入山章栄のレビュー一覧

世界標準の経営理論

網羅して概要を学ぶのに最適な一冊。
過去、各ディシプリン界隈のビジネス書を読んだことある方には重複感や聞き覚えある単語が出てきそうだが、理論と歴史を紐解きつつ体系的に網羅されているため、百冊読むよりこの一冊。

一通りの理論と、理論を軸にしやすい分野をマトリクスにした一覧は困ったときに軸にできそう。

あと、この本を読破したという事実は話のネタになるはず。

世界標準の経営理論

[H]

解り易い

社会人としてこれまで色々な経営に関する本を読みましたが、体系的に書かれており、これまでに読んだ経営学関連の書籍の位置付けが良く解りました。もっと早く出版して欲しかったというのが、偽らざる感情です。

世界標準の経営理論

800ページ60万字の鈍器本。
経営理論を学ぶのにこれ以上の良書はないであろう。意思決定する際の考え方の軸やフレームワークと理論の違い等わかりやすく解説されていて、経営者は手元に置いておかないといけない一冊。

世界標準の経営理論

800ページ、世界の主要経営理論30を完全網羅。いやー、読み切った。経営理論を800ページって、聞いただけでも堅苦しいですが、文章がわかりやすく、理論がそれぞれ噛み砕かれていて、とても読みやすかったです（それでも800ページは長かったが）。

世の中に出ているビジネス書は、ビジネスにおける現象を、経営学のさわりともいえるフレームワークに当てはめて解説しているだけで、なぜそう考えるべきなのかは説明していない。しかし、経営学もまた、（曖昧で、気分屋な）人間が行うビジネスを論じるものである以上、単独で理論を構築できるものではない。経営学に理論的根拠を与えているのは、経済学、心理学、社会学であり、この３つに基づいて、ビジネス現象のなぜ？を考えるの必要がある。
というわけで、経済学、心理学、社会学をベースにした３０の経営理論が解説されています。

たしかに流行のビジネス書って、昔どこかで読んだ考え方を、表現や対象を変えて描きなおしているだけって印象はあります（自分がそれなりの長さの読書経験を積んできたせいもあるだろうけど）。著者の言う、この本読んだら、もうビジネス書は読む必要はなく、以後は、経済学、心理学、社会学のしっかりとした本を読み、人間とは何かを考えていくことが、ビジネスにも役に立つという意見には、かなり納得感があります。

世界標準の経営理論

入山教授による「経営理論の事典のような本」。最新の理論が網羅されており、大変勉強になった。

キーコンセプトは何か
・現時点での経営理論と称されるものの中から「標準理論」とでもいうべきものを約30選定して解説。ビジネスパーソンにとっての「思考の軸」とすることを推奨。あくまで博士課程向けの題材
・理論ディシプリンとしては、経済学、心理学、社会学の3分野。

当該理論がおいている前提条件や時代背景は何か
・2019年の出版
・理論は「どのように」＝因果関係「いつ」＝理論が通用する範囲「なぜ」＝なぜそうなのか、に応えるものという前提で、「何が」を主とする（MBA的な）現象ドリブンのアプローチを排している（ある意味MBAアプローチの否定）

当該理論を活用すると企業はどう業績を向上できるのか
・カバーされている理論は多かれ少なかれ有効なので、戦略、組織両面で業績向上の必要十分条件を充足させることが可能ではないか

書籍の限界・問題点
・経営理論の事典のようなものなので、より具体的な実践案は、当たり前だがカバーされていない。

自分なりに価値があった点（引用、気付き）
・結局、経営理論は、人や組織の話。人や組織がどう動くかを仮説立てて実証することが学者には求められる
・実務者にとって見れば、実証されているかどうかはどうでもよくて、いかに経験則を積み上げるかに尽きる・・・その意味では経験則というのは、ある種のラーニングに他ならないので、ラーニング理論が一番有効のような気がする。「両利きの経営」はその意味ではしっくりくる。
・経営理論独自の基盤などない。所詮、経済学、社会学、心理学の話を応用したものというのは爽やかな説明
・理論とフレームワークは混在すべきではない。理論に基づくフレームワークへの落とし込みは重要

世界標準の経営理論

1年以上かけて、空いている時間にノートにまとめながら読んだ。びっくりするくらい分かりやすかった。経営層なので日々の意思決定の際に思考の軸となり、また引き出しが増えたと思う。課題や問題に対しても前向きに建設的に取り組むのにこれからも役に立つ知識が積めたと思います。繰り返し読んでいきたい。

世界標準の経営理論

あと何回か読み返したい。わかりやすい。時間をかけても通読した方がいいです。その上で必要なところを読み返す順番がいいと思います。

世界の経営学者はいま何を考えているのか ― 知られざるビジネスの知のフロンティア

「世界の経営学者はいま何を考えているのか」
入山教授

1.購読動機
経営に関心があり、かつ事業を発展させる経営とは？を整理したかったから。
当然、この一冊でどうこうなるという結論を期待していなかった。
一方で、著書にある数種類の研究に浅く接することにより、思考回路に穴を開けたかったから。

2.結論
思考に穴をあける、考えを整理するという意味で⭐️五この評価となりました。

3.⭐️五この理由
①不確実性高い現代ビジネス世界
競合がいない業界はもはや存在しないと考えています。
さらに、競合との競争は激化し、かつそのスピードは早くなっているとも考えます。
こうした不確実性が高い現代ビジネスにおいて、企業はどのように計画を作るのがよろしいのでしょうか？

②著書からの示唆
・仮定、ifを必ず書き出しておくこと。
　時間軸とともに、検証、洗い替えすること。
・内、外リスクを書き出しておくこと。
　外リスクはコントロールしづらい。
　ゆえに、行動してリスクを変化、観察できるよう　　　
　にしておくこと。
・悲観シナリオ
　悲観シナリオを作ること。
　その場合、どうする？！を想像、準備すること。

4.言い訳をイメージする
　目標、計画。
　達成しない場合の言い訳は、
　①行動しなかった
　②行動したが、やり方が▲だった
　のふたつ。

　ならば、事前に①と②を重要度高いものに限り、　
　つぶしておけばよい。
　そのようにならない体制、環境を作るという
　こと。

#ビジネス書好きなひとと繋がりたい

世界標準の経営理論

・経営理論の目的は、経営・ビジネスのHow, When, Whyに応えること。特に重要なのはWhyであり、経済学、心理学、社会学の何れかの人間・組織の思考・行動の根本原理から、「なぜそうなるのか」を説明するのが理論の目的だ
・SCP理論：ある産業が完全競争から離れるほど（＝独占に近づくほど）企業の収益率は高まる
・ライバルからの模倣を困難にするには、複雑で一貫性のあるアクティビティ・システム（Mechanism、Fly Wheel）を描くべき
・ネットワーク効果の帰結は「独占に近づくほうが望ましい」というSCPと整合する。ただし、ポーター＝ケイブスの主張との違いは、ティッピングポイントを超えた後は、差別化戦略ではなく、このネットワーク効果で独占に向かうことだ
・差別化戦略は、競争環境を完全競争から遠ざけることで、独占できるグループで勝負することを目的としている
・完全競争の3条件
1.市場に無数の小さな企業がいて、どの企業も市場価格に影響を与えられない
2.その市場似た企業が新しく参入する際の障壁がない、その市場から撤退する障壁もない
3.企業の提供する製品・サービスが、同業他社と同質である。すなわち、差別化がなされていない
・「価値があるリソース」というのはアウトプット市場に大きく左右される
・アドバースセレクション（情報の非対称性から起きる売り手と買い手の問題）→スクリーニング：私的情報を持っていないプレイヤーのとりうる手段で保険やクーポンで利用されている。保険であれば、1)保険料は安いが事故になったときの補償額も安い保険、2) 保険料が高いが保証額も高い額の2つを用意することで顧客をスクリーニングできる。クーポン券であっても、「ハンバーガーへの価格意識」は個人によって違うが、価格に敏感な層は価格を意識してクーポンを使うし、そうでない人はクーポンを使わないことで、顧客に応じた値引きを提供できる仕組みのこと
・私的情報を持っているプレイヤーは「自分の情報が本当だと相手に信じてもらえない」ことが問題であり、学歴であったり、会計の開示などにより、私的情報を裏付けするシグナリングが対処法
・インセンティブによる解消法とは、それまでプリンシパルと目的の不一致があったエージェントに、プリンシパルと同じ目的を達成する（やる気を起こさせる）組織デザイン・ルールを与えることだ。
・同族企業は主要株主（プリンシパル）と経営者（エージェント）が一枚岩で、両社がビジョンを共有しているので「目的の不一致」がなく、大胆な手が打ちやすい
・価格競争を避けるためには差別化が重要。初期投資が必要なビジネスでは多くの投資が行われるが、それにより供給過多になることで価格競争に移らざるを得なくなる。
・ゲーム理論では、先に宣言することで「同時ゲーム」を「逐次ゲーム」に変え、自社に有利な状況を生み出すことができる
・数量を軸にした戦略は「強気な戦略」のほうが、相手が供給過剰を恐れるため優位に立ちやすい。価格を軸にすると、強気な値下げは両者の値下げを生み利益を下げるため、「弱気な戦略（価格を下げすぎない宣言）」のほうが、相手も価格を下げないことで有効になりやすい。
・両者は価格競争を無限に続けるだろうか、両社が合理的であるほど「無限に価格競争を続けて利益を落とし続けるのは不毛だし、相手もそう思っているはずだ」と考えるはずだ。その結果、両社は合理的な判断の帰結としてむしろ価格を下げなくなるのである
・リアルオプション：不確実性を生かす。当初計画より小さい初期費用で工場を作ってとりあえず事業を始める。数年後に不確実性が下がったタイミングで投資の判断を行う
・リアルオプションの学習効果：不確実性の高い状況で将来オプションを意図的に作り出し、逆に不確実性を生かす。事業を始めなければ学習ができないので不確実性が下がらない
・意思決定者は限られた認知の中で選択をして行動に移す。行動することで認知が広がり、新しい選択肢が見えることで、より満足な選択ができるようになる
・うまくいっている時こそ、さらに目線を高くせよ
・経営者の過去の成功体験が、時代が変わって新しい仕事を始めるときに大きな妨げになる
・両利きの経営：人・組織には認知に限界があるので、知の探索（Exploration）をして認知の範囲に出て、知土地を新しく組み合わせる必要がある（シュンペーターの新結合）。一方、そこで生まれた値は徹底的に深掘りされて収益化につなげる必要もある（知の深化：Exploitation）。この探索と深化が高いレベルでバランスよくできることを両利きの経営という
・イントラパーソナルダイバーシティ：個人内多様性は知の探索になる
・イノベーションとは認知の範囲にあるお客様の問題を解決すること＝幅広い認知視野をはぐくむことが重要
・TMS（Transactional Memory System：組織のメンバーがWho know whatをしっていること）　TMSを最も高められたのはやはり「直接対話によるコミュニケーション頻度が高いチーム」だった。逆にTMSが一番低かったのは、「メール・電話によるコミュニケーション頻度が高いチーム」だったのだ
・人は暗黙知のほうが豊かであり、それを取りこまない知識創造はあり得ない
・SECI Model
1)共同化(Socialization) : 暗黙知→暗黙知　個人が他社との直接対面による共感や、環境との相互作用を通じて暗黙知を獲得する
2)表出化(Externalization)：暗黙知→形式知　個人間の暗黙知を対話・施策・メタファーなどを通して、概念や図像、仮説などを作り、集団の形式知に変換する
3)連結化(Combination)：形式知→形式知　集団レベルの形式知を組み合わせて、物語や理論に体系化する
4)内面化（Internalization）：形式知→暗黙知　組織レベルの形式知を実践し、成果として新たな価値を生み出すとともに、新たな暗黙知として個人・集団・組織レベルのノウハウとして「体得」する
・ナラティブは「まだ具現化していないが、これから起こる」ことの構造である。例えば「会社の方向性」といった形式知の塊は、過去から引き継がれ、未来に続いて「これから起こる」ものだから物語でなければならない。現場の知ならマニュアル化も機能するが、会社の心情、方向性、戦略のような「認知的な暗黙知」を形式知化させる場合はナラティブが必要である。
・進化のためのルーティン：「マニュアルを常に見直す」ことを前提にした暗黙の行動パターンがルーティン化されるとともに、形式知としてのマニュアルが蓄積され、常に現場が進化・成長を続けるのである
・ハイパーコンペティションの時代には、そもそも「持続的な競争優位」という前提が成立しない。むしろ企業に求められるのは「業績が落ちかけてもすぐに新しい対応策を打って業績を回復できる力」すなわち「変化する力」である。変化を繰り返すことで、「一時的な競争優位を連鎖して獲得する」ことが、これからの企業に求められるのだ
・ダイナミックケイパビリティはカニバリを推奨する→大手航空会社がLCCを行う事例
・全員をひいきできるリーダーが最強
1)部下の悩みや課題を聞き出す、アクティブリスニング
2)アクティブリスニングを通じて部下が出してきた課題に対して、自分の考えを押し付けない
3)部下への期待を部下自身とシェアする
・Transformational Leadershipでは、リーダーは「自分の率いる組織が、部下（フォロワー）の目指していることといかに親和性があるか」を啓蒙する。するとフォロワーは、自身の組織への帰属意識を高め、そのリーダーのビジョンを自身の中に取り込むようになり、リーダーのビジョンに沿って行動するようになる。一方でリーダーも、そういったフォロワーを承認し、称賛する。これにより、フォロワーは自身がその組織で「働く意義」「存在価値」をさらに認めるようになり、さらに積極的に組織での義務を果たすようになる
・利用可能性バイアス：簡単に想起しやすい情報を優先的に引き出し、それを頼ってしまうバイアス
・検索容易性：とりあえずいつものものを買っておけばまちがいがない
・具体性：身近な人から聞いた情報を「あの人が言うなら間違いない」と評価してしまうこと
・対応バイアス：他者が何か事件に巻き込まれたときに、その本当の理由は周辺環境などにあるのに、理由を当事者の人柄・資質などに帰属させてしまうバイアス
・代表性バイアス：典型例と類似している事項の確率を過大評価しやすいバイアス（よくしゃべる＝関西人）
・不確実性の高い事業環境では、優れた企業ほどルールをシンプルにすることで、変化に対応できる。ルールをシンプルにすることで、企業の認知におけるヴァライアンスを減らし、結果として変化の激しい世界での予測の精度を高め、だから優れた意志決定ができて変化に対応できると解釈できる
・ポジティブな感情は「自分はこのままでいいのだ」という現状維持を促す可能性がある。結果として、サーチが滞る。したがって、満足度が高すぎて組織が緩んでいるときは、むしろネガティブ感情を取り込んで危機感を高め、サーチを促すことも必要だ
・ディープアクティング：人が何かの外部刺激に直面した時に、「まず自分の意識・注意・支店の方向を変化させることで、感情そのものを自分が表現したい方向に変化させてから、それに合わせて自然に表現する」ことをさす。たとえば、CAが理不尽な理由で怒っている顧客に対し、その顧客の態度の捉え方を変え、「初めて飛行機に乗る顧客」という認識を起点とすることで、「とまどい」「嫌悪」から「同情」へと感情を変化さえて対応することができた
・認知を動かし、感情を動かす：あの客が怒っているのには、実は妥当な理由があるのではないか
・センスメイキング（腹落ち・納得）理論：正確さよりも納得性を重視する。全員が方向性に納得していることが正確に何かを行うよりも実現度が高まる。人とその対象（事業機会）は決して切り離せず、その人が行動して環境に働きかける（イナクトメント）することにより、やがて事業機会が浮かび上がり、結果としてあとからその事象をセンスメイク（納得）する
・まずは行動なのである。行動をして試行錯誤を重ね、もがいていくうちに、やがて納得できるストーリーが出てくる。そしてそのストーリーに腹落ちしながら、さらに前進するのだ
・主観的だからこそストーリーがあり、だからこそ多くの人をセンスメイクして、かれらの足並みをそろえ、巻き込めるのである
・センスメイキングの7大要素
1)アイデンティティ：センスメイキングは常に「自身が何であるか」のアイデンティティに基づく
2)回想・振り返り：人は物事を経験するその瞬間にはそれをメイクセンスできず、事後的に振り返ることで飲みセンスメイクできる
3)行為：人は行動することで環境に働きかけることができる
4)社会性：主体（自身）と周囲の人々を含む「客体」は常に切り離せないので、センスメイキングは常に他社との関連性の中で起きる
5)継続性：センスメイキングは繰り返される循環プロセスである
6)環境情報の部分的感知：人は認識のフィルターを通してしか事象が認識できないので、認識・解釈されたものは常に全体の一部でしかない
7)説得性・納得性：人は「正確性」ではなく、「説得性」をもって、自身や他者をセンスメイクできる
・弱いつながりのソーシャルネットワークのほうが、自分の目の前ではなく、自分から離れた、遠くの知を幅広く探索し、それを今自分が持つ知と新しく組み合わせることになり、幅広い知と知を組み合わせることができる
・イノベーションを生み出すには弱いつながりが必要だが、イノベーションを製品化・実行するには強いつながりが必要
・シェアがシェアの連鎖を呼ぶのは、弱いつながり（強いつながり内だとシェアした情報が同じようなものである可能性が高く、シェアされにくい）
・ストラクチャルホール：高密度なネットワーク間のハブになっている人は、各クラスターから情報があつまり、それをコントロールできる
・越境を実現する人はクラスターとクラスターの結節点となり、ブローカーとなり、SH（Structural Hole）を活用し、SHを埋めて、新しい価値を生む
・資源依存理論：企業は軽減（競合をM&Aすることで規模を大きくし取引先からの圧力を軽減する）、取り込み（影響力のある人物を経営陣に取り込む）、吸収（被買収企業が所有する鉱山も含めて買うことで鉄鉱石まで調達する）の何れかの戦術を選び、あるいは組み合わせることで、外部抑圧を軽減することが可能
・M&Aが発生しやすいのはMutual Dependence（双方向の依存度の合計）が高く、Power Imbalance（両者の依存度の差）が小さい環境。依存度の合計が大きくても、どちらかの依存度が相対的に低ければM&Aは起きにくい（他の取引先との機会ロスなども生まれる）
・スタートアップへのCVCに関しても、大企業側が技術を取り込むことでスタートアップへの依存度が低くなり、スタートアップが苦戦するという構図が生まれている。
・業界内でゼネラリスト企業間の競合度が高まるほど、その業界にいるスペシャリスト企業の死亡率が低下する（業界が活性化する、その中でのスペシャリストの付加価値が相対的に受け入れられる面積が増える、基礎技術のコストが下がるなどの効果がありそう）
・メガトレンドに基づき、様々な業界の生態系変化を見越す習慣をコンサルに丸投げした単発作業として行わない
・新レッドクイーン理論：真の競争相手は、ライバル企業ではなく、自分のビジョン。環境が大きく変化するほど（チェンバレン型ではなくシュンペーター型の環境に移るほど）、企業の目的は「競争」になってはならないのだ。
・これからの戦略に不可欠なのは「魅力的な未来を描き出し、イノベーションを引き起こし、投資家・従業員・顧客に対して大きな未来を提示し心理的な期待感を高められる企業」になる
・AIが得意なのは「学習」「知識」「推論」「予測」だが、AIにできないことは「問題認識」「メタ認知」「定型的でない意思決定」「感情表現」などだ。そうであれば、人間にはこれからますます「問いを立てる」能力が求められることになる。
・企業の存在目的は、株主にもうけさせることだけにあるのではない。世界の在り方をよりよくしなければならないし、それによって一般人の価値も上げなければならないのだ
・アントレプレナー：不確実性に直面した時に意思決定をする人
・創造型は様々な試行錯誤・行動を繰り返し、事業機会が事後的に、徐々に浮かび上がってくる
・革新的な起業家の思考パターン
1)Questioning：現状に常に疑問を投げかける
2)Observing：興味を持ったことを徹底的にしつこく観察する
3)Experimenting：それらの疑問・観察から、仮説を立てて実験する
4)Idea Networking：他者の知恵を活用する
・株式会社の仕組みにより「企業は（目的を達成しても）死んではいけない」という前提になっている
・ビジネスで議論をし、相手と根本的に話がかみ合わない場合、「そもそも人とはどう考えるのか」の前提が異なっているから、ということが多い
・戦略：企業を取り巻く環境（Environment）を前提に、業績（Performance）を向上させるための、経営資源（Resource）を使った、企業の行動・アクション（Action, Initiative）のこと

世界標準の経営理論

[デリック]

素晴らしい名著

今まで数百冊（もしかしたら1000超え）のビジネス書に目を通してきたが、間違いなくトップ3に入る名著。入山先生の講演を聴いて買ってみたものの、電子書籍だったのでボリューム感が分からずこんなに読むのに時間がかかるとは思わなかった。
読み終えて思ったのは、こんなに素晴らしい本は紙版も買おうということでした。

＃タメになる

世界標準の経営理論

入山氏の著名な名著。
世界中の経営理論を網羅的に解説した本とのこと。
不確実性が高く、正解のないなか、思考の軸となるべきものにしうるのが世界標準の経営理論とのこと。

メモ
・ビジネスパーソンに経営理論が必要な理由
　説得性、汎用性、不変性
・SCP理論　需要と供給の関係、独占性（参入障壁・優位性構築）で利潤は決まる。現在は静的でなく、部分的にしか成立しなくなりつつある。
・プリンシパルエージェント理論。経営者と管理者のモラルハザードなどのこと。株主と経営者間でも成り立つ。目的の不一致に関する問題。インセンティブ設計やモニタリングによる解消法がある。
・不確実性の４分類　確実に見通せる、他の可能性、可能性の範囲が見えている、全く読めない未来
・トランザクティ部メモリーを高めるためには、コミュニケーション手段はいかようであれ、顔が見えることが重要
・ダイナミックケイパビリティ
　センシングとサイジング。事業機会驚異を感知し、とらえること。
　シンプルルール。数を絞ったシンプルルールだけを組織日徹底し、柔軟意思決定すべし。
・弱いつながりがクリエイティビティにつながり、強いつながりが実践につながる。

世界標準の経営理論

◾️概要
経営理論を学び、実務に生かすため読みました。理論とは「経営・ビジネスのhow, when, whyに応えること」
です。ビジネスパーソンに経営理論が必要なのは、納得性・汎用性・普遍性が理由だからです。わかるわかる、なるほど、と思いながら読み進められました。

◾️所感
30の理論のうち、どこから目を通してもいいと思います。特に印象的だったのは、ダイナミックケイパビリティとで「急激な事業変化に合わせて、企業が内外のリソースを組み合わせ直し続ける、企業固有の能力・ルーティン」を問う理論のことです。手元に置き、事あるごとに読み返したい一冊です。

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

本書のタイトルと直接は関係ないが、最後の数章も興味深かった。米国の大学で経営学のPhDを取り研究に携わっていた著書の文章なので説得力があった。日本の将来は大丈夫だろうかと不安になった。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

商品を売るための戦略や差別化を考える際は、他社との競争という部分に注目してしまいがちだが、それだとどうしても小さな差しか生み出すことができず、更なる競争激化をまねくだけに終わることが多い。新たな市場を開拓するための考え方として、4つのアクションについて考えること、特に「減らす」「取り除く」が重要であるという考え方は、具体的で参考になった。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

経営戦略に少しでも携わる方は必読書だと思います。

この本を読まずにブルーオーシャンという言葉を使うのは避けた方がよいでしょう。実際世の中で誤った使い方をしている方を頻繁に見かけます。

実際のビジネスケースに基づいて戦略に言及しているため、具体性もあり非常に分かりやすいです。

地域再生の失敗学

今後
町おこしは本当に利益を得られているか
小さくてもいいからプラスになっているか
→どこの誰を相手にどうやって稼ぐのか

動かないのが得、を食い止めるための休眠事業資産への課税
路地裏からはじめる
行政の外注主義を見直す
日本は巨大な内需国家

住民ができることは自分たちで行う
５年間で行政コストを10%削減する

3

スパイキーグローバリゼーション
少子化を食い止めることよりかは、まずは人口流出をへらすこと

シリコンバレーに行くのではなく来てもらう

モノを東京に売りに行くのではなく、東京でモノを売ってくれるひとを呼ぶ

外部の人は価値判断に介入してはいけない（視野が狭くなる）
青写真の提供まで
そこから先は議員の仕事

30万人を超えると人口流入できる

水道普及よりも孤立世帯なら給水車や浄水器の整備でもよい
ドローンが普及するかもしれない

民間と行政のコラボ
街づくりの仕組みづくり、法令
イオンなど小売の商品開発

世界標準の経営理論

もやもやっとしていた世の中の流れや新しい動きが体系的に理解できました。
今、中小企業診断士の勉強をしているのですが、企業経営理論の分野が現実の動きに沿ってなるほどと具体的に頭に入っていきました。
ビジネスって究極の目標は、関係する人そして世の中全体を幸せにすることですね

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャンと言う、競争のない世界を創造するための戦略。
ブルーオーシャン戦略と聞いて、全くのゼロから新しい市場を開拓するのは運の要素が強いと思ったが、本書によればまずは4つのアクションが基本となる。成功事例を見れば確かに増やしたり創造したりも大事だが、取り除いたり減らす事も大事だ。そして6つのパスにより境界線を引き直す。戦略をビジュアル化し、新たな需要を掘り起こす。それには正しい順序で考え、全社で取り組む。
巻末には陥りやすい罠が追記されており、まずは自社の過去のブルーオーシャン戦略から見直したい。

ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

パフォーマンスが高い組織は、「組織のメンバーが『ほかのメンバーの誰が何を知っているか』を知っている。

これすごく納得でした！
誰が自分の目の前の課題を解決できる情報を持っているのか、そこへ辿り着けば道筋さえ知っていれば、仕事は終わる。

明日からでも使える働くためのスキルだなと思います。

本全体に関していうと
経営学のメソッドがフレームワークから統計分析に変わり、今までよりも柔軟にそして正確に経営学を解き明かしつつあるなという印象を受けました、

地域再生の失敗学

[まさぁあ]

納得の内容です

本文より

こんなに狭い国土に1億人以上住んでいるという国は世界的にも稀有です。自然と調和した暮らしに移行するには人口が多すぎます。それを考えると、秩序ある人口減少は、悪い話ではありません。

小さな市で働く者として実感をもって納得できました。