牧田幸裕のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
50問の質問を通して、経営戦略を機能させるために必要なエッセンスを学ぶ本。
先人が編み出した市場分析、経営戦略を構築する為のフレームワーク。 経営戦略の本やマーケティングの本などに紹介され、その有用性は一般的に理解されている。 しかし戦略を練る際に使うとなるといつのタイミングでどの様に使えば良いのか分からなくなることがしばしばある。 実際に戦略性を持って進めてきた企業が何故か破たんや撤退を余儀なくされるケースもよくみられる。
本書の副題にもなっているとおり、本書は「何故戦略が機能しないのか？」にスポットを当て、質問形式をとり読者に考えさせつつ、本質的な理由に導いている。
経営戦略が正しく機能しない理由として、
①戦略を正しく「策定」出来ない
②戦略を正しく「実行」出来ない
③戦略を正しく「継続」出来ない。
ことが挙げられる。 正しい現状分析が出来ていない結果、「策定」レベルで適切な戦略を生み出せない場合が多いが、多くの企業で「実行」フェーズで機能不全を起こすことが多いという。
自社の栄枯盛衰を目の当たりにした私にとって、本書に照らし合わせてみるとその理由やメカニズムが非常によく理解できた。
本書の特徴は、
1) 失敗事例からのアプローチで正しい方向を指し示していること。
2) フレームワークの使い方だけではなく、それを使う時期を明確に示していること
である。
他の人にもお勧めできる良書である。 -
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Posted by ブクログ
我が知多半島には二郎は無い。
愛知県にも無い。
寂しいね。
インスパイア店の多さが県民の二郎への憧憬と渇望を示すとボクは思ってる。
想ってるんだよ！だから！！だからっ！！！
おっと失礼m(_ _)m
そんな二郎砂漠県にある名古屋商科大学にお勤めの先生が書かれた二郎本が本書。
日本屈指のＭＢＡコースを擁する大学の経営学部教授の著書だけにフレームワークを駆使しあらゆる角度から二郎を分析した、、、知性と理性では抑えきれぬ愛に満々たジロリアンの信仰告白の書ね♪
文章は平易で構成も工夫され商品 店舗 組織 顧客 等々二郎の強さと素晴らしさを詳述。
二郎こそが小売飲食店の経営のお手本、師匠、教義、聖地、、、神だっ！の勢いだぞ。
ラーメン二郎を讃えよっ！との魂の叫びが行間から聴こえてくるようで実に微笑ましい(^^)
全編にわたって二郎無双を謳う素敵な著作なのですが、個人的には組織設計と組織文化の7章が秀逸かと。
ひとつの文化にまで昇華した飲食店チェーンを日本屈指の経営学者にしてヘビーユーザーが愛と情熱を込めて分析した類例ない怪書ですよ。 -
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Posted by ブクログ
なぜ、名著と言われる戦略本も、現実に当てはめてみたら机上の空論ぽくなるのか疑問だったが、この本で謎が解けた。私達は、競争戦略を理解でき、賛同したとしても、その当てはめ方がわかっていないので、戦略を使いこなすことが非常に難しいのだという。
具体的には、「アドバンテージマトリックス」を使うことで、「業界構造分析」と「戦略基本パターンの選択」がつながる、とのこと。そうすることで現実と戦略のアンマッチを防げるのだろう。
コンサルから学者となった筆者ならではの「使いこなす」ための示唆に富み、そのうえ論理的な前半に比して、後半はコンサル体験談のように見えたのは、自分の読み込みが甘いからか？ -
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Posted by ブクログ
ネタバレ1.最近ポーターの競争理論を読んだのですが、現実ではどなように繰り広げられているのかと疑問に思いました。そこで、自分の好きなラーメンを事例に学ぶことに決め、この本を買いました。
2.この本は、経営学の理論を基に、「なぜラーメン二郎が人気なのか？」ということを述べています。結論を述べると、ラーメン二郎は圧倒的な魅力を備えているからです。（この本では、市場の細分化→ポジショニングが良いと述べています。）
また、著書がジロリアンなので、二郎をどのように思っているか、なぜ二郎を愛してしまうのかといったことも述べているため、硬い雰囲気で読まずに済みます。
※ジロリアン：ラーメン二郎を愛してやまない人々
3.経営学の理論と結びつけやすく、「経営学ってどんな学問？」と思う方にはピッタリの一冊ではないでしょうか。
また、顧客に愛されるためには、自分の信念を持ってビジネスに取り組むことが大事だと思いました。 -
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Posted by ブクログ
日本では教える技術は高まっているが、教わる技術が蔑ろにされている。教わる力を高めるために必要なのが現在地を知り、目的地を設定し、ルート候補を設定し、ルート候補を選択し、ルートを決定するという５つのステップ。ルートを決定するのに必要なのが自分の判断軸で、キュレーターの判断軸を借用しながら自分の判断軸を形成していく。その判断軸を完コピするために徹底し、さらに他人の判断軸を反映して判断軸の幅を広げて自分の独自のものとする。また、質にこだわるのは量をこなしてからや、やる気が出なくてもまずやってみるという根性の大切さも説いている。知っている→わかる→できるを目指さなければならない。
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Posted by ブクログ
すべての「学び」の前に鍛えるべきは、「教わる力」である。2015/7/30 著：牧田幸裕
今の状況として、「教える力」は磨かれてきて、ずいぶん向上した。それに対し、「教わる力」は、相対的に蔑ろにされてきた。だから、それぞれの「力」が不均衝な状態にある。その結果としてコミュニケーションの質が進化せず、なかなか成果を出せない状態にある。
だとしたら、「教わる力」を鍛えて向上させれば、コミュニケーションの質も進化し。ターボエンジンに火がつき、一気に成果を出せるようになるはずである。
本書の構成は以下の6章から成る。
①教わる力が足りない人は、残念な人ではない。せっかくの力を活かしきれないもったいない人である。
②教わる力を鍛えると、もったいない人から成果と結果を出せる人になる
③教わる力とは、自分の判断軸をつくることであり、取捨選択をできるようになることである
④自分の判断軸を鍛えるために、信じる道を探し出す
⑤自分の判断軸を完成させるために、信じる道を貫き通す
⑥自分の判断軸を自分の信じる道にする。そうすれば、教わる力が完成する
教わる力が足りないと自覚・認識するには謙虚な気持ちが前提となる。教えてもらうのが当たり前と思わず教えていただくことに対する有難いという気持ちの積み重ねが精神論になるかもしれないが、教わる力であるとも思う。
教わった先に何があるのか。それによって自分はどう成長できるのかどう成長したいのかを意識することによって教わり、身につく量もスピードも大きく変わる。
もちろん自分もまだまだ教わる力という面では自覚も謙虚な気持ちにかかる課題もある。本書の本質を十分に意識しながら教わる力を高め教わり続けていきたい。 -
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Posted by ブクログ
★★★★
「教わる力」という言葉にビビッときて、本を手にとり、まえがきを読んで購入を決めました。
この言葉に反応する人は意外と多いのではないかと思います。
それは、自分の真意が通じない、コミニケーションが取りづらい等、あたりまえの共通前提が年々崩れてきているのを感じている人が多い、 そして、それは情報の取り方や、価値観の多様化といった諸々の社会の変化の中で、埋もれてしまっていたり、教える力量の無い自分を責めてしまったりすることにむけられてしまったりしている。だから、表面に出てこないのであって、本質的な問題は、自分自身も含めて、ここに原因があることは薄々感じているからなのではないか。
かつて、『教養主義論争』が盛んだった時期もあったが、その後1970年代から、その論争を目にしなくなると、日本の中での教養レベルは著しい衰退を招いてきた。
教養と人格というものの関係性や、その時代時代の社会が求める価値の方向性が、そのどちらに軸足をおくのかということで、揺れるものなのかもしれませんが、現在の日本の知識の格差は深刻なまでに拡大し、全体的に低下しています。
本書で『自分の軸』という言葉で言われていることの背景にある「自分の存在意義」→「自分の理想」→「自分の信念」→「人生をとおしての目標」という、時間軸を一気通貫するものが備わってくるまでは、「憧れ」でもいい、それを仮の軸にして、社会の中で学んでいって欲しい。
教養が必ずしも、幸福に直結するものでもないが、社会という全体的な枠組みを考えたときには、この教養というものの厚みを失ったが社会は、やはり荒涼したものになってしまうことがリアルに想像できる。
本書を手にとるような方の多くは、社会のなかでの活躍を目指している方が多いことと思うが、この本を読み終えたら、『自分の軸』というイメージを、しっかりもって、まだ空っぽの『自分の軸』かもしれないそれを、どっしりと重みのあるものに仕上げることから始めていって欲しい。
2015/10/18
『すべての「学び」の前にきたえるべきは、「教わる力」である。』牧田幸裕
＊自分が優秀であるためにはどうすればよいかはよくわかるのに、他人である部下をどう育てればよいのかわからない。
☆フラット化する世界で伸ばすことができる最初のそして最も重要な能力は「学ぶ方法を学ぶ」能力だ
①現在地の確認
②目的地の設定
「そもそも何が自分に求められているのか」と、市場ニーズ、上司ニーズから考える視点が必要。
③ルート候補の設定
自分の判断軸がないので他人の判断軸に翻弄される
パラダイムシフト その時代や分野において当然のことと考えられていた認識や思想、社会全体の価値観などが、革命的に、もしくは劇的に変化することだ。
＊失敗の経験が蓄積されていないがゆえに、現在地を見誤る。「できない自分」「負けている自分」という現在地が信じられない。
＊理論として原理原則を学び、そこからなぜ個別事例がなぜ起きるのかを学ぶ。
まずはその「パラダイム=型」に馴染み、おぼえることから始めなければ、その新たな環境で活躍することは難しい。
①クリティカシンキング 問題を構造化し、そのなかで重要な要素を選び出すこと。限られた時間と自分の能力とを勘案したら、やるべきことを選び出さなければならない。やるべきことは、今の自分にとって重要なこと
経営戦略の定義は「捨てること、やらないことを決めること」である。
サンクスコスト 事業や行為にとって投資した労力・資金のうち、事業や行為を撤退・縮小・中止しても戻ってこない投下労力・資金のこと。埋没費用。
④ルート候補の選択
⑤ルートの決定
それまで行ってきた勉強の蓄積がそのまま移行されるのではなく、枠組みがゼロリセットされ、内容めゼロリセットされる部分がある
「わかる」と「できる」の違いは、観客とプレイヤーの違いと同じ
頭でわかったことが体に馴染み、使いこなせるようになるのは、STE
の「できる」段階。
既知の問題だけでなく、未知の問題にも「学んだこと」を使える状態。
自分の確認固たる判断軸がなければ、単なるサンプルが増えるだけ。自分の確固たる判断軸があって初めて、視点の比較対象との距離がわかり、何がクリティカルな視点なのかがわかるようになる。
読書会参加の基礎条件
①自分なりの判断軸ができてから、読書会に参加する
②自分が講義をする読書会に参加するようにする
「教える」ことは「教わる力」を鍛える最善の機会である。
成果を出す経営者はサンクスコストを払うのが得意。
「教わる力」を鍛えた人にとって、読書の目的は読書ではない。自分の見解判断軸を作ることてある。
「教わる力」を鍛えると、「応える」ことよりも「何に応えなければならないのかを把握する」ことのほうが重要だということがわかるようになる。
「教わる力」を鍛えると、自分のアウトプット能力を披露することに喜びを感じなくなる。コミュニケーションの相手が求めていることと、自分のアウトプットをマッチングさせることに喜びを感じるようになるからだ。
復習主義は、偏差値55以上には役立つが、偏差値55未満には役に立ちにくい。
小さな成功体験を積み続けることが、小さな自信の積み上げにつながる。
心を鍛えるっていうのは、自分の必要なことを続ける努力をすること(イチロー)
☆「正しい努力の方向性」×「事前の練習量の確保」×「場数を踏むこと」「教わる力」を鍛えた人は、スキル習得だけでなく、「どうやってスキルを習得するか」という方法の確立にこそ、力を注ぐ。
＊ゴルフでいうところのレッスンプロの考え方でスイングの改善を一気通貫させるまでに、違うプロに移ってしまってはいけない。あるプロからレッスンを受けるのであれば、彼の考えるレッスンプログラムが終了するまでは、成果が出ようが出まいが、そのプロを変えるべきではない。
「教わる力」を鍛えだけで人は、反復練習の重要性を痛いほどわかっている。
体に馴染ませる=忘れないためのものなので、短時間でも、毎日続ける
☆市場成長期に求められたビジネススキルは、自社の成功パターン、競合企業の成功パターンを確立できれば、それを踏襲することで、それぞれの企業が、成長可能だった。
成熟市場では、自社と競合企業の成長を両立させることはできません。
☆外資系コンサルタントは、ベストプラクティス分析から、クライアントの「信じる道」をら探し出す
複数のベストプラクティスをカスタマイズして、ベストフィットする形で、当てはめていく。クライアントにとってベストの判断軸、クライアントが信頼して頼りにできる判断軸を探し出すために、数百のサンプルのなかから比較し、吟味するのである。
仕事の選り好みをしないことで、判断軸の幅を更に広げることができる。
自分の得意分野とかやりたいことといった視点でプロジェクトを選んでいるのではない。自分の判断軸の幅をら広げる機会になるかどうかという視点で、プロジェクトを選んでいる。
大切なのは、自分の判断軸を鍛えるために、さまざまな判断軸との比較をする経験や機会をできるかぎり持つことなのである。
＊小学生が勉強を頑張らないのは、努力と努力の成果を手にできるまでの時間的なギャップが大きくからです。いま努力しても、成果が得られるのは数ヶ月後、あるいは数年後です。
人間を含め、大半の哺乳類は、脳内の奥深い部分にある脳幹と呼ばれる部分から延びるA10神経が興奮すると、やる気が出てきます。そして、これは頑張ればすぐに恩恵が得られます。
自分の「信じる道」は、ベストフィットで目の前に現れるものではない。「信じる道を貫き通し」ながら、自分にベストフィットになるようにカスタマイズしていくものなのである。
☆ユニ・チャームは、トヨタやP&Gのベストプラクティスに「教わり」、今度はベストプラクティスになった。
ユニ・チャームの高原豪久社長は、外資系コンサルタント会社とともに、特に営業部門での改革を行ってきた。そのひとつが、OGISM
Objective 半期でどのような状態を作り上げ、
Goalそのときにどのような結果をもたらすかを明らかにする。
Issueそして、その結果を実現するための課題を明確にし
Strategyその課題解決のための戦略を策定し、
Measurmentその進捗を図るための判断基準を決定して
Action行動する
これは、P&Gの目標管理手法、目標達成手法をベストプラクティスとし、ユニ・チャームに導入したものです。
もうひとつがUTMSS(ユニ・チャーム トータル マネジメント ストラジックシステム)。これは、トヨタ生産方式のなかで改善活動をベストプラクティスとし、ユニ・チャームに導入したものである。
これらがユニ・チャームの自分独自のオリジナルの判断軸となったのである。