意思とは関係なく動くわが子を感じ、それは驕りであると理解した。妊娠、出産を通して、自分も宇宙の一部であり、大きな自然の摂理の中に組み込まれていると考えるようになった。
　神様から預かった子どもの中には自分を超える神が宿っており、自分の思うようにできるものではない。持って生まれたものを並走しながら上手に引き出す手伝いをしてやることではないか。これが子どもを育てるということではないかと。
　この本に書かれていることは、自分が出産、子育てを通して感じたことが理論立ててきちっと説明されており、さらに進んで日本の教育の在り方まで言及している。保育園では、子どもたちがのびのびと体感する保育で共感のあるしていたが、息子の小学校に感じた違和感がすっきり解決した感じであった。
　子どもというのは、未来を生きるものであり、子どもを育てるということは過去から未来への人の営みを継承していくこと。親はその責任を負う。子育てを通して、分かることの多さを今されながらに思う。

「教えないから人が育つ」横田英毅のリーダー学

天外伺朗

１１年連続で顧客満足度がダントツ日本一という高知の自動車ディーラー「ネッツトヨタ南国」の横田英毅さんの経営について書かれた本です。セミナーでの対話形式を文章にしていてやや冗長に感じますが良い本でした。
「ネッツトヨタ南国」は、読む限り、ユニークで、面白く、そして、きっと良い会社。採用と人材育成に特に力をいれていて、遠きを謀る経営。問題対処ではなく問題解決、目標ではなく目的。敢えて強くコントロールせずに、従業員に仕事を任せることで、情熱をもたせ成長させる。社員に自分で考えさせる問いかけの言葉が秀逸。

「生きる力」の強い子を育てる

天外伺朗

この本を読むと、自分は確実に生きる力の弱い子に育つ教育を受けてきた、と感じます。
「人間性教育学」のモンテッソーリ教育、シュタイナー教育など、教育論に興味を持ちました。