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●話題騒然! 経営学の本としては異例の売れ行き。たちまち5万部突破!――「驚くほどわかりやすい」「目からウロコの連続」と大好評● ドラッカーなんて誰も読まない!? ポーターはもう通用しない!?
米国ビジネススクールで活躍する日本人の若手経営学者が、世界レベルのビジネス研究の最前線をわかりやすく紹介。本場の経営学は、こんなにエキサイティングだったのか! 競争戦略、イノベーション、組織学習、ソーシャルネットワーク、M&A、グローバル経営、国際起業、リアル・オプション、ベンチャー投資・・・
ビジネス界の重大な「問い」は、どこまで解明されているのか。――知的興奮と実践への示唆に満ちた全17章。最先端の「ビジネスの知」がスラスラわかる! ◆日本でのイメージとは大違い! 驚きに満ちた「本場の経営学」
国際的な経営学界で活動する日本人研究者はほんのわずか。また国内の経営学は事例研究が中心のため、海外ビジネススクールでの科学的・実証的な研究の成果が、日本ではほとんど知られていません。ドラッカーの著作は経営学とは見なされず、ポーターの競争戦略論のはるか先の議論が白熱、ソーシャルネットワークの理論が一大潮流になっている――世界の経営学の実状は、日本でのイメージとは大きく異なります。 ◆世界トップレベルのビジネス研究の「おもしろいところ」を厳選し、エッセイ風にわかりやすく紹介。
本書は、国際的な経営学界にいる数少ない日本人研究者の一人が、世界レベルのビジネス研究の最新トピックを紹介する一冊です。話題は日本人ビジネスパーソンにとって示唆に富むものを厳選しました。膨大な学術論文の裏付けを示しながらも、語り口はあくまで平易で明解。エッセイのように気軽に読みながら、グローバル時代を生きる上で知っておきたい、世界レベルの経営学の「おもしろいところ」に触れられます。 本書で扱われるトピック(一部)
●経営学についての三つの勘違い
●経営学は居酒屋トークと何が違うのか
●ポーターの戦略だけでは、もう通用しない
●組織の記憶力を高めるにはどうすればよいのか
●「見せかけの経営効果」にだまされないためには
●イノベーションに求められる「両利きの経営」とは
●経営学の三つの「ソーシャル」とは何か
●日本人は本当に集団主義なのか、それはビジネスにはプラスなのか
●アントレプレナーシップ活動が国際化しつつあるのはなぜか
●不確実性の時代に事業計画はどう立てるべきか
●なぜ経営者は買収額を払い過ぎてしまうのか
●経営学は本当に役に立つのか
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Posted by ブクログ
大変勉強になりました。
もっと早く読むべきだったと思うが、遅すぎることはないかと。
アメリカの経営学者はドラッカーを読まない。
大半がケーススタディではなく、統計分析。
経営学の３大流派、経済学ディシプリン、認知心理学ディシプリン、社会学ディシプリン。
ポーター（1980年代）の戦略だけでは通用しない。持続的競争優位は2〜5％、競争優位を実現できる期間は短くなっている。一旦競争優位を失っても再び獲得できる企業が増えている。一時的な競争優位を連続して作り出せる。ダヴェニ、からの、ウィギンズ、ルエフリ、2000年代初頭。
ハイパーコンペティション、competitive ダイナミクス、より多く競争的行動をとる、長期間競争行動をとる方が市場シェア伸びる。
組織の記憶力は、組織全体が覚えてるのではなく、誰が何を知っているか？を知っておく。
イノベーションに必要な両利きの経営。知と知の組み合わせ、ほどほどに幅広く。知の探索と、知の深化。両利きの企業文化、３Ｍの15%ルール。
産業によっても異なる、鉄鋼は深く、半導体では弱い結びつき。変化の激しさ、
ストラクチャール・ホール。
海外進出、４つのフレームワーク。
CAGE、カルチャー、administrative、ジオグラフィック、economic（所得格差）、
不確実性の高い時代の事業計画。綿密に？
リアルオプション、段階的な計画。最初からDCFではなく。不確実性はチャンス（但しリターンも高いか？）
買収額の払い過ぎについて。
CVC、双方にメリットある（特にベンチャーは、活用できる資産が増える）が、警戒感も。信頼構築が大事。
RBV、経営理論？
経営学は役立つか？理論に偏りすぎ？実証研究をするべき？
Posted by ブクログ
「世界の経営学者はいま何を考えているのか」
入山教授
1.購読動機
経営に関心があり、かつ事業を発展させる経営とは？を整理したかったから。
当然、この一冊でどうこうなるという結論を期待していなかった。
一方で、著書にある数種類の研究に浅く接することにより、思考回路に穴を開けたかったから。
2.結論
思考に穴をあける、考えを整理するという意味で⭐️五この評価となりました。
3.⭐️五この理由
①不確実性高い現代ビジネス世界
競合がいない業界はもはや存在しないと考えています。
さらに、競合との競争は激化し、かつそのスピードは早くなっているとも考えます。
こうした不確実性が高い現代ビジネスにおいて、企業はどのように計画を作るのがよろしいのでしょうか？
②著書からの示唆
・仮定、ifを必ず書き出しておくこと。
時間軸とともに、検証、洗い替えすること。
・内、外リスクを書き出しておくこと。
外リスクはコントロールしづらい。
ゆえに、行動してリスクを変化、観察できるよう
にしておくこと。
・悲観シナリオ
悲観シナリオを作ること。
その場合、どうする？！を想像、準備すること。
4.言い訳をイメージする
目標、計画。
達成しない場合の言い訳は、
①行動しなかった
②行動したが、やり方が▲だった
のふたつ。
ならば、事前に①と②を重要度高いものに限り、
つぶしておけばよい。
そのようにならない体制、環境を作るという
こと。
#ビジネス書好きなひとと繋がりたい
Posted by ブクログ
告白すると『世界の経営者はいま何を考えているのか』というタイトルだと本を読み始めた後しばらくするまでそう思っていた。読めばわかるが(読まなくてもわかるが)、「経営学者」が考えることと「経営者」が考えることはずいぶんと違う。本書は「経営学者」が考える「経営学」のフロンティアに関する本。著者もニューヨーク州立大学バッファロー校にアシスタント・プロフェッサーとして籍を置く現役の経営学者だ。
まずは『もしドラ』の影響を受けている(?)日本の読者に向けて、ドラッカーが経営学の世界では興味の対象ではない、ということから始める。ドラッカーの言葉は、名言ではあるが、実証的ではないため経営学の研究対象としては相応しくないと「経営学」の世界ではみなされているからだ。その事実に対比する意味で、企業データに関して統計手法を駆使して実証的研究を行うものを経営学としている。ちなみにドラッカーの方でも自分のことを「社会生態学者」であるとし、「経営学者」とは定義していないのではない。そういう意味でフェアではない取上げ方ではある。戦略的ではあるが。
著者によると、現在の世界の経営学の「マクロ分野」は主に三つのディシプリンにわかれているとのこと。その三つとは、ポーターなどの「人は本質的に合理的な選択をする」という仮定をおく古典的「経済学ディシプリン」、ハーバード・サイモンに代表される「認知心理学ディシプリン」、社会学の手法を応用する「社会学ディシプリン」が存在するという。どのディシプリンを選択するかで、経営学者のキャリアプランにも大きな影響があるという。
何年も前にミンツバーグが『戦略サファリ』というそのタイトルに若干の皮肉を込めた経営学で乱立するスクールの状況を描いた著作を出したが、その頃から経営学の状況は変わらず(ひどくなっている)、それは経営学という「学問」に伴う根源的な特質であるということなのかもしれない。
本書では、経営学のフロンティアとして、ハイパー・コンペティションやトランザクティブ・メモリー、モデレーティング効果、コンピテンシー・トラップ、ソーシャル・ネットワーク、ストラクチュアル・ホール、ホフステッド指数、リアル・オプション、買収プレミアム、コーポレート・ベンチャー・キャピタル、などの概念を紹介している。それはそれで、おもしろいが、本当に実際の経営において役に立つのだろうかという思いがわいてくる。
著者はそのことに十分に自覚的である。そして著者は、現在の経営学に対して次の3つの課題を指摘する。
課題① 経営学者の理論への偏重が、理論の乱立化を引き起こしている。
課題② おもしろい理論への偏重が、重要な経営の事実・法則を分析することを妨げている。
課題③ 平均にもとづく統計手法では、独創的な経営手法で成功している企業を分析できない可能性がのこる。
まさしくこれらの課題が、「経営学者」が考えることと「経営者」が考えることが交わらない理由である。
経営学のフロンティアを紹介するということでは、説明も読者に優しく、本書は面白い。一方、ビジネススクールはその存在意義はあるとしても、経営学という学問に存在意義は果たしてあるのか、という疑問はさらに強くなった。おそらくは、著者の意図とは反対に。そして、それは一度私企業に勤めた後に学問の世界に戻った著者も疑問として持っていることと同じであるかもしれない。
Posted by ブクログ
組織の全員が同じ情報を持っていればいいわけではなく、他の人が何を知っているかを知っているか、who knows whatが重要。
ウェグナーの実験にあるように、人は交流を深めれば自然にトランザクティブメモリーを形成するものです。しかし、大きな企業では社員の全員が深い交流をすることは難しいため、その形成が難しくなります。
だからと言って、もし中途半端にトランザクティブメモリーができている組織に制度的に記憶の分担の枠組みを与えると、ウェグナーの実験がしめしたように、むしろ両者が軋轢を起こして、組織全体の記憶効率がいちじるしく低下する可能性もあります。
したがって大事なことは、制度的な枠にはめずとも、社員同士が自然にwho knows whatを意識できているような組織を作っていくことではないでしょうか？
リアルオプションの考え方
不確実が高い市場では、一気に投資をおこなうのではなく、段階的に投資をしていく。
下振れのリスクと上振れを逃す可能性を下げることができる。
まずは小さくやってみる。
当初の仮定とマイルストーンを記録。
定期的なフィードバックをおこなう。
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ビジネス・実用
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