牧田幸裕のレビュー一覧
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「稼いだ打数」という考え方により異なる種類のショットを比較できる。苦手を把握することで、効果的な対策がとれる。
・動的計画法という手法に基づいて、ゴールからの逆算して考える「稼いだ打数（SG）」という分析指標を用いる
・ホールアウトまでに近づいた打数を計算。例えば、残りツアー平均2.8打の距離から1.6打の距離に近づいたら、SG=0.8打。
・パットが重要と言われるが、数字上はロングゲーム（100y以上）がスコアへの影響が大きい
・スコアとパーオン率は相関が高い
・ほとんどのアマチュアは精度より飛距離のほうが大事
・稼いだ打数によると、スコアへの寄与はティーショット28%、2打目40%、ショートゲーム17% 、パット15%
パット
・ショートパットの下りは狙いをカップのかなり先、上りはカップの少し先に設定
・ロングパットはジャストタッチ、遠いほどカップに近づける
・〜2m、〜3m、〜4.5mのショートする確率を記録
・下りのパットは上りよりもかなり大きく切れる
・スコアの差は〜2mのパットで決まる -
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二郎の提供価値は、
顧客への「達成感」と「修行の場」。
二郎×経営学のシナジーが斬新で秀逸、
超BIGコンサル出身の牧田さんは説明もロジカル・リズミカルで読みやすさも兼ねる。
本書のターゲットについて、経営学的に知識量のマトリックスでセグメント分けしてみた。
①二郎:多、経営学:多
② 二郎:多、経営学:少
③ 二郎:少、経営学:多
④ 二郎:少、経営学:少
①②は言うまでもない。
驚かずに聞いてくれ。本書は③④の貴方にも刺さる。
二郎をモデルとして、成功企業の原則が浮かび上がる、経営学かじりの私としてもピースがはまっていく感覚が心地よかった。
"We are Jirorian serving Jirorian.“ -
Posted by ブクログ
思った以上に面白かった。実況中継？とスタイル出来にちょっと懐疑的だったが、会話の内容が実践的で十分実ビジネスとの関連性もあったように思う。セオリーを知ることは本当に重要、でもそれを踏まえて考えることこそが、実学なのだろう。そして出来れば議論してみること。当たり前と言えば当たり前だが、そんな場は会社にはないのは現状。
この本に関して言えば、色々なフレームワークの使い方において、明確にしていることがためになる。
・コストリーダーは一位の戦略
・集中とは一位とは競争しないこと
・官僚化とは意思決定したら負けということ
・リーダー企業はフルカバレッジ
など。ここまで明快に言い切ってくれる本は珍しいのでは？
答えなんてないのだから、考えるプロセスをしっかりしたいところ。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ以下読書メモ
フレームワークを使いこなすための50問 なぜ経営戦略は機能しないのか？
■なぜ経営戦略は機能しないのか？
●戦略を正しく「策定」できない
・現状分析が正しくできない（しない）
・施策を正しく策定できない
●戦略を正しく「実行」できない
・経営戦略は他人事
・戦略リテラシーがない
●戦略を「継続」する根性がない
・未来永劫機能する過剰期待
・試行錯誤の根性の欠如
●経営戦略「策定」と「実行」を「継続」できない原因
・経営戦略の策定は、あるタイミングを切り出して、その条件下で何が課題でそれをどう解決すれば良いのかを決定することである。
・しかし、市場も顧客も一定の条件で停止しているものではなく、常に流動している。従って、あるタイミングで決定された戦略が常に機能するものではない。
・一度戦略を策定したからといって、それで終わりではなく、常にアップデートが必要となる。
■フレームワークとは何か？
・フレームワークとは、情報を整理する「枠組み」のことだが、もう一つ重要な意味合いがある。
・それは、「抜け漏れなく、重複なく、全体として網羅的に」情報を整理する枠組みだということだ。だから、フレームワークを活用しなければ、自分の頭で適当に、または、思いつきで事象を整理することになる。
・そうすると、本来であれば検討すべき事象の抜け漏れが生じ、または検討すべき事象を重複させ、分析の前提段階で現状の整理ができない状態になってしまう可能性が非常に高くなる。
■「全社戦略の策定」とは
・1.複数の事業が存在する場合に、それぞれの事業にどのように経営資源を配分するか決定すること
・2.自社の事業領域を決定すること
・3.自社の成長戦略を決定すること
■「経営戦略の策定プロセス」
・1.現状分析
・2.分析結果から戦略を策定
・3.策定された戦略を実行計画に具体化
■全社戦略策定の目的：経営資源の配分・ドメインの決定
・ドメイン決定については、明確なフレームワークは存在しないのだが、以下の3つの要素で検討することが多い
・1.自社のどのような強みを生かし
・2.どのような顧客に
・3.どのような価値を提供するか
■全社戦略策定の目的：成長戦略
・成長戦略の検討の方向性は大きく分けると以下の4つがある
・1.既存の商品・サービスを、既存の市場（顧客）に売れないか
・2.既存の商品・サービスを、新規の市場（顧客）に売れないか
・3.既存の市場（顧客）に、新規の商品・サービスを売れないか
・4.新規の商品・サービスを、新規の市場（顧客）に売れないか
なぜ現状分析は機能しないのか？
・フレームワークを使う目的とタイミングを適切にするには、経営戦略の構造が分からなければならない。
・頭の中に常に経営戦略の構造＝地図を描いて欲しい。
・「現状分析」で問題になるポイントは2つある。
・それは、現状分析で「何をすれば良いのか」「どこまでやれば良いのか」が分かっていないということ。
■日本企業の90%は現状分析でつまずいている
■現状分析とは「視点、示唆を提示」すること
・「数値計算のための数値計算や、棒グラフのための棒グラフでは何の足しにもならない。チームメンバーやクライアントに＜面白そうじゃないか＞と思わせるような、優れた見識や重要な発見をもたらすようなものでないとダメなんだ」
・情報収拾は現状分析を行う上で必要なタスクではあるが、情報収集をしたからといって、それで分析ができるわけではない。収集された情報の意味合いを考え、情報から導き出せる視点、示唆を炙り出し、それをアクションにつなげていくことが現状分析なのである。
・現状分析で事象を整理して、インサイト（洞察）を引き出すことまで行う必要がある。
■なぜ多くの日本企業の現状分析は「分析」にならないのか
●原因1：フレームワークを活用しないから情報整理ができない
・フレームワークを活用せず、自分の頭で適当に、または、思いつきで事象を整理しているがゆえに、本来であれば検討すべき事象の抜け漏れが生じ、検討すべき事象を重複させ、分析の前提段階で現状の整理ができない状態になってしまっているのである。
●原因2：仮説を持たないので、視点や示唆を出せない
・仮説を持つとは、情報を収集する前に「おそらく今回の情報収集で出てくる結論はこうなるだろう」と考えることだ。仮説が持てると「この仮の結論が正しいかどうかを証明するためには、この情報を収集しなければならない」といって、情報収集の対象を絞り込むことができる。
●原因3：限られた情報で意思決定をする勇気を持てない
・ビジネスの現場で必要な情報が全て集まることはなかなか考えにくい。かつ、全て情報を集めようとすると膨大な時間がかかりスピードが遅くなってしまう。戦略立案担当者は限られた情報で意思決定をする勇気を持つ必要がある。
■現状分析のフレームワークの地図
■3C分析で明らかにしたいこと
・自社が突き抜ける方法を考える
●市場
・市場はどう変化しているのか
・市場が変化した結果、かつての成功要因が機能しなくなっているのではないか
・今後その市場で成功する要因は何か
●競合
・市場の変化に対して、競合企業はどのように対応しているのか
・その対応に必要な経営資源（ヒト・モノ・カネ）はどのようなものか
●自社
・市場の変化に対して、自社はどのように対応すべきなのか
・競合企業の対応で参考にできるところは何か
・その対応に必要な経営資源（ヒト・モノ・カネ）はどのようなものか
■市場分析で明らかにしたいこと
■競合分析はどのようなプロセスで行われるのか？
●1.ゲームの結果を明らかにする
・業績の勝ち負けを明らかにし、誰（どの企業）が勝者で、自社は勝者なのか敗者なのかを明らかにする。
・ビジネスにおける勝者、敗者の判断基準は「パフォーマンス」と「効率性」
┗パフォーマンス：売上高、営業利益率、原価率、販売管理比率など
┗効率性：生産性、ROI、ROE、1人あたり売上高、在庫回転率など
●2.勝因、敗因を明らかにする
・「バリューチェーン」のフレームワークを使用する。
■バリューチェーン分析で明らかにしたいことは何で、どのタイミングで必要となるのか？
・パフォーマンスに対して強み、弱みがどういう因果関係で結びついているのかを明らかにすることがバリューチェーン分析の目的となる。
・全体を見ていても比較はできない。構成要素で比較しなければならない。
・競合企業の情報は入りにくい、その結果自社の情報だけで判断しがちになる。
・比較の判断はどうしても自社に甘くなりがちである、自社の能力はシビアに評価しなければならない。
■事業戦略を策定する上で、現状分析フェーズで求められることは大きく分けると3つある
・1.市場の変化を読み取ること。その市場での成功要因は何なのか明らかにすること。
・2.競合企業が、その変化にいかにうまく対応しているのか、または何に対応できていないのか、明らかにすること。
・3.それに対し、自社の対応には何が足りず、自社の改善ポイントが何なのかを明らかにすること。一方で、自社が変化をいち早く読み取り、成功要因を実現し、突き抜けるにはどうしたら良いのか明らかにすること。
・事業戦略を立案する上で必要な「洞察（インサイト）」上記3要件を満たすものであれば良い。この要件が満たされれば、次は自社の変革ポイントを実際に実現していく戦略を策定していくことになり、現状分析はその役割を果たしたことになる。
なぜ戦略策定は機能しないのか？
■せっかく行った分析を活用していない戦略が多い
・1.「現状分析」で明らかになった問題・課題と、解決策である戦略の因果関係を意識していないから。
・2.そもそも「現状分析」が大した分析になっておらず、いきなり戦略を策定せざるを得ないから。
■戦略策定のパターンはどれだけ存在するのか？
・大きく7パターン存在
●ポーターの基本戦略
・1.コストリーダーシップ：市場のマスを対象
・2.差別化：市場のマスを対象
・3.集中：特定市場をターゲット
●コトラーの競争上の4つの地位
・4.リーダー企業
・5.チャレンジャー企業
・6.フォロワー企業
・7.ニッチャー企業
●戦略パターンの基本原則に則り、戦略を立案する
・多くの日本企業は、戦略の基本パターンを無視して戦略を立てている。
・ポーターとコトラーの戦略基本パターンを採用する。
┗ターゲット顧客
┗戦略の基本方針
┗マーケティングの基本方針
なぜ中期経営計画は計画通りに実行されないのか？
■中期経営計画には、どのような構成要素（コンテンツ）が必要となるのか？
※71%の図37をまとめる
●中期経営計画の構成要素1：目標（ゴール）の提示
・定性的目標
・定量的目標（売上、利益）
●中期経営計画の構成要素1：目標達成プロセスの提示
・目標を達成するためには、様々な問題・課題が生じる。そこで、目標を達成するには、今どのような問題・課題があり、何をクリアしなければならないのかを明らかにする必要がある。
┗目標達成への課題・問題
┗目標達成への問題解決策
┗解決策実行の具体的スケジュール
・トヨタ自動車の中期経営計画のように、何を行わなければならないのかが明らかになったら、それを誰が（どの部門が）いつまでに、どういう段取りでどう責任を持ち行っていくのかを明らかにしなければならない。
・解決策実行の具体的なスケジュールを立てることになる。これがワーク・ブレイクダウン・ストラクチャー（WBS）と呼ばれるものだ。
■日本企業の中期経営計画の問題点
・日本企業の中期経営計画を見ると、目標（ゴール）設定はまず間違いなく行われている。ゴールを決めない計画などありえないからだ。しかし、目標の達成プロセスでは問題がある企業が多い。
・まず、目標達成の問題・課題の洗い出しが甘い企業がある。いまだに、目標売上は気合と根性で達成するという雰囲気の中期経営計画を提示している企業もあり、そういう企業は目標を達成するために、何が問題で何が課題なのか明らかにできていない場合が多い。
・次に、問題・課題を明らかにできても、それに対する対処＝戦略が明らかになっていない企業は非常に多い。これは、戦略策定の基本パターンが理解できていないこともあるし。それがゆえに場当たり的に問題解決を行なっているからでもある。
・このように、目標達成プロセスの達成手段でつまづいている企業は非常に多い。
・そして、目標達成手段を提示できても、それを実行する計画（スケジュール）を決定していない企業も多い。こうなると、戦略は絶対に機能しない。「やらなければならないこと」を決めても、「誰が、いつまでに、どうやってやるのか」を決めないと、やらなければならないことは絶対に達成されないからだ。
■中期経営計画はなぜ利益拡大と成長の要素を入れなければならないのか？
・上場企業は必ず、日上場企業でも、中期経営計画にはこの要件が必要となる。なぜか？企業の価値を測る指標の1つである株価は以下の構造を持つからだ。
●株価＝1株あたりの利益（EPS）×株価収益率（PER）
・企業の価値は、今どれだけ利益を出せるか（1株あたりの利益）と将来どれだけ成長するかという成長率（株価収益率）に依存する。
・中期経営計画を立てる根底には、これから数年間でさらに「企業の価値」を向上させるという目標があるはずであり、そうだとすれば、利益拡大と成長は中期経営計画策定の際に必要な要素となるのだ。
・そこで、利益拡大のための業務効率化の策や、成長のためのM&Aなど具体的なプランが中期経営計画に盛り込まれることになる。
■WBSを策定する際のキモは何か？
・1.タスクの抜け漏れを防ぐこと
・2.妥当なタスク処理期間の設定を行うこと
・3.ゴールの明示を行うこと
■高度化・専門化する業務の進捗・リスク管理法
・部下のプロジェクトマネジャー化を進める対応が機能した。
・部下がプロジェクトマネジャーとして自分の業務を管理し、リスクを明示できるようにした。これにより、部下自身でタスクの抜け漏れを防ぎ、妥当なタスク処理期間の設定ができるようになった。また、部下自身で各タスクのゴールを明示でき、リスク提示の精度も向上した。
・このようにWBSを策定できた後には、WBSのタスクをきちんと実行し、戦略の遂行に寄与できているかどうかの判断、効果検証が必要となる。
■実行結果を次の戦略に「繫げる」ことで戦略の精度は高まる
・戦略の精度を高めるためには、一度策定された戦略という「仮説」の検証を行い、次の戦略に繫げる必要がある。
・そのためには「実行結果ではなく、フィードバックを評価する」こと。
・評価のキモは、以下の4つ。
・1.やるべきこと（WBSで決定したタスク）をやりきったかどうか。
・2.やるべきことをやりきって結果が出たかどうかの因果関係を明らかにできるか。
・3.やるべきことをやりきって結果が出ないならその原因は何か明らかにできるか。
・4.やるべきことをやりきれなかったなら、なぜやりきれなかったのか明らかにできるか。
戦略を機能させるための必須スキル
■戦略立案担当者に求められる4つの力
・1.現状分析力
・2.戦略策定力
・3.戦略実行力
・4.実行継続力
■仮設思考力を強化する
・仮説構築力とは、何かを決定するのに不十分な情報しかない状態で、自分なりの主観を取り入れながら論理を構成し、仮の結論を出す力。
・意思決定勇気力とは、仮説なので本当に正しいかどうか分からない中で、自分を信じ勇気を持って、意思決定を行い行動に移す力だ。
・この2つの力があって初めて、仮説思考力は機能し、スピード感を持った意思決定ができ、戦略策定が行えるようになる。 -
Posted by ブクログ
人として学び続けるための心構えが学べた。
まずは身近な自分が信じる手本を模倣し、行動や努力をトレースして自分にインストールする。
そこで得た判断軸に従えば、その業界もしくは業種で、情報を取捨選択するためのロジカルシンキングが出来るようになる。
この能力が「教わる力」だということだと理解した。
本編に引用されている実例が、ビジネスからアマチュアスポーツ、中学受験と幅広いように、この「身近な手本を愚直にトレースして、自分にインストールする」という力は人間としてのベストプラクティスな気がしている。
故に幅広い方におすすめできる本だと思いました。 -
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Posted by ブクログ
（再読）
4～5年ぶりに読み返したが、とても良本ということに気づいた本
当時は正しいフレームワークの使い方の本という認識であったが、問題を解くための問いを正しく設定する為の本であり、またその際に陥りがちな罠を回避する為の本であった
（現状分析とは）
・収集された情報の意味合いを考え、情報から導き出す視点・示唆を炙り出し、アクションにつなげていく
・市場（5Fs：ステークホルダーの変化は自社のビジネスのどのような影響を与えるか？儲かるか？、PEST：業界にどのような変化が生じるか？、顧客構造：顧客のニーズ変化は？）→競合（VC）→自社（VC）の順番で分析することで、外部環境の変化要素を検討した上で、自社の対応を考える
【市場】
– 市場はどう変化しているのか
– かつての成功要因は機能しなくなっているのではないか？
– 今後の成功要因は何か
【競合】
– 市場の変化の競合はどのように対応しているのか
– その対応に必要な経営資源はどのようなものか
【自社】
– 市場の変化に対して自社はどのように対応すべきか
– 競合企業の対応で参考になる対応は何か
– その対応に必要な経営資源は何か
（常に問うべき問い）
・何が問題か？
・何が成功の肝か？
・自分の軸（視点）は？
（その他）
・BCG-PPMの縦軸は市場成長性＝市場魅力度＝競争の激しさ＝投資の必要性、横軸じゃ相対マーケットシェア＝生産コスト＝利益の出しやすさ＝投資の資源の得易さ -
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Posted by ブクログ
「教える力」は、この20年間磨き上げられてきている、だから今こそ、「学ぶ方法を学ぶ」＝「教わる力」を鍛えるべきだというのがテーマである。確かにいまの教育コンテンツ(本、講義など)は昔のそれと比較すると分かりやすくなっていると思う。だから、受け取り方が肝要である。そのためにはどうすれば良いのか、アプローチの仕方を指南している(判断軸を持つこと等)。
自分がどうなりたいのか？そのためのアプローチは正しいのか？
本書で特に自分に刺さったのが、次の文章だ。“自分の判断軸がないまま、いろいろなことを言われ、何が正しいのか、何が自分に必要なのか判断できなくなっている。また、場当たり的に目の前に現れた情報を利用するだけである。多くの情報に触れることで「自分の判断軸」をつくろうとするのではなく、偶然出会った情報に触れるだけ。そして、振り回されるだけ”
自分が陥っている状況であり、どうすれば良いのかわからなくなっていた中で出会った本である。ヒントは得たのであとは自分次第だ。切実になんとかしたい……。
著者の別の本も読んでみたいと思った。 -
Posted by ブクログ
・デジタルマーケティングの定義は『データドリブンでターゲット消費者へ認知させ、購買前行動データに基づいて興味・関心・欲求を醸造し購買データを取得する。購買データと購買後のサービス評価データをもとに製品・サービス開発への示唆を得る。これらをオムニチャネルで取得し、最適な購買体験を提供する。これらの活動の目標は生活者との関係性を深め、消費者のエージェントになることである』
・従来型マーケティングでの環境分析(PEST、SWOT)では「過去」の変化を重視した未来の予測であり、世の中に大きな変化が起きると機能しない。
・デジタルマーケティングでの環境分析は『未来を定義』したうえで考える←FOAと名付ける。
・POSデータは購買『行動』を取得できるが『心理』は理解できない。
・『購買前、中、後』と多くのデータを取得して『仮説思考』で心理を理解する。
・オムニチャネルとはデジタルマーケティングである一方で、デジタルサプライチェーン、デジタルロジスティクスの問題でもある。
・デジタルマーケティングによりセグメントマーケティングから真の『One to One』マーケティングが可能となる。
・デジタルマーケティングの差別化要素は『消費者と企業の絆、関係性』 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ経営・マーケティング学を分かりやすい例に落とし込んで解説している良作。
ラーメン二郎を好きでなくとも楽しめる一冊。
二郎がまさかそこを狙って、考えて成功したわけではないと思うが…それでも成功企業には何らかの法則があると考えれば納得がいく。
著者・牧田氏の二郎愛が感じられる楽しい一冊でもある。
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■ラーメンは分散型事業
他の例としてはDVDなどのコンテンツ事業
→上記企業のシェアが低い
顧客は自分の嗜好にこだわりをもつ為、
特定の顧客の好みに応えれば収益席が高まる
逆にハンバーガーなどはマック・モスなどの大手のシェアで殆どを占める規模型事業
牛丼においても同じ
→価格、チャネル、プロモーションで差別化して勝負を決める
■差別化戦略ではターゲット顧客を明確にしなければならない
二郎は既存店舗の46％が"大学の近く"にある
→ターゲット顧客の中でも大学生が「大切」だから
三田本店は慶応の近くにある
ボリューム、濃厚さ、コスパなど大学生からは高い支持を得ている
→大学生は金銭を自由に使える"初めてのフェーズ"
→その胃袋をつかむことでビジネスパーソンになってからもリピートする
→ライフタイム・バリューの最大化に成功している
ex)近しい例ではベネッセ
たまごくらぶ・ひよこくらぶ
→こどもちゃれんじ
→中学・高校講座
…と囲い込みのエントリーポイントを前に前に設定している
■ロイヤルジロリアンには一見客320人分の価値がある
新規開拓ばかりに目を向けるラーメン店も少なくない
（フリーペーパー等でトッピングや大盛り無料のクーポンを出す店）
フリーペーパーで集客できるのは"チェリーピッカー"であることが多い
（別名：バーゲン・ハンター）
二郎はターゲット顧客を明確に、既存顧客への満足度を高めているので
効率的にリピーターを増やし、利益効率化を図っている
■購買行動
AISASモデルにおけるように、購買には「認知～興味・関心までが重要」
認知プロセスを機能させるためには通常、多大な投資が必要になる
ex)資生堂の「TSUBAKI」
→田中麗奈、上原多香子、竹内結子、仲間由紀恵、広末涼子、観月ありさ…
日本を代表する女優にSMAPの楽曲を合わせて大々的に打ち出した
この際、資生堂は過去最高の50億円を投資している
一方で二郎はプロモーションをほとんど行わない
→ブログやSNSによるコミュニティマーケティングで成功している
＊「突っ込みどころ」で顧客は動く
顧客が動けば、興味・関心～検索プロセスは機能する
→突っ込みどころ満載のプロモーションで成功したのはソフトバンクの「白戸家」
→おいおい、上戸彩の父親は犬かよ！？と突っ込むポイントを置くことで興味を惹く
二郎もまた、「なんだこの盛りは！？」「呪文！？」と突っ込みどころが満載 -
Posted by ブクログ
ネタバレ"??常にあらゆる可能性を考え、それに対して準備をする。
世の中の変化を見逃さず、未来を予測し「想定外」を「想定内」にするのが
プロジェクトマネージャーの務めである??
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受験勉強・コンサルティングの経験を切り口に、
イシューからはじめる「エコ燃費思考」＝「最小投資で最大結果を得る思考」について書かれている。
相手から求められる物を読み取り、
タスク整理を行ない、何から手をつけるかを考えて行動する、といったロジカルシンキング。
ざっくり文にすると簡単だが、それが出来ないので非常に心に響く。
子どもの夏休みの宿題を例にしたプロジェクトプランニング、
ポケットモンスターの進化を例にしたマネジメント、どれもこれも分かり易く、印象に残った。
読んで良かった。
プロジェクトマネジメントに携わる人には是非お勧めしたい一冊。
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「得点力」とは、
×：自分が何ができるか・何を提供できるか
◯：相手が何を求めているかを正確に把握し、当てはめていくこと
その為に何が必要か？
→「やらないこと」を判断することで「作業全体の効率化」
ex)過去問をひたすら解くのではなく
「全体に目を通して出題傾向を探り、出題可能性の高い問題の完成度を上げていく」
＜あらゆる問題には、出題者の意図がある＞
＝ビジネスの場でも、相手が何を求めているか？何で満たされるか？を常に探していく
得点力は徐々に上がっていく
ポケットモンスターの進化と同じで、一定の経験値で進化＝また修業期間
ex)LV16でリザード→LV32でリザードン、その進化までの間を人はスランプと言う
→このスパイラルが出来ると、得点力がどんどん上がっていく
※マネジメントではこの進化までの期間に「いかに前を見させるか＝ビジョン」が必要になる
◆ベストプラクティス分析はビジネスの「合格体験記」
ベストプラクティス分析とは
1)成功者が「どんな困難を乗り越えハードルをクリアしたのか」、「プロセス」や「工夫」を学ぶ
2)ライバルとして競争してきた企業が勝者と敗者に分かれた場合、「勝因」と「敗因」を明らかにする
3)違う業界であっても、売上げを伸ばしている企業や利益率が高い企業を分析して秘訣を明らかにする
→ハーバード大学では2年間に700本のケーススタディをこなして得点力を上げている
◆タスクの優先順位は誰にとってのものか
「重要性」「緊急性」は相手にとってのものである
・プロジェクトであればクライアント
・タスクであればタスクを振ってきた上司
クライアントや上司の意図を正確に把握して優先順位を決めて対応する＝ビジネスの得点力は上がる
◆小学生の夏休みの計画が破綻する理由
1)計画をゴールではなく、スタートから策定している
2)タスクのボリューム感をイメージせず、時間でアクションを設定している
3)タスクの難易度を想像できず、スケジュールが破綻する
それぞれ、
1)「頑張る」という意識が強すぎて、「終わらせる」イメージができていない
2)基礎問題の1ページと応用問題の1ページのボリューム感はまったく違う＝タスク難易度による管理
3)目標の「リアル」な設定と、現状の「冷徹」な把握 が必要
◆小学生もそうだが、スケジュールが破綻するととたんにやる気を失う
→計画は状況の変化に応じて、何度でも策定し直す
「想定外」
突発事項を予見できず、後手後手に対応せざるを得ない状態
→リスク管理が出来ていなかった
「変化への対応」
突発事項を予見しておき、「やはり起こったか」と考え、準備していた次の対応策に移行できる状態
プロジェクトマネージャーは仮説立てを常に行ない、準備をしておく" -