牧田幸裕のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
【概要】
おもに、
１．経営戦略を検討するための次のフレームワークの使い方
・ＢＣＧ－ＰＰＭ
（複数の事業がある場合、経営資源をどの事業から得て、投入するかを明らかにする）
・３Ｃ
（現状分析に使用⇒市場変化を明らかにし、競合の成功のキモを明らかにし、自社の改善ポイントを明らかにする）
・ＳＷＯＴ
（現状分析に使用⇒機会・脅威、強み・弱みの順に検討し、市場の変化とその影響を見た上でビジネスチャンスを見つけ出す）
・ＰＥＳＴ
（現状分析に使用⇒政治・経済・社会・技術の分野での環境の変化を明らかにし、ビジネスチャンスを見つけ出す）
・５ＦＳ
（収益性向上検討のために使用⇒既存業者との競争・売り手の交渉力・買い手の交渉力・新規参入の脅威・代替品の脅威を考え、どの力をコントロールすれば収益性が向上するかを検討する）
・顧客分析
（既存顧客・競合顧客・離反顧客・取りこぼし顧客で整理し、顧客のニーズ等を把握する）
・競合分析
（競合との勝負の結果として売上高やＲＯＥ等を把握し、そのうえでバリューチェーンごとに自社と競合を比較することで、勝因・敗因を明らかにする）
・ポーターの基本戦略
（コストリーダーシップ・差別化・集中）
・コトラーの競争戦略等
（リーダー・チャレンジャー・フォロワー・ニッチャー）
２．戦略を実行していくためのポイント
・中期経営計画策定のポイント
・中期経営計画実行のポイント
が書かれている。 -
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Posted by ブクログ
二郎ラーメンを題材に経営のフレームワークを取り入れながらジロリアンが形成される所以を紐解いていてイメージしやすく面白かった。
ラーメンは分散型事業モデル(スケールメリットが効かず競争変数が多い)のが、意外だったが、(差別化が勝負を左右する)
市場規模と業界トップ3の売上を比べて、ハンバーガー業界は市場規模の70パーセント以上をトップのマクドナルドが占めているのに対し、ラーメンはわずか20パーセント程度だったのが規模型と分散型の違いらしく、なるほどなと思った。
ハンバーガー、牛丼、衣料用洗剤業界は製品機能で差別化がしにくいコモディティ市場で、価格、チャネル、プロモーションが重要になる、という部分も基本的な所であるが勉強になった
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Posted by ブクログ
具体的な「どうするか」について、根性論になっていないだけよかった。
経営戦略論については目新しいことは記載していないが、少なからず成功事例が書かれていたのは良い点と思う。
・正しい回答を目指すと、どの企業も同じ方向性を目指してしまい、結果価格競争というレッドオーシャンになる。
・つまり差別化戦略を目指すべきである
・差別化をして、他社も追随できたら差別化にならない。圧倒的差別化を得るにはどうすればよいか。
・差別化とは、ある部分を捨てることでもある。
・差別化とは、顧客を「有意義」にさせることである。
最近は「共感経営」だったり「ストーリーを語る経営」などが言われており、ここで書かれている「有意義」はほぼ同義である。
各社の成功事例を見ると本当に面白いが、あくまでも結果論だ。
こうして成功したから良い事例に見られるが、果たしてアイディアレベルの段階で「これ行こう！」と自分が言えるだろうか。
そこを考えることが重要なのだと思うのだ。
ハッピーターンの話は非常に参考になる。
マクドナルドとモスバーガーの顧客ターゲットの話。
牛丼三者、吉野家・すき家・松屋の価格の話。
ラーメン二郎の顧客体験とは。
アキレス社の「瞬足」開発のエピソード。
日清カップヌードルの「解剖会議」は特に面白い。
たしかにその企画に対して「全員一致」な状況は危ない。
成功確率は極めて低いと言っていいと思う。
みんなが良いと思うものは、角がとれているものだ。誰かの心に刺さる訳が無い。
本書でも秋元康氏の名言として取り上げているが「記憶に残る『幕の内弁当』はない」は本当にその通りと思う。
このことを正しく意識できる経営者はどれだけいるのだろうか。
今でも下から上げてきた企画に対して難癖をつけ、角が取れたら「フムフム」なんて言ってないだろうか。
やはりリーダーとして責任感を持って、そこは背負ってほしいところだ。
自分自身も安易に角を取ろうとせず、まだまだエッジを効かせていかねばと思う。
（2021/6/12） -
Posted by ブクログ
あくまで「フレームワーク」に関連した内容。
「使いこなすためにどうするか」という「問い」の形式で進んでいるが、今一つ共感が持てない部分が多かった。
（50問中で興味ある内容もあったが、正直少数だった）
事業分析、経営戦略は単純にフレームワークに沿って作成すればそれでOKということは決してない。
フレームワークはあくまで一つの形式であって、それをどうやって使いこなすのかが大事だ。
どういう経験を持った人が、どういう視点で効果的に使うかで、フレームワークの意味は大きく違ってくる。
もしそれが経営戦略を策定するツールだとすれば、果たしてそのツールは誰が持つべきなのか。
使いこなせない人がそのツールを使っても全く意味がないのだ。
ただの机上の空論だ。
もし仮に、その内容が素晴らしいものだとしても、フレームワークが上手く行かない要因。
それは企画立案者と現場実行者が異なるために、大きく温度差があるということだ。
現場は企画者に、企画者は現場に対し双方で「分かってない」と言い合う。
上が考えたことを、現場に押し付けるから、そもそも協力しようとも思わない。
これでは当然にどんなフレームワークがあろうと上手くいくはずがない。
本書ではもちろんこれらのことが指摘されているが、「じゃあどうする」に対して、いきなり根性論（感情論）的な解決策が示される。
「そんなものは熱意を持って説得すべし」
そんなことを言ったところで、簡単に解決できる訳がない。
その点が本書の残念なところなのである。
経営戦略の本は数多ある。MBA取得者だって、日本には何人もいる。
しかし経営が上手く行っていると言える企業は数少ないと感じる。
やはりもっと突っ込んで議論をしなければいけない点だ。
なぜ我々は勝てないのか？この問いに真摯に向き合うしかない。
（2021/6/6） -
Posted by ブクログ
【気づき】
・著者のジロリアン愛が伝わってくる本。
・時々フレームワークも用いながら説明しているところが面白い。
・人が動くのは感情が動くときと言うことを改めて実感した本。
二郎のラーメンに惹かれる人が多いのは、その出てくるラーメンの大きさにドキドキワクワク心動かされるからだと納得。
この達成感と爽快感に惹かれて二郎に人が集まることがよくわかった。
Part1ラーメン業界はハンバーグ業界、牛丼業界と何が違うのか?
・ラーメンは麺の種類、具材、スープなど顧客の好みにも多種多様で、分散型事業モデルである。
そのため、顧客のニーズが多数存在する中で、限定性とストーリーに引き込まれる。
対してハンバーガーチェーン店や牛丼店は好みの分散が大きくないため、スケールで勝負が決まる。
part2二郎に行列しているのは誰なのか?
*part3なぜ二郎は二郎と言う食べ物なのか?
二郎の価値提供の1つは爽快感と達成感
part 4なぜ二郎はボリュームたっぷりでこってりなのか?
*part5駅から20分超える土地でも、なぜ大行列なのか?
・駅から20分を超える立地でも、ジロリアンは集まってくる。
Part 6宣伝なしで、なぜオープン初日から大行列なのか?
・二郎の注意・認知プロセスは、インターネットの影響が大きい。
・オープン初日から大行列ができるのは、ジロリアンにとってオールスターゲームだからだ。
オープン初日だけは各店の店主が応援に集まる。だから、ジロリアンは大行列に初日から並ぶ。
・二郎のラーメンはツッコミどころ満載。
そのツッコミどころで、顧客は動き、顧客が動けば、興味関心検索プロセスは機能する。
Part 7なぜ白は急成長しても、山田聡氏の経営哲学がきちんと受け継がれるのか?
・二郎の店主は、三田本店又は直系での修行をこなし、山田総帥の背中を見て、その思いを学ぶから。
・二郎のゴールドスタンドである社訓は、二郎店主のよりどころになっているから。
・35店舗に置いて、それぞれ微妙に味が違う。
0店主はプロフェッショナルであり、自分の信じる最高の白を作り上げている。
また、味に違いがあることで、ジロリアンの集中力と征服欲は果てしなく続く。
・二郎は2001年から急拡大した。
それは口コミの進化により、ジロリアンは急増した。
・2000年以降は市場成熟期とも呼ばれ、
商取引の情報量は企業よりも顧客側が多く持っている状態。その中で口コミを味方にしたのが二郎である。
Part 8なぜジロリアンは、身も心も二郎に魅了されるのか?
・最初の20秒で驚きを与えるのが次郎。
他のラーメンではありえない位のボリューム。
その20秒で顧客に強いメッセージを与え、ワクワク感ドキドキ感を食事の中で与えることができる。
・肉体的にジロリアンである事は難しい。しかし、精神的には永遠にチロリアンであることができる。
ジロリアンの消費者関与は、一般的に感情関与であり長期関与である。
Part 9時代の変化とともに二郎はどう変わっていくのだろうか?
・時代の変化とともに同じスピードで変化すれば変わらない
時代の変化よりも遅ければ退化
時代の変化よりも先に行けば進化になる。
(フレームワーク)
その中で、健康志向である現代もジャンクフードは支持されている。
二郎はジャンクフードに分類される。
その理由は、二郎征服の達成感は脳の報酬神経群が活発されるからである -
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Posted by ブクログ
Q1が、「なぜ経営戦略は機能しないのか」で、そのAが、?戦略を正しく策定できない?戦略を正しく実行できない?戦略を継続する根性がない、の分解まではよいとして、?のブレイクダウンで、「経営戦略は他人事」「戦略リテラシーがない」との分析に唖然とし、その時点で読むのをやめてしまおうかと思ったが、そのあとは意外と盛り返して、トータルとしてはなかなかよかったのではないか。
一番良かったのは、Qに対して、Aが言い切っていること。ありがちなのが、毒にも薬にもならない曖昧な表現で逃げてしまうことがよくあるが、本書はたとえば、「コストリーダーシップ」と「差別化」両立できない、などとはっきり言い切るあたり、頼もしい。フレームワーク使用で疑問におもったとき、読み返したくなる参考書である。 -
Posted by ブクログ
マーケティングのそもそもの基礎知識がないため消化不良に終わった。勉強法が付録として書いてあったので再度読んでみたい。
〇デジタルマーケティングの勉強法
・ステップ1.従来型マーケティングおよび周辺領域の基礎を理解する。
参考書：
グロービスMBAマーケティング
1からのマーケティング
ポーターの競争戦略を使いこなすための23問
図解 基本からよくわかる物流のしくみ
2時間でわかる図解オムニチャンネル
・ステップ2.デジタルマーケティングを全体像を理解する。
日経MJ
ニュースピック
・ステップ3.デジタルマーケティングの各論を理解する。
データドブリンマーケティング
確率思考の戦略論
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Posted by ブクログ
ネタバレデジタルマーケティングは、オムニチャネルとデータドリブンの組み合わせである。
消費者の購買というのは、明確な意思に基づく行動ではなく、けっこうアバウトである。（本著の言葉を借りるなら、「自分自身の心理を客観的に説明できる消費者は少ない」である）
意志を持って店に入ってモノを購入するより、店の中で衝動的に購入する場合が多いのが現実。そうであるならば、その行動に至った、購買前と購買時と購買後のデータを集めて、客観的に行動を分析し、パターンを見出すことで売上向上ができないだろうかという考えに基づいていると理解した。
そこで各企業は、ポイントカードやクレジットカードを利用して決済データを集めたり、googleやappleは位置情報を集めたりということをしている。
正直、やらないよりはやったほうがよいという感覚が否めないなあ。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ"そもそも何故フレームワークが必要なのか、から始まり、
各種ワークの実戦的な使い方など、基礎的なものを非常に判りやすく解説している。
フレームワークとは""情報整理""という表現がかなりしっくりきた。
正しい使い方でないと、情報を羅列するだけの意味のないものになってしまう。
私はマーケティングも経営戦略も初心者なので、頭をグルグル回しながら、煙を出しながら時間をかけてじっくり読んだ。かなり濃厚な時間だったと感じる。
この本はわかりやすいだけに、読んで判った気になってしまうのが一番怖い。しっかりと実践に移せるように、二周目をなるべく短いスパンで読みたい。
また時期を開けて読むのも良いかもしれない。それほど参考、指標になる一冊でした。読んでよかった。
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＜なぜフレームワークを使いこなせないのか？＞
使う目的やタイミングを理解していない・そして、学ぶ機会がないから
その為、強引に分析結果を導き出したり、誤った分析をしたりしてしまう
＜BCG-PPM＞
例えば、このフレームワークを一つ取っても、正しく扱えていない
縦軸と横軸が何を示すか？などを的確にとらえる必要がある
BCG-PPMであれば、
縦軸：市場成長性…高いほど魅力的なので新規参入も多く、投資が必要。事業投資の大小を決める軸。
横軸：マーケットのシェア率…高い方が、コストリーダー＝利益増
判りやすく、人間の一生に捉えると良い。
スター ：20代の社会人＝生産性・成長性共に高く、自分で自分に投資できる。経験値も蓄積。
金のなる木：大人＝成熟期。生産性が高い為、資産を次世代に投資。経験も伝授。
問題児 ：子供＝成長性が非常に高い未来の星。経験が少なく、生産性も低い。
老人 ：老人＝成長性・成長性共に低い。おばあちゃんの知恵袋→次世代へ活用
＜コンサルタントと現場の目線の違い＞
コンサルタント ：未来を見据えて、あるべき姿を語る
現場(多くの日本企業)：今ある組織・今ある人材を前提に戦略策定を行う
→この目線の違いが、「所詮、理想論だ！」につながる
＜なぜ現状分析は機能しないのか？＞
・自社の良いように分析している
・とりあえず市場を分析しただけで、次アクションを考えていない
↑レベル３：アクションを起こす視点での提示
↑レベル２：当たり前の評論
↑レベル１：単なる情報収集
グラフや図の現状から、問題点を炙りだし、真因に対するアクションを策定出来たら""機能している""
1)フレームワークを活用して正しい分析をする
2)仮説を持って、何を明らかにしたいか意図する
3)限られた情報から意思決定をする勇気を持つ
＜SWOT分析＞
現状分析の目的
１．市場の変化に対応している競合企業を見習い、自社の改善ポイントを明らかにする
２．市場の変化や競合の対応を見た上でビジネスチャンスを見つけ出し、いち早くそのチャンスを掴み自社を成長させる
◆順番
外部環境の変化要素を検討→自社の対応を考えなきゃいけない
従って、「OT」を分析して次に「SW」を分析する
＜なぜ差別化は機能しないのか＞
差別化と言いながら、万人のニーズを満たそうとする
→結果、機能てんこ盛りの製品ができあがる
マーケティングの世界の有名な格言
【八方美人は八方ふさがり】
成功事例
・マクラーレンのART(感性)ブランディング戦略
1)ターゲット顧客をポストバブル時代のセレブ予備軍に絞る
2)上記に合わせファミリアとベビーザらス、直営店に絞る(西松屋などディスカウント店には置かない)
3)スタイリッシュかつ、""母親""が背筋を伸ばして颯爽と歩けるデザイン
→ベッカム夫妻など海外セレブにも好まれ、日本では自由が丘や二子玉で圧倒的シェア
＜コトラーとポーターの戦略基本パターン＞
1)リーダー ＝ コストリーダーシップ
ターゲット ：市場全体をフルカバレッジ
戦略方針 ：市場拡大／模倣・同質化
マーケティング方針：フルラインナップ／マスを採れる上限価格
2)チャレンジャー ＝ 差別化
ターゲット ：特定市場・セミフルカバレッジ
戦略方針 ：模倣されにくい差別化
マーケティング方針：特定顧客のニーズに応えるor低価格か高価格
◆ex)プレミアムモルツで成功したサントリー
3)フォロワー ＝ 該当なし(もしくは、窮地の企業)
ターゲット ：廉価に対応する特定市場
戦略方針 ：目新しい戦略ができないので廉価品
マーケティング方針：トップブランドの１ランク落ち、低価格
◆ex)研究開発コストを抑えて成功したジェネリックの沢井製薬
4)ニッチャー ＝ 集中
ターゲット ：狭いセグメント、集中したセグメント
戦略方針 ：独自の生存空間の確立
マーケティング方針：特定のニーズに""完全""に応える／高価格
◆ex)「あったらいいなをカタチにする」ニッチ市場の小林製薬
＜戦略を実行するために必要なこと＞
1)必要だと思えるか
2)自分でできると思えるか
3)やり損にならないと思えるか
＜WBS=ワーク・ブレイクダウン・ストラクチャー＞
タスクの優先度だけでなく、スケジュール、タスクのゴールを設定
タスク遂行をリアルにイメージできればできるほど、戦略が機能する
◆タスクの評価＝実行結果ではなくフィードバックをもとに行う
１．やるべきこと(WBSでのタスク)をやりきったかどうか
２．やるべきことをやりきって結果が出たかどうかの因果関係を明らかにできるか
３．やるべきことをやりきって結果が出ないなら、その原因は何か明らかにできるか
４．やるべきことをやりきれなかったなら、何故やりきれなかったかを明らかにできるか" -
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