入山章栄のレビュー一覧

僕が一番しっくりきたのは「変える必要性を認識してもらう」ということ！！
ここなくして、企業の改善はありえない。社長が本気になっていなければどんなにコンサルがついてもうまくいかない。
これは本当に本当に本当に大事！！
表面的な悩みには本質はない、
なぜそう思われますか？
〇〇という理解でいいですか？
...続きを読むもう少し具体的に教えてもらえますか？
そのような問いかけで、ここを丁寧に解きほぐす必要がある！

もう一点は、「顧客の声をきくこと」
うちの商品は～、みんな言ってるから～、
世の社長はよく、一人のお客さんが言ったことを1,000人くらいが言っているように話す。
それって本当にお客さんの声ですか？
何人言ってます？
実際聞けませんか？
どうやったら聞けますか？
聞いてみませんか？
ここの事実確認を丁寧におこなうことで、より良い商品開発につながります。
この２点が世に出て、共通認識として多くの人が持てるだけでも、星４つ！！

↓メモ備忘録

ブルーオーシャンの土台は、バリューイノベーション
コストを下げながら、価値を高める

新市場を見つける、とともに、新しい需要も掘り起こす

戦略キャンパス、既存市場の分析、７要素位ピックアップして
価値曲線を描く

①メリハリ②高い独自性③訴求力のあるキャッチフレーズ
の要素追加が必要

４つのアクション（減らす、取り除く、増やす、創造する）

イエローテイル（アメリカのワイン）、飲みやすさ、選びやすさ、楽しさ意外性、の３要素を追加した
タンニン、深み、熟成の要素は思い切り削った

代替産業に学ぶ、レストランと映画館は、「外出して楽しい夕べを過ごす」という同じ目的がある

機能志向と感性志向をチェンジする
スウオッチ→機能を感性に（ファッション性追加）
QBハウス→感性を機能に

☆思いつきや直感から生まれた奇想天外な事業アイデアを試行錯誤で実行しても、実りはない

☆目を覚ます、変える必要性を丁寧に認めてもらう

顧客以外の層に目を向ける、キャロウェイ→ゴルフは難しそう→ボールに当てやすいビッグバーサを開発
最大のヒントは、非顧客層に潜んでいる

☆価格設定、形態の最も近い製品やサービスを参考にする

☆思うように売れない、顧客に会って心の声を聞くのが重要

☆レッド・ノーズ・ナイト
哀れみなど捨て去ろう。大切なのは、世の中を変えるために楽しみながらお金を集めることだ。

事業パートナーとの意思疎通の重要性
ナップスターは「レコード会社なしで発展する、と喧嘩を売ってしまった」

☆コア事業以外の分野に進出しなくてはならない、という誤解

できる限り大きな需要を取り込みたい

経営学は社会学の一分野として理論形成を目指している。

先端の論文に触れながら、経営学がどのような学問なのかを紹介している。なかなか難しいが、面白い。あまり深入りせず、本で紹介しているレベル感で読むのが吉。

経済学の出発点である「完全競争」の概念の説明に始まり、時代とともに進歩してきた経営理論を時系列・段階的に学ぶことができる。

経営理論の特に重要な目的は、即ち経済学、心理学、社会学のいずれかの人間・組織の思考・行動の根本原理をもって、経営・ビジネスにおける「なぜそうなるのか（why）」を説明すること...続きを読むであると、筆者は述べている。

まさに本書で述べられている理論はその通りで、日々のビジネスを思い浮かべながら読み進める中で、所属する組織の状態や自分の思考を客観的に捉えることが出来たことは有意義だった。

特に、イノベーションを起こすためには、「（未知の領域ねな）知の探索」を進める必要があるが、企業・組織は「（既知の）知の深化」に傾斜する傾向がある、という内容は、自分が行動したいと思っていることの後押しともなった。

800ページ超の大作ながら個人的にはその内200ページ程（特に後半）はパラパラ読みで良かったと感じる内容もあったこともあり、星は4つ。

■読書の目的
教養として、組織経営・マネジメントに役立つ知識を得たい

■所感
ほぼ教養として読みましたが、経営学まわりの様々なトピックについて、得られるものも多かったです。

最新の経済学が非常に分かりやすく解説されている。
特にビジネスパーソンが興味を持ちやすいように、理論の説明の際には具体的な企業名などを例にあげて説明されている点は面白く感じた。
何度も読み返したい一冊。

本書が書かれた時点での経営学研究のトレンドだけでなく、経営学を研究する上で必読ともいえる比較的古い論文も紹介されている。

経営学研究の流れを知る上で良い本だろう。

個人的には、リソース・ベースト・ビューをめぐる論争が興味深かった。おそらく日本の大学での戦略論の授業で、半ば擦り込みのごとくリソース...続きを読む・ベースト・ビューは主要なアプローチであると教えられることは多いだろう。もちろん重要であることに代わりはないのだが、批判も少なくなく、さらに批判に対するバーニーの反論についての記述は大変興味深い。もっとも、社会科学に不変の理論なぞ存在しない。だから経済学や経営学の分野では次々と新しい理論が考え出されるのである。

本書を読んで興味を持ったのであれば、紹介されている論文を読めばより理解が深まるし、本書が出版されてから時間がある程度経過しているため、興味を持ったトピックのその後を追いかけてみるのも良いだろう。

そうすることで、この分野の面白さをより知ることができるだろう。

ドラッカーの名前をうまく使ったインタビュー記事にまんまと釣られて購入したのだがしばし積読に。『世界の経営学者は7年前に何を考えていたのか』になってしまった。

経営学なる分野の簡にして要をえたまとめであると同時に、まだ発展途上と思われるこの分野への著者の思いも語られる。これを読んですぐビジネスに役立...続きを読むつかどうかはわからないが、ちょっと興味をひくようなトピックをいろいろ取り扱っている。

しかしまあ学問、とりわけ経営学などはアメリカを中心に回っているよなあという感想。

オムニバスなので著者間で差がある。本著だけでは不十分で、興味のある内容には原著にあたる必要がある。ビジネスパーソンの学問的な常識あるいはスタンス・心構えに触れたもののさわり。

経営学に関する網羅性あるレビューとしてすごくありがたい本でした。
しかし忘れないでおきたいのは、日本でも統計を用いる定量的な研究は多く行われているということです。問題はむしろ、論文が日本語のため世界で読まれないことではないかと。

タイトル通り失敗から学ぶ内容。対談を中心に本来ならこうすべきなのにという話が展開される。批判に終始したり、具体性に欠ける理想論になったりしそうなテーマであるが、経済学者の一歩引いた視点があることで首肯しやすい。最後を締めくくる千葉市長　熊谷氏との対談は自分の住む地域に置き換えて考える示唆を与えてくれ...続きを読むる。

競争のない新たな価値領域を創造する。そして、無駄な機能を省き、適正コストてなるバリューイノベーションをおこす

この本は2009年から2011年の間に書かれていてそれから8〜10年経つことになるが、CVCが普及してるなど急激変わっているということで、サイクルの激しい学問領域であるがゆえに、アンテナの張り方が大切だと感じる。

新旧経営学の違いと奥深さを垣間見える一冊。
ビジネススクールで学ぶことと、現場で起きている経営課題への取り組み、研究面での考え方など幅広く知れる内容。
社会人になったあと渡米して博士号（PhD）を取得して日本の大学院で教えてるだけあり、
内容の充実度がある印象。
著者が言うように学問は奥が深い

MBAのアカデミックな部分ではなく、実際の事例を元にどのようなロジックやフレームワーク、戦略があったのかを読み解く本。知識を増やすのではなく、考え方や思考の幅が広がる本。読みやすく、知識だけで凝り固まった頭をほぐすのにも良い。

タイトルとおり ビジネススクールでは通常教えていない、比較的新しい経営学の知識を紹介
110ページまで読んだ。続き読みたい。

9/24 最後まで読んだ。大変面白い。いくつか抜粋
市場の状況に応じて取るべき競争戦略は異なる。
プレーヤの数が少ない安定した市場：ポーター型のポジショニング戦略により、差...続きを読む別化またはコスト戦略
プレーヤの数がある程度多い競争市場：バーニーのRBV自分の強みを磨くことにより競争する
不安定な市場：先の見通しが立たず長期戦略が使えない。リアルオプションによりリスクを抑えつつ新規投資。

組織のトランズアクティブ・メモリー（誰が知っていそうかという知識を共有する）が重要。そのためには、対面のコミュニケーションのっかいが必要。ブレストは新しいアイデアを出すためには、意外と効率が悪いが、組織のトランズアクティブ・メモリーを向上するには役に立つ。

成功体験は成功の確率を上げる。失敗体験は、サーチ行動の昂進により成功の確率を上げる。失敗経験が一度もないのは危険。

市場はグローバル化していない。ごく少数の例外を除き、ほとんどの企業は母体地域での売り上げが50％を超える。世界はフラットではなく、距離は情報の流通を妨げる。しかし、特にある地域と別の国のある地域が強い結びつきを持つことがある。これは、留学などによる。

タスク型（能力による）ダイバーシティはプラスだが、デモグラフィー（性別、国籍、年齢など）によるダイバーシティーは中立またはネガティブ。後者は、分派の対立が生じることによるので、細かくダイバーシティを進めると解決するかも。

トランズアクティブ・リーダーシップ（1対1の対応）とトランスフォーメーショナル・リーダーシップ（メッセージとモティベーション）：日本では後者が不足している

同族経営は、プラスとマイナスがある。マイナスを避けるためには、同族外から優秀な人材を同族に取り込む婿養子制度が有効。

世界と言っても、アメリカの経営学（Management)の分野の、現在の潮流を概観する。
前置き
１．ドラッカーの言葉は名言ではあっても、経営学の研究の対象とならない。
２．ハーバード・ビジネス・レビューは学術誌ではない。一般人向け紹介本
３．ケース・スタディーは主流ではない。

実例
マイケル・ポ...続きを読むーターの競争を避ける戦略は、有効だが、それを持続できる企業は少なく、現実の優良企業の多くは、短い競争優位状態を鎖のようにつないで生き延びている。

前半は、堅苦しくなく、現代用語を駆使して経営をメタファーしていて、興味深い。難しいことをシンプルに表現するのが、上手。両利きの経営、トランザクション、チャラ男と根回しオヤジ。

・ライバル企業に対して優位性を取ろうとすればするほどライバル企業との差異が小さくなっていくという矛盾がある

・コストを下げて、価値を上げることで競合を寄せ付けなくなる

■戦略キャンバス
・既存の市場についての現状を把握する
・競合が何を売りにしているか
・競合の顧客は何をメリットに感じているか
...続きを読む・価値曲線（価格、デザイン、味等の要素でどこに力を入れているかの比重）
・差別化や低コスト化は従来の考え。代替産業（ワイン業界でいうビールとか）、や非顧客層（ワインを飲まない人）を分析する

■4つのアクション
・業界常識として定着してるものの中で取り除くべきものは何か（供給側のコスト減）
→必要ないのに当たり前すぎて気づいていないもの

・業界標準より思い切り減らすべきものは何か
→競合を意識しすぎて不要なものを入れてないか（供給側のコスト減）

・業界標準より思い切り増やすべきものは何か（顧客の価値向上）
→少なすぎて顧客の不満になっているものはないか

・今までて影響されていなかった創造すべき要素は何か（顧客の価値向上）

・価値曲線にメリハリがあり、独自性があり、分かりやすいキャッチフレーズのあるモデルがブルーオーシャン戦略の基本

6つのパス（アプローチ）
■代替産業パス
・映画館とレストランは全く別物に見えるが、「2時間くらい時間潰す」という目的では代替関係になりうるので、代替産業の戦略を部分的に真似したりするべき
→売り手側（映画館）からしたら競合の映画館しか意識せず、レストランとか他の代替関係を軽んじる傾向が非常に高い

・顧客が代替産業と自社を比較するときに決定打になるのは何か考えるべき

■他の戦略グループの戦略をみるパス
・高級カーと軽自動車では同業界だが戦略が異なる。そう言う場合も他の戦略を分析し、顧客はどのように選択するのか考える

■他の買い手グループをみるパス
・製薬会社の場合、注目する書いてグループは医師だが、患者に注目するなど、他の書いてグループに注目できないか分析する

■補完財・保管サービスのパス
・顧客が自社サービスを使うときの文脈や前後の流れを分析する。
→映画館ならそこにたどり着くまでに駐車場や子供を預けるためのベビーシッター手配などがあり、補完サービスが実は影響している。けど誰もそこは自分たちの責任ではないと軽視している

■感性思考と機能思考のパス
・美容院ではマッサージとかドリンクのサービスとかおもてなし（感性思考）がされてるが、髪を切りたいだけの人にとっては不要。
→感性思考が強いところは機能思考を取り入れてみる。逆に機能思考が強いところは感性思考を取り入れてみる

■将来を見通す
・違法音楽DLが流行ったことから音楽の電子データ化流行を先読みしたiTunes


・顧客のセグメンテーションにこだわりすぎす、新旧の顧客で共通点がないかなども探してみる

・非顧客層には3グループある。
→１：淵にいる状態で、いつでも使うのをやめようと思ってる客
→２：あえてそのサービスは使わないと決めた客
ここの2つに関しては、客の共通の不満を分析して、解消するべき

→３：そもそもサービスを知らない客
一番無視される存在。


■ただのアイデアから商用のビジネスモデルへのチェックポイント
・買い手にとって効用があるか
→顧客経験のサイクルを意識すること（使用ばかりが注目されがち）
・購入（すぐ買えるかとか）
・納品（簡単に梱包を解けるか、すぐ使えるか）
・使用（使用に知識はいるか、無駄な機能がないか）
・併用（他の部品が必要か、その場合それは手に入れやすいか）
・保守管理（簡単か、外部委託できるか）
・廃棄（楽に廃棄できるか、コストがかかるか）

・手の届きやすい価格か
→映画館とレストランみたいに同業界でなく代替産業の価格を参考にする
→業界の密集価格帯（平均ゾーン）で決める。（真似されやすい事業の場合はその中で少し安めにする）

・利益が出る水準でコストを下げれているか
→業務オペレーションの合理化（仕組み化）、アウトソーシングなと

・実現までの障害、ハードルに対して対策をとっているか


実行に当たっての自分の組織を巻き込んでいく方法みたいなのは一旦いらないので飛ばす（組織マネジメントとか評価とか）

・ライムワイヤーとiTunesでは整合性の有無で違った。iTunesはレコード会社とwinwinを目指したが、ライムワイヤーたちはそもそも違法だし、レコード会社を敵に回し、長く生き残れなかった。

・ブルー・オーシャン戦略を実践すると、遅かれ早かれ模倣者が現れるので、模倣されにくさ、いつ模倣されるかを事前に分析しておかないとだめ

・マーケティングとブルー・オーシャン戦略は同一ではない。後者はパートナー会社や組織内外のwinwin等実行に当たっても考慮されていることを忘れない

ー 誤解をおそれずにいえば、ドラッカーの言葉は、名言ではあっても科学ではないのです。

たしかにドラッカーの言葉一つ一つには、はっとさせられることが多くあるかもしれません。しかし、それらの言葉はけっして社会科学的な意味で理論的に構築されたものではなく、また科学的な手法で検証されたものでもありません。...続きを読む ー

科学としての経営学の側面を分かりやすく教えてくれる作品。実際の論文は退屈なのだろうが、本作は面白い。

偉大な経営者の名言ではなく、成功した企業のケーススタディでもなく、成長企業の分析でもなく、科学としての経営学に関心があれば参考になる。

奇跡のようなまちづくりだけではなく、失敗したまちづくりもたくさんある。
その失敗の理由や、目指すべきビジョン・方法論を様々な分野の専門家が語り合い深める。現実的で、夢のない話も多いが、勉強になる一冊