入山章栄のレビュー一覧

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

入山章栄

魅かれた所は戦略と事業の関係やトランザクティブメモリ、RBVの限界とか。
言われれば当たり前なのだが、会社が身を置いている市場において、フレームワークや考え方がどう役に立ち限界があるのかを教えてくれた本。
とはいえ、この本だけで網羅する話でも無いので、古典を学んだ後に読むのが丁度良い気がする。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

本書のエッセンスを一言にまとめると…探索と深化を両立させる「両利きの経営」がイノベーションを起こすには必要であり、トップのリーダーシップが重要、といったところか。某経営学の先生はクリステンセン氏のイノベーション理論を越えたと評している。確かにイノベーションのジレンマに対する処方箋ではあるのだろうけど、リーダーシップという属人性の強い要素に帰結しているので、誰にでもというわけにはいかないなというのが正直な感想。読み物としてはクリステンセン氏の本の方が面白いと思う。

両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 入山章栄 / 冨山和彦 / 渡部典子

久しぶりのザ・経営書。
イノベーションと言えば、クリステンセンさん世代（？）な私。有名な「イノベーションのジレンマ」を越えるには、クリステンセンさんの言うように新規事業担当を別組織にするだけじゃ既存の経営資源使えないじゃん？という問題意識から書かれている。
しかし、結局は別組織にして、上が仕組みや文化でしっかり繋いでねというように読める。
この手の経営書、以前は随分読み漁ったが、結局経営者次第じゃんと思えてしまって、しばらく遠ざかっていた。この本は訳が良いのか翻訳本にしては読みやすいし、事例も豊富で面白いんだが、やっぱり当時の感想を思い出した。学者さんが大企業を一括りにして語っている感が、マネジメント層ではない人間には刺さらないんだよなあ。。

弱くても稼げます～シン・サッカークラブ経営論～

小山淳 / 入山章栄 / 松田修一 / 阿久津聡

たとえば、在籍している選手が、育成にかかわることを業務として契約する。たしかにそうだな。引退後の行く先ではなく、クラブの基盤を固めていくためには素晴らしい方法。かつてのように、短時間、社員と同じ仕事をするということにしばられる必要はないわけだ。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

ブルーオーシャンに飛び込むための戦略が具体的に書かれている。
独自の価値を作り出すためには、新たな面を搭載するだけでなくいらない部分を削ぎ落とす必要がある。

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

入山章栄

経営学が役に立たない理由
経営学は厳密である、知的に新しい、が必要だが、実務に役に立つ、とはトリレンマの関係にある。
経営学者は、実務に役に立つ必要があるとは考えていない。
役に立つためには、新しい視点よりも、現実のエビデンスが必要。
顔を付き合あせて生まれるトランザクティブメモリーが必要。
競争の形が違えば、求められる戦略は違うのが当然。
価格勝負ほど、ビジネスモデルが重要。

リアルオプション理論＝不確実性が高い事業環境では、投資の柔軟性を高めれば、リスクを抑えつつ、チャンスを逃さないことができる＝投資の柔軟性を高める。

知の範囲を広げることと、知の探索＝深めることの両方が必要。企業は深めることに傾きやすい。
両方できることが大事＝両利きの経営
看板方式はスーパーの引き取りを取り入れた。ヤマトの宅配は、吉野家の単品経営からヒントを得た。大規模小売店と地元商店の共存共栄からセブンイレブンを日本風にアレンジした。＝知の探索。

組織の知は、コンポーネントな知（部品ごとの知識）とアーキデクチュラルな知（組み合わせデザイン）に区別できる。
初期はアーキテクチュラルな知によって製品を作り出す。標準化してドミナントデザインが出来上がると、コンポーネントな知で改良するが、新しい組み合わせは出現しにくい。新しいアーキテクチュラルな知を創造し続けることが大事。

イノベーションと創造性（クリエイティブ）の違い＝創造性は既存の知を新しく組み合わせて新しいアイデアを生み出す力。イノベーションはアイデアを実現する力。創造的な人ほどイノベーションを起こせない。
弱いつながりのほうが、拡散しやすい＝新しい組み合わせが起こりやすい＝創造性が発揮されやすい＝クリエイティブ＝チャラ男
イノベーションは、製品化と実行＝強いつながりが必要＝根回しオヤジ

知の探索のためには、組織全体の学習は遅く、学習速度が混在していて、メンバーが一定の比率で入れ替わること。特に不確実性が高いとき。

トランザクティブメモリー＝who knows shat を高めるとフォーマンスが高まる。コミュニケーションを高めるが、メール電話より、直接顔を見ることが大事。インフォーマルな会話の重要性。平場のオフィス設計（アスクルの例）フェイストゥーフェイスの仕掛けを作る。総合商社には、高い水準のトランザクティブメモリーがある。

ブレストではアイデアは出ない。気兼ね、他人の評価を気にすること、などから思い切ったイデアが出ない。集団で話すときは思考は止まり勝ち。
反面、ブレストは組織全体の記憶力を高める＝シェアードメンタルモデル。ブレストでアイデアが出なくても悲観しない。そもそも組織の記憶力や価値基準を共有するところに意味がある。

失敗体験と成功体験はどちらが大事か。
成功体験はその後の成功率を上げる。しかし大事なのは失敗体験。失敗を十分に重ねてから成功する組織がその後も活躍する。アリババおジャックマーは、受験から起業まで失敗の連続だった。若いうちは失敗経験を積め。

グローバル企業とは。
北米、アジア太平洋、欧州の3か所を主要市場とすると、すべての市場で20%以上の売上があるのは少ない。日本で3社。ホーム地域への異存が高い。他地域では商売はしているが通用しない。ソニー、キャノン、マツダ、トヨタは欧州では少ない。
FSA（ファインスペシフィックアドバンテージ）ではなく、PSA（レジオナルスペシフィックアドバンテージ）を持っている。そのまま世界で通用するFSAにはならない。

世界はグローバル化していない。情報化で国同士の距離の影響はむしろ増えている。世界は狭くなっていない。距離の弾性値が高い傾向は、アニメゲームポルノなど嗜好性の高いデジタルコンテンツ取引で顕著。世界はフラット化ではなく、スパイキー化しつつある。VCは、特定の地域に集中するスパイキー化が進む。スパイキーグローバリゼーションを前提にすると、国単位ではなく各都市が連携することが有用。

ダイバーシティ経営は必要か
タスク型の人材多様性とデモグラフィー型の人材多様性。タスク型はプラスの効果があるが、デモグラフィー型は同質なグループで対抗するのでマイナス効果がある。デモグラフィーが多次元になれば、組織内の軋轢は減るので、パフォーマンスは高まる可能性がある。中途半端なダイバーシティがよくない。

ホモフィリー＝人は同じような属性を持った人とつながりやすい。健康な人は健康な人と。つながった相手から影響を受けやすい。
社内では、女性は男性人脈に入りにくい。また女性人脈は薄い。男性人脈と女性人脈をうまく使いこなせる人が女性として成功しやすい。

リーダーシップ＝トランザクティブリーダーシップ（アメとムチ）＝実務家、トランスフォーメーショナルリーダーシップ（啓蒙）＝カリスマ。不確実性が高いときほど、カリスマが必要。
女性のほうがトランスフォーメーショナル型になりやすい＝リーダー像と女性像という矛盾したイメージを克服するために、カリスマスタイルになる。

リーダーの話法＝イメージ型の言葉とコンセプト型の言葉。イメージ型のほうがカリスマ性を発揮しやすい。情景を語る。比喩（メタファー）を使う。

トランスフォーメーショナル型のリーダーのほうが、内発的動機付けを高めやすい。新幹線清掃のテッセイの例。

同族企業は日本だけに多いわけではない。アメリカもSP500の1/3が同族企業、全体では雇用の6割は同族によるもの。日本では上場企業の3割。
同族企業のほうが業績が良い。物言う株主としての同族。企業と一族を一体とみなす。社内外の優秀な経営者を放棄している。身内の経営に甘くなりがち。
婿養子による経営が最強。日本の養子の98%は大人の養子。日本の上場企業の3割が同族企業。婿養子の企業のほうがROEが高い。
アシックスの尾山氏（娘婿）、松井証券の松井道夫氏、スズキ自動車の鈴木修氏など。
同族だが、外部経営者という例。LIXIL、カルビー、サントリーなど

CSRは業績を高めるか。
周囲からの評価が高まる。人材強化、イメージ効果。広告費を使うBTOC企業のほうが効果が高い。
情報開示効果により資金制約が緩和される。ネガティブ事件による株価の落ち込みが少ない。
CSRは、情報開示することが前提。＝自らを律する機会になることも一因。

起業活性化のための方策
事業のたたみやすさ（リアルオプション理論）＝倒産法（チャプターイレブン）。日本も法整備では悪くない。
キャリアのたたみやすさ＝倒産したあとに、職に就けるか。日本では難しい。
ハイブリッド起業家＝勤めながら起業する。スウェーデンでは半数近くがハイブリッド型。起業を辞める人もいる。
副業は、安月給を埋めるものではない。労働契約における誠実義務で副業も認められていない。

企業家精神＝アントレプレナーオリエンテーション＝革新性、積極性、リスク志向性
4条件＝サーチ行動（現状を疑い、疑問をもつ）、知の探索、知の深化（深堀り）、トランザクティブメモリー（who knows what）

儲かる条件は、産業か企業そのものか＝産業効果は4割、企業効果が6割。業績がよい企業は企業効果が見られる。業績が悪い企業は産業効果に左右される。

リソースベーストビュー＝何が価値があるリソースか。市場によって変わるべき。しかし経営学では一側面に着目して議論することが多い
MBAでは、ケース分析が大事。部分だけの分析では実際の企業を評価できない。

知の競争をする経営学者は、ドラッガーを読むヒマはない。
経営学者とMBAの教育者と一般図書を書く人との違い。

NEW NORMAL 早稲田大学MBAの教授陣が考えたビジネスの新常識

淺羽茂 / 入山章栄 / 内田和成 / 大滝令嗣 / 川上智子 / 川本裕子 / 杉浦正和 / 鈴木一功 / 長谷川博和 / 平野正雄 / 堀江徹 / 米田隆

コロナによって生じた変化に対してどう対応するかについて、色々な視点からアプローチしている。
これからの社会に求められるのは柔軟な対応と、何のためにビジネスをしているのかを見つめ直し、軸を持って活動することで有事にも耐えられる経営である。
メモ
日本は知の探索が苦手である。
できるだけ遠くに探索へ行き、知を幅広く見て
持ち帰り新たな組み合わせをすることでイノベーションにつながる。
知の探索は、時間もコストもかかり失敗がつきものである。
日本は目先の利益を追い求めるので、知の探索よりも儲かりそうなものを深堀りする知の深化に傾いているためイノベーションが起きない。
対策
評価制度の見直し
失敗すると評価が下がってしまう評価せいでは知の探索はできない
オープンイノベーションの促進
社外に放出することで新たな知が見つかる

混乱時における最大の危機は、混乱そのものでなく、従前の理論に基づいて行動することである。

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

入山章栄

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

経営学は答えは示せない。
あくまで思考の軸、羅針盤である

2017年1月16日記述

入山 章栄氏による著作。
早稲田大学ビジネススクール准教授。
慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。
三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、
2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。
同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授。
2013年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど
国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。

本書によると経営学の最先端はMBAの教科書に反映されていないのだという。
意外な思いもするが、考えてみるとやむを得ないのかもしれない。
大学でも学部レベルで学問の先端についてわかるはずがないからだ。
ましてMBAは2年間くらいだろう。
じっくり教える時間もないのかもしれない。

P16で紹介されているようにAOM（アカデミーオブマネジメント）の世界大会に参加する各国の参加人数の内、日本は33人。（2015年）
韓国でも154人。
台湾で134人なのだからこれは人口比を考えても
日本の少なさが目立つ。
野口悠紀雄氏が2004年にスタンフォード大学に教えに行っている時に日本人留学生の少なさを指摘していた。
しかし留学生だけではなく研究者のレベルにおいてすら既に同様の傾向を持っている。
日本人の英語力（特にエリートの）は確実に落ちているとしか言えない。

他に印象に残った部分を紹介してみたい。

経営学を上手く使っている方々の多くは、答えそのものよりも経営学の知見をあくまで「思考の軸・ベンチマーク」として使っている
メタアナリシス・・過去の統計分析の結果を、さらに統計的に総括する手法。
競争の型が違えば、求められる戦略は異なるのです。
イノベーションの源泉の一つは、「既存の知と、別の既存の知の、新しい組み合わせ」にあります。
人間はゼロから何も新しいものを生み出せません。
従って、常にいまある知と、それまでつながっていなかった別の既存の知が新しくつながることで、新しい知が生まれるのです。
＊企業はどうしても知の深化に偏り、知の探索を怠りがち。（コンピテンシートラップ）
知の探索のためには「幅広い人々から多様な情報が効率的に流れる」ネットワーク上にいるほうが有利です。そしてそのようなネットワークは「弱いつながり」からできているのです。
従って、弱いつながりの人脈を多く持つほうが、人はクリエイティブになれるのです。
従業員の創造性の高さ⇒アイデアの実現の関係は、その人が（１）実現へのインセンティブを
強く持ち、（２）社内に強い人間関係を多くもっている場合にのみ、大きく高まる。

組織の学習効果、パフォーマンスを高めるために大事なのは、
「組織のメンバー全員が同じことを知っている」ことではなく、「組織のメンバーが他のメンバーの
誰が何を知っているかを知っておくことである」というものです。
英語で言えば組織に必要なのはwhatではなくWho knows whatであるということ。
直接対話することが組織の学習効果を高める。
シリコンバレーのハイテク企業の中に遊び場を設けて社員の直接対話の機会を増やすことをしている。
コーヒー飲み場、お茶飲み場を設ける企業もある。
ブレストはアイデアを出すのに効率が悪い。ただし組織の記憶力を高めるのに役立つ。

世界始業を北米、欧州、アジアに分けた時全ての地域でホームの売上が5割以下などにまんべんなく売り上げる構成になっている企業はわずか。他の2地域に2割以上の売上。
365社のうちで言えば9社だけ。（2001年時点）
IBM　インテル　フィリップス　ノキア　コカ・コーラ　フレクストロニクス　モエヘネシー・ルイヴィトン
SONY、キャノン　の9社。
マクドナルドやトヨタも入っていない（トヨタやホンダも欧州では苦戦している。世界の3地域で
まんべんなく打ち上げられていません。
⇒優れた多国籍企業でも、その優位性はホーム地域では威力を発揮するが、他地域では通用しない

日頃からCSR活動をきちんとしていれば、企業イメージや透明性が向上し、いざネガティブな事件に巻き込まれても、投資家が極度の不信を起こさずに済む

ハイブリッド起業・・会社をやめずに会社務めをしながらそれと並行して起業すること世界でもハイブリッド起業が増えている。フランス18％　スウェーデン32％　オランダ68％
日本の起業活性化案の一つとしてサラリーマンの副業推奨は大いにアリだと。

米国には2013年時点で2774の四年制大学があります。
そのうち研究大学と呼べるものは百数十くらい。
AAUという選ばれた研究大学だけが所属できる団体に属している大学は全米で60だけ。
このAAUの基準は厳しく、研究パフォーマンスが悪いとメンバーから外されてしまう。

米国のビジネススクールの教授の3タイプ
タイプ１・・査読論文を学術誌に掲載することを主戦場とする経営学者
（上位ビジネススクールでは大半を占める）
タイプ２・・教育中心の教授
（ヨッフィーやバブソンカレッジの教授などに代表される）
タイプ３・・査読論文を学術誌に掲載するのではなく、一般書籍など別のかたちで
経営学や実務家に幅広く影響を及ぼす経営学者
（ポーターやクリステンセンなど）

これは米国だけではなく日本にも当てはまる気がする。
本来は大半の大学で求められているのはタイプ１ではあくタイプ２であろう。
経営共創基盤の冨山和彦CEOの主張する大半の大学は職業訓練校化するべきだと。
G（グローバル）型とL（ローカル）型にわけよという議論とほぼ通じる。

タイプ３は野口悠紀雄氏のような存在であろう。
世の中にどれだけ訴えかけたいかどうかという動機次第という所だろう。
まあ、本人次第。ウェットなコラムかけるとか学術論文とは違う文才が必要。

世界の経営学者はいま何を考えているのか ― 知られざるビジネスの知のフロンティア

入山章栄

2012年に書かれているので、「いまなにを考えているか」という観点ではちょっと古くなっているのかもしれないが、平易な文章でアカデミアの経営学と実学を連結させようという筆者の意図が伝わってくる。読みやすい。総花的になっているため、結局何だったのかという感想になる可能性は高いが、ざっくりと2010年代前半までの経営学の研究潮流をとらえる（計量的な分析が多くなっているが、定性的な分析も有効性あるよね）のには良い。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

正直な感想としては難しい。

なんとなくためになった気もするが、個人単位での実行となると少し難しい気もした。

ザックリとした自分の理解としては以下のようになった。

バリュー・イノベーションとは、価値の創造。

考えてみればあたりまえだが、なんで、今まで誰も気がつかなかったんだろう？などのように痒いところに手が届く的なサービスや、あたりまえにありすぎて、無駄だけど前からやってるからそのままの慣習に沿って続けてきたサービスをやめるなど、あくまでも相手視点で効用を考え抜かれた製品やサービスの創造。

顧客だけでなく広い視野での市場（顧客）を創造する。

例えば、買う人だけでなく、使う人など。
買い物に行くそもそもの目的地だけでなく、その周辺の駐車場など。
今まで誰もが見過ごしていた点に注目する。

そうした点に自らの個性を顧客の利益とマッチさせることにより、誰もいない海、つまりはブルー・オーシャンを一人で独占しよう。　

という解釈をした。

本書では、会社の事例やグラフなどを使って、より詳細に分かりやすく載せてあるので、ぜひ、興味のある方は読んでみてほしい。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

ブルーオーシャン戦略面白かった。レッドオーシャンで戦うのではなく、ブルーオーシャンを探していくことの大切さを感じた。コンサルとして働くときにもその視点を忘れないようにしたい。完全に身に付いてはいないから読み直す必要はありそうだね。

世界の経営学者はいま何を考えているのか ― 知られざるビジネスの知のフロンティア

入山章栄

経営学は科学である、まだまだ発展途上の学問。
ということを知らなかったので、読んでいて大変新鮮。

明記はなかったが登場する企業は上場企業相当の規模感の印象。逆に述べると中小企業向けではない??

気になったキーワード
内生性
モデレーティング効果
イノベーションは新たな組み合わせ
知の範囲はほどほどに
who know whatが重要
CVCはリアルオプション
等。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

感想
ブルーオーシャン戦略を実行して成功した実在の企業の戦略を紹介して説明してくれるので分かりやすく面白かった。成功するには今までの常識を覆すようなイノベーションが必要だと思っていたが、既存の市場を見直すだけでも新たな価値を提供できる可能性があるというのは勉強になった。


メモ
ブルーオーシャン戦略とは
新たな市場を生み出し競争から抜け出す戦略のこと
競争戦略ではライバル企業に勝とうとするが、ブルーオーシャン戦略は買い手と自社の価値を高め未知の市場を開拓することにより競争を無意味にする。
そのためには差別化と低コストを同時に実現することが必要である。
戦略キャンバス
その分析のために戦略キャンバスというフレームワークが重要である。
情報をチャート化することで既存の市場の現状と競合他社の戦略を理解することができる。
４つのアクション
ここで新しいバリューカーブを描くために４つのアクションという手法がある。
増やす、減らす、取り除く、創造する
新しい市場をつくるには何か新たな価値を創造する必要があると思われがちだが、逆に顧客にとって重要でないものを取り除くことでも新たな価値を提供することができる

世界の経営学者はいま何を考えているのか ― 知られざるビジネスの知のフロンティア

入山章栄

思ったよりも読みやすかった。
ドラッカーは世界の（アメリカの）経済学の主流ではないのですね。
知の進化も大事、それ以上に知の探索も大事。
経営戦略は単純な表向き、見せかけに騙されるな。
本当に“その”戦略を取ったから業績が上向き、下向きとなったのか改めて考えよ。

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

入山章栄

「世界標準の～」を読む前に、先に出ていたこちらも読んでみました。働き始めてから理論を学ぼうとすると、細かすぎたり役に立ちそうにもなかったり、そもそも難しすぎて理解できなかったり、、ということが多いです。

こうした、現役の教授が、一般の人向けに膨大な理論をわかるように教えてくれる本はとても貴重です。

いつまでたっても経営といえば科学的管理法とかXY理論とか、全然進歩してないのかな？と思うときがありましたが、そんなわけがありません。

それなりに本を読むだけで学んでいるように思われがちな日本ですが、実際に研究の現場では何が競われているのかを知らないまま、いつまでもドラッカーの引用をし続けてて若者に説教するようにはなりたくありません。

なんとなく言われていたことに、理論で答えが出ていることを知るだけでも、本書を読む意味はありました。そして、「トランザクティブ・リーダーシップ」「トランスフォーメーショナル・リーダーシップ」という言葉を知ることができました。

「世界標準の～」を読むのがより楽しみになってきました。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

伝統的経営戦略（競争戦略）とは真逆の視点で、ブルーオーシャンを目指す具体的な方法が述べられている。競争戦略の一般常識と分かりやすく対比しながら、競争を避けて利益を生み出す視点を理解することが出来た。

【メモ】
・「イノベーション＝技術革新」という先入観。求められるのは、顧客に新しい価値を提供し、新しい市場を切り開く「バリュー・イノベーション」。
・ブルーオーシャン戦略は競争という足枷からの自由
・伝統的な経営戦略とはレッド・オーシャンでの競争が焦点。ブルーオーシャンをいかに創造すべきかという実用的な指針がほとんどない。
・「エクセレント・カンパニー」「ビジョナリー・カンパニー」が挙げた企業はほどなく変調をきたし、産業全体の好調に起因していたものもある

◆ブルーオーシャン戦略の8原則
策定の原則
　Ⅰ市場の境界を引き直す
　Ⅱ細かい数字ではなく森を見る
　Ⅲ新たな需要を掘り起こす
　Ⅳ正しい順序で戦略を考える
実行の原則
　Ⅴ組織面のハードルを越える
　Ⅵ実行を見据えた戦略
　Ⅶ価値提案、利益提案、人材提案を整合させる
　Ⅷブルーオーシャン戦略の刷新

・戦略キャンバス：価値曲線でポジショニングを確認
・四つのアクション（減らす、増やす、取り除く、創造する）
・ERRCグリッド：四つのアクションを補う分析手法

◆Ⅰ市場の境界を引き直す、6つのパス
　1. 業界：代替産業に学ぶ（iモード）
　2. 戦略グループ：業界内の他の戦略グループから学ぶ（カーブス）
　3. 買い手グループ：別の買い手グループに目を向ける（ブルームバーグ）
　4. 製品サービス範囲：補完材や保管サービスを見渡す（ダイソン）
　5. 機能志向と感性志向：志向を切り替える（スウォッチ、ボディショップ）
　※保険、バンキング、投資業界は顧客リレーションから機能志向へ転換しつつある
　6. 時間軸：将来を見通す（iTunes）
　　トレンドを見通すための3原則（①事業への決定的意味合い ②後戻り無し ③明確な軌跡を描く）に基づいて、「予想通りにトレンドが展開した場合、市場はどのような姿になるだろうか」と自問してみる

◆Ⅱブルーオーシャン戦略はメリハリ、独自性、訴求力という補完関係にある3つの特徴を持つ
・戦略をビジュアル化する4つのステップ
　1. 目を覚ます
　　自社の価値曲線を書くことで変革への意識が芽生える
　2. 自分の目で現実を知る
　　自社の製品サービスがいかに使われているかを外部委託せずに確認する
　3. ビジュアル・ストラテジーの見本市
　　複数の戦略キャンバスをステークホルダーと確認
　4. 新戦略をビジュアル化
　　投資判断は新しい価値曲線に応じて行う
・PMSマップ（パイオニア、移行者、安住者）
　事業ポートフォリオの成長可能性を見極める

◆Ⅲ非顧客層の3つのグループを確認し、既存需要のセグメンテーションにとらわれず、出来るだけ広大なブルーオーシャンを目指す

◆Ⅳブルーオーシャン戦略の策定手順
　買い手にとっての効用⇒　価格⇒　コスト⇒　実現への手立て

・買い手の効用マップにより、単なる技術イノベーションに留まらないように確認する
効用（顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク、好ましいイメージ、環境配慮）× 顧客経験（購入、納品、試用、併用、保守管理、廃棄）

・排他性に応じた戦略価格設定を行う。高価格ではなく、買い手にとって手ごろな価格設定で総需要を押さえる
・コスト削減策（業務オペレーションの合理化、他者提携、業界の価格モデル変更）

・ステークホルダーの3グループ（従業員、事業パートナー、消費者）の理解を得るために、オープンな話し合いの機会を設ける
・BOIインデックス（効用、価格、コスト、導入）でブルーオーシャン戦略の有用性を検証する

◆Ⅴ組織面のハードルを乗り越えるため、ティッピング・ポイント・リーダーシップを用いる
・4つのハードル（NYPD改革）
　従業員の変革に対する意識のハードル
　経営資源のハードル
　士気のハードル
　社内外の抵抗、政治的なハードル

・悲惨な現状を幹部に直接見せることで意識改革を行う
・重点領域に集中投資する、経営資源を交換する
・「中心人物」「金魚鉢のマネジメント」「細分化」
・アドバイザー、大敵、守護神を理解する

◆Ⅵ 公正なプロセス（関与、説明、明確な期待）で実行する

◆Ⅶ 顧客価値（価格）、利益（生産・流通コスト）、人材（公正なインセンティブ）の整合を取る

◆Ⅷ 模倣の壁（整合性、意識、組織、ブランド、経済、法律）によりブルーオーシャンの持続性を保つ
・単一事業型企業は、戦略キャンバス上で自社他社の価値曲線を時系列で比較し、ブルーオーシャン再開拓の時期を知る
・多角化企業は、時系列のPMSマップで事業ポートフォリオの位置付けを確認する

◆レッド・オーシャンの罠
・新規市場は遠くではなく、基幹事業の中から生まれる
・利用者がサービスを愛顧するのは最先端テクノロジーそのものではなく、むしろテクノロジーの存在を忘れさせてくれるから
・低コストと差別化の二兎を追うのがブルーオーシャン戦略
・業界の非顧客層が購入する代替品を意識して値段を決める
・イノベーションによって独創性と有用性を備えたサービスを生み出すだけではブルーオーシャンを創造・支配できない
・ブルーオーシャン戦略はニッチ戦略ではなく、買い手グループ間の大きな共通点に注目して市場の脱セグメンテーションを図り、出来る限り大きな需要を取り込もうとするもの
・ブルーオーシャン戦略≠破壊的イノベーション
・バリューイノベーションは技術の簡素化をテコに実現した例が少なくない

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

入山章栄

2015年時点ではありますが、最先端の経営学として紹介されているものについて、興味深かった。また世界の経営学の動向について実学に近い形の方向性に一部なっているところについても興味深かった。
「ビジネススクールでは学べない」となっておりますが、正直学校・教員次第かなと思いまして、この本の内容についてもビジネススクールの授業で出てきたものもございました。
「ツール化」された経営学だけ学ぶのではなく、最先端の研究をもとに、ビジネスを考えられるようにするというのは、私が日頃より考えていることとマッチしました。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

青い海をスイスイ泳ぐには、、、

ガチなビジネス本で、後半の抽象的な概念は結構難しく感じました。
それでも、具体的に各企業のブルーオーシャン戦略が何例も取り上げられているので、自分の興味関心を引くものも数多く存在しました。
ユニークな視点。圧倒的なオリジナリティ。創造って難しいと思っていたけど、実際には緻密な計画を立てて、今ある世界(レッドオーシャン)と新しい世界(ブルーオーシャン)との間でうまーくバランスを取りながら作っていくものだったんですね。
綿密な策定方法が書かれているので、仕事で戦略を立てる立場の方には、とても参考になるのではないでしょうか。

世界標準の経営理論

入山章栄

経営学は経済学・心理学・社会学からの借り物で出来ているという着眼点を軸に、それぞれの視点の違いを活かして多角的な「経営学」像を浮かび上がらせる。

中でも新旧レッドクイーン理論を、3つの視点の交差点として描いているのがきわめて鮮やか。「競争を避けよ」のポーターでもなく、「競争に勝て」のバーニーでもなく、「競争こそが強さをもたらし、競争こそが脆さをもたらす」という東洋思想のような解釈に唸らされる。

小学生のようなまとめ方をしてしまえば、両利きの経営により「地に足のついた大ボラ」＝センスメイキングするのが最強ということになるだろうか。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

W・チャン・キム / レネ・モボルニュ / 入山章栄 / 有賀裕子

「行きたいけど行けない、でも、行かなきゃ行けない」現状に歯痒さと、無力さを感じると同時に、未来への希望と活力を与えてくれる、そんな一冊です。