「教えないから人が育つ」横田英毅のリーダー学

天外伺朗

「ネッツトヨタ南国」を強い企業体質に育てあげ、リーマンショック直後の苦戦を続けていた自動車業界の中で１社だけ売上を伸ばし、突出した業績を上げて人々を驚かせた、経営者・横田英毅氏。この本では、横田氏の発言や討論をそのまま再現することにより、まるで横田氏の私塾に参加しているようなライブ感と、謎解きのプロセスを楽しみながら、リーダー「横田英毅」の本質に迫っていく。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 講談社
• シリーズ: リーダー学シリーズ
• ページ数: 258ページ
• 電子版発売日: 2013年06月07日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 2MB

[ブクログ · ★★★★★]

所属している組織がまさに合理主義経営（マネジメントは賢者の演出、目先の問題対処を推奨しながら信頼して任せることもできず、外発的動機をチラつかせながら管理せざるを得ないので生産性が低く、離職率が高い）であるということが体系的に整理できた。対する人間性を重視した経営（愚者の演出と無条件の受容を基に、信頼してまかせることで考えさせ気付かせる人財育成、目標の量ではなく目的の質、問題解決、そして内発的動機を大切にする）の中でもベクトルがあった人柄重視の採用というのは特に大きな企業にとって取り入れることはむずかしいかと思われるが、内発的動機が生産性を上げる（いわゆるフロー状態）というのは自分の経験としても納得できる内容であった。外発的動機だけで仕事をしていると感じるようになったら辞め時なのかもしれない。合理主義経営の中では目標ではなく目的のために何か活動することはSMARTな成果を説明しにくいため理解されにくく、机の下でコソコソやらなければならない。ということも論理的にスッキリ整理できた。

[ブクログ · ★★★★★]

今まで「ネッツトヨタ南国」を取り上げた本はたくさんありましたが、いわゆる、会社が行っている制度や取組みを中心にしたＭＢＡ的な経営戦略にスポットを当てたものばかりでした。
この本は、視点を創業者である横田英毅さんにあて、「ネッツトヨタ南国」経営の目に見えない部分に、どれだけの深い…岩盤(真因)に到達するまで深堀した…考えと、時間をかけた綿密な風土づくりがなされているかについて、書かれています。ネッツトヨタ南国を見学した経営者が、システムや取組みを自社で真似しても根付かず、上手くいかなかったというお話を聴きますが、それは、重要な「目に見えない部分」を欠いて、表面だけにとどまったからだであり、ネッツトヨタ南国の他社との違いは、まさにここにあります。
失われた10年を経て、もはや高度成長期には戻れない今、日本企業は働く人と組織の新しい関係を模索し続けていますが、なかなか着陸地点を見いだせないでいます。それが社会の歪となり、精神疾患や、格差となって露呈してきています。ネッツトヨタ南国の経営は、働く人と組織の新しい在り方のいい成功事例です。
しかし、頭で理解し共感しても、凡人には実行することがとても難しい…。自身をマネジメントできる高い人間力が伴わないとなかなかできない。知行一致がないと全てが見透かされてしまうのです。ここが難しいところです。

[ブクログ · ★★★★☆]

☆4（付箋18枚/P258→割合6.98％）

四国トヨタビスタの社長とソニーで重役をやった天外のコラボ本。
仕事でどれだけ内発的動機を高めるマネジメントをできるか。
ここまでやってる人がいるんだな！という驚き。


・ああ、褒めるというのはね、すごく難しい…。教育学の本（「生きる力」の強い子を育てる）で書きましたけど、ある程度のところは褒めて伸びるんです、才能がね…。ところがそればかりやっていると、結局人の評価に依存するようになって、“フロー”に入りにくくなる。
…チクセントミハイという心理学者が1960年代から研究しており、“フロー理論”として集大成しています。それによると、心の底から湧きあがってくる“ワクワク間”みたいなのに従って行動すると“フロー”に入れるという。何の実利も伴わない時…そういう動機を心理学では“内発的動機”と呼んでいます。逆に、世間の目を気にしたり、金が欲しい、名誉が欲しい、地位が欲しいといった、“外発的動機”にとらわれている時には、どうしても“フロー”に入れなくなる。“誰かに褒めて欲しい”というのは、明らかに“外発的動機”だから、それが強くなると“フロー”に入れなくなるんだよね。

・天外　「一対一で話さないで、いきなり大勢で議論させるんですか？」
横田　「私が得意なスタイルは皆で議論させることです。私が説得するんじゃなくて、導くとかじゃなくて、皆で議論させます。そうすると、良い方向へ行かない話、解決策で、この方向へ行ったらダメやなぁという発言には矛盾がある。で、どうしてそうなの？っていうふうに聞くと、あからさまに指摘しなくても、皆に矛盾を気付かせることができますよね。」

・横田　「採用段階で見極める大きなポイントは3つありまして。ひとつは人柄です。人柄が良ければ、利己じゃなくて利他を考える傾向が強い。それからコミュニケーション力とチームワーク力は身につきやすいです。人柄が悪い人がいると、組織全体が暗くなりやすいですから、人柄を一番重視していますね。
で、次に大事にしているのは価値観。…」

・天外　「給料目当てじゃない人に来て欲しいわけでしょう？だから、給料を安くすればいいというのは当たり前の話だよね。ところが、いま給料を安くするとたぶん人は来ない、と皆は思っている。おそらくその通りでしょう。それはなぜか…

・多くの中小企業経営者は、「なかなかいい人が採れない」と嘆いておられる。いい人はみんな大企業に行ってしまうから、うちなんかは受けに来ない、というのだ。
横田さんは、まったく逆の発想をする。中小企業の、しかも学生にあまり人気がない自動車ディーラーだからこそ、大企業よりもはるかにいい人が採れるチャンスがある、というのだ。
大企業に行く人は、安定性、いい給料、世間体など、外的な条件を第一義的に考える契奥が強い。それは、横田さんが来て欲しい人ではない。たとえ給料が安くとも、自らを磨き、大きく成長する可能性を求めて入ってくる人を求めているのだ。そのためには、不人気業種の中小企業は圧倒的に有利だという。
私は、ソニーに42年間勤 務したが、入社したころ（1964年）は、学業成績劣悪な私に向かって「あんな会社やめておけ」と、就職担当の教授がいうようなレベルの会社だった。その後、学生の就職人気度はどんどん高くなり、十数年にわたってトップを維持した。
経営陣はそれを誇らしげに語り、喜んでいたが、人気が高くなるにつれ、逆にユニークな人材が採れなくなったことを、私は実感している。一流大学の成績優秀な人たちが殺到してくるようになると、どうやら会社は破たんに向かうらしい。

・天外　「山田昭男さんのところの未来工業は早い者勝ちで、応募してきた人から採用してしまう、と聞いています。だから、全然選別しないようです。横田さんのところは、採用力を重視して、ものすごく時間をかけて選別をして おられますね。その違いはなんでしょう？」
横田　「そうですね、選別しないといけないというのは、私どもがまだまだ未熟なのでしょう。選別するという行為は、厳密にいうと問題解決ではなくて、問題対処ですから…」
天外　「えっ！そうなんですか」
横田　「…育成力がないということの裏返しなんです。どんな人が入ってきても一流の社員に育て上げるというのが育成力のある会社ということになります。
社員のレベルというのはどんなになっているかというと、長所あり、短所あり、いろいろな項目でデコボコがあるのは当然ですよね。育成力というのは上から来るんですよ。育成力が強くて、レベルの低い項目もまで伸びていれば、その人はその会社で伸びる。育成力と本人のレベルが届か なかったら伸びない。本当に人材育成力のある会社というのは、上から育成力がびゅっと伸びていて、全部の項目で接点があるから、ほとんどの人を引っ張り上げることができる。」

・横田　「組織図というのは問題対処なんです。上意下達も問題対処なんです。多数決、問題対処。真似をするのも対処。プロに頼むのも対処。マニュアルは典型的な対処。失敗を咎めるのは対処。できない理由を考えるのも対処。教えるのも対処。だから、我々は、問題対処はしません。問題解決をしますよ、という宣言なのです。」

・横田　「ランダムに営業マンを上司が呼びましてね。“誰誰君、ちょっと来て”と、一日が終わったときにね。それでA4、1枚の紙を前に置いて、朝、会社に何時何分に来て、何分間掃除 して、朝礼が何分間あって、その後、書類やらテレホンコールを何分やって、次にお客様の誰それのところに行って、どんな話をして、次にそこからどこに移動して、誰とどんな話をしてというのを全部ヒアリングしたんですよ」
天外　「それはノート取るのは上司の方？」
横田　「そうです、上司。これは結構しんどい…ただ、そこで問題が見えてくるでしょう。“こいつ、仕事になってないね”と、わかるじゃないですか。そのときね、“おまえ、こんなんじゃいかんぞ”とは絶対にいわないのです。それをいうと、本当のことをいわなくなりますから…。上司は聞くだけです。聞いて、上司が自分の日ごろの行動のどこに問題があったかを反省するだけなんです。」

・横田　「20分ぐらいの、自分が お客様とやり取りしたのを聞いたら、本人は、あ、ここまずかったなというのが2～3カ所は分かるんですよ。上司は10カ所以上分かる。上司は日ごろの始動をどう変えたらいいかなというのをそのとき考えていますけど、本人にはいわないです。」

・横田　「世の中にないものを開発する、なんてプロジェクトは人が育つでしょうね。その点製造業の方が恵まれている…。でも、販売業でも工夫のしようはあります。私どもは、よさこい祭りとか、新車の発表会とか、お客さんを巻き込んでのワンデイレクリエーションとか、お祭り形のイベントが、結構人が育つような気がします。」

・じつは、そのプロジェクトチームというのは何かを決めるという作業なんですけど、そこで意見を交換するということ は人間的成長に非常に寄与するということがわかってきました。やっぱり話をすると、どうしても考えますよね。考えないと話ができないし、それから、発現すると、自分のいったことに対して反芻しますね。発言しないと、みんな自分は良い考えを持っているというところで止まっているんですよ。ところが自由に発言できるようになると、自分のいったことに対して反芻するんですね。反省もするんです。

・一般的にディーラーはできるだけたくさん呼び込もうとして、ものすごいエネルギーを使います。そのたくさん集めた人の中から今すぐ車を買いそうな人を一生懸命探すんですね。その人をものすごく大事にして、あとの人をちょっと粗末にする…。いや、ちょっとではなくて、かなり粗末にするな …。いますぐ車を買いそうな人か、そうじゃないかというのを5分以内に見極めなさいという、こういう指導があります。車を買いそうもないということがわかったら5分以内にその方から離れなさい。別のお客様のところに行きましょう、こういうふうに指導しています。面白いですね。大間違いを平気でやっているんですよ。私たちは人集めにはそんなにエネルギーを使いません。そのかわり、車を買いそうもない人も含めて全員を大切にする。それだけです。それだけですが、長い間やっていれば大きな差になります。

・横田さんは自分の努力では変えることが不可能な問題は「問題」とは呼ばない。「環境」だというのだ。たとえていえば、天候を嘆いても始まらない。成績の悪さを「環境」のせいにして はいけない。「問題対処」も「問題解決」も、与えられた「環境」の中で、自分の力の及ぶ範囲で努力をすることだ。

・横田　「仕事の種類は4種類あるというふうにいわれています。重要な仕事と重要でない仕事、今すぐしないといけない仕事と、急がない仕事。
自動車販売会社の場合、日々の受注活動とか、広告宣伝、通常メンテナンス、クレーム処理、事故処理、車を買いそうな人を探しまわるというのが“ホット（車を買いそうな客]探し”ですね。これ、緊急で重要です。じつは全部“問題対処”ですね。これを第Ⅰ領域と呼びます。
緊急ではないが重要な仕事は、採用活動とか、社員教育とか、やりがいのある組織づくりとか、チームワークづくり、会社のイメージアップ、プロセス管理、種種 の改善活動、これは個別複合なんて言ってますが、顧客満足度を高めるためのいろんな活動ですね。これが“問題解決”のための仕事です。これが第Ⅱ領域です。
あとは、重要ではないが緊急な仕事は第Ⅲの人気領域（付き合い、無駄な会議、移動、雑用など）、緊急でもないし、重要でもないというのは第Ⅳのストレス解消領域といっています。
ここで第Ⅲと第Ⅳはひとまず置いておいて、第Ⅰと第Ⅱの時間的ウェイトを100ということで考えてみましょう。第Ⅰ領域を95で、第Ⅱ領域を5ぐらいやっているというのが自動車販売会社の普通の姿です。それを94：6にしたら、一瞬実績は下がりますが、しばらくすると元に戻るんですね。93：7にするとまた下がりますが、もとへ戻ります。次々に92：8、91：9、90：10 にする。どんどんやっていくと、実績が100異常になってきたりするわけです。80：20にしたところに実績が120ぐらい出てくるんですね。このメカニズム、おわかりいただけます？なぜそうなるのか。第Ⅱ領域をやっても、すぐに実績には結びつかないんだけど、相当時間がたってからグッとパワーが出てくるわけですよ。
まず採用について考えてみましょう。採用に力を入れれば、今まで採用できなかったレベルの人間が入ってくるでしょう。それが2～3年すると戦力になってくる。そうすると、今までいた人よりレベルが高いから、トータルとしては結果が出ます。80：20になっても、実績が130とか140になってくるという話です。」

・横田　「ビスタを作る時、若い新しい会社が元気よく営業活動を開始すると 、既存の4チャンネルは危機感を感じて頑張る…メーカーがそんなことをいうんですよ。これもおかしいね。いままで何十年も手取り足とり指導してきたのに、そんなことしないと頑張らなくなったのはなぜ？と考えないと」

・人生は見たり聞いたり試したりの3つの知恵でまとまっているが、多くの人は見たり聞いたりばかりで、一番大切な…試したり…をほとんどしない。ありふれたことだが、失敗と成功は裏腹になっている。みんな失敗を恐れるから、成功のチャンスも少ない。　―本田宗一郎

・天外　「一般的傾向として、ほとんどの人がシャドーが強くて、それが戦いのエネルギーになって、戦いの対象を求めているんだよね、人生として…
人生が戦いだから、戦いの対象を求めている。戦い の対象に、売上、利益、規模が来るわけ。
それがね、シャドーが少し減ってきて、意識が成長すると、むやみに戦わなくても生きていけるようになります。シャドーが強いと、戦っていないと生きていけないんです。」

・塾生　「同業他社も、こういうイベントをやっていますか」
横田　「まったく、やっていません。これ、よく聞かれるんですけど、ずいぶんお金をかけていろいろやっておられるけど、ああいうのをやったら車売れますかって」
塾生　「売れるんじゃないですか」
横田　「いやいや…まあ…大体売れないんです。買っていただける方は最初からああいうのをやらなくても買っていただく方…。やったから売れるということではない…。業界ではこのことはよく知られていて、だか ら同業他社は絶対にまねしない。“なんて馬鹿なことをやっているんだ”と冷ややかに見ている人もいるかもしれません。でもこれは目標を意識してやっているわけではないんですね。売るというのは目標でしょう。そうじゃなくて、目的があってやっているわけ…要するに人間力向上がその目的です。何よりも、ああいうことをやり続けていると“できない理由を探さない習慣”が身についてきますね。」

[ブクログ · ★★★★☆]

１１年連続で顧客満足度がダントツ日本一という高知の自動車ディーラー「ネッツトヨタ南国」の横田英毅さんの経営について書かれた本です。セミナーでの対話形式を文章にしていてやや冗長に感じますが良い本でした。
「ネッツトヨタ南国」は、読む限り、ユニークで、面白く、そして、きっと良い会社。採用と人材育成に特に力をいれていて、遠きを謀る経営。問題対処ではなく問題解決、目標ではなく目的。敢えて強くコントロールせずに、従業員に仕事を任せることで、情熱をもたせ成長させる。社員に自分で考えさせる問いかけの言葉が秀逸。