伊達洋駆のレビュー一覧
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優秀だけど周りに悪影響を与える人=ブリリアントジャーク。
そんな言葉を世に知らしめたのは、今や一流企業のネットフリックスですが、身近に該当する人がいて、同僚からその言葉を聞いていたので読んでみました。
まず冒頭にも書かれている通り、本書はブリリアントジャークをただ悪者に仕立て上げて責め立てることは本意としていません。
基本的には誰もがブリリアントジャークになる可能性を持っており、組織や環境の影響が大きいと記されています。
読み進めていくと、気をつけているつもりだった自分もやや該当していたり気付かされたりする面があり、身が引き締まりました。
とくに中間管理職や経営層など、ノルマやプレッシャーを常に感じている人は一読の価値ありです。
内容としては代表的な6タイプが紹介されており、どれも具体的なエピソード形式なのでスイスイ読み進められます。
1.王様タイプ
2.テリトリー防衛タイプ
3.現実逃避タイプ
4.モーレツタイプ
5.暴走エースタイプ
6.ネグレクト職人タイプ
とくに印象的だった内容
・感情はウイルスのように「伝染」する
・ブリリアントジャークはこれまでの貢献(信頼のポイント)を未来のための変革ではなく、現在の自分の地位や聖域を守るための保身や、ハラスメントの免罪符として浪費してしまう
・無意識の偏見―マイクロアグレッション
└女性ならではの気配りですね
└まだ若いのにしっかりしてますね
└中途入社なのに馴染んでますね
・マネージャーとは、実業務に長けたスーパープレイヤーがそのまま横滑りして担えるポジションではない→例えば、「他者への支援」「心理的安全性の醸成」などを項目化し、これらの評価が低い対象者はマネージャーへの昇進・昇格はしない仕組みにする -
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Posted by ブクログ
会社にいる「こんな人」がまさに描かれていた。今までになかった視点で書かれていて興味深かった。
仕事はできるけれど冷徹な人、マウントを取る人、上司がいるときといないときで態度が変わる人、人によって接し方を変える人。それにもかかわらず会社では高く評価され、どんどん出世していく。
「性格が悪くても、仕事さえできれば周囲は気を遣い、多めに見られるのはなぜなのか」と疑問に思っていたことを、この本は見事に言語化してくれた。
こうした問題がもっと認知され、組織の歪みについて考えるきっかけになることを期待したい。少し長く感じたが、組織で働く人には一度読んでみてほしい。 -
Posted by ブクログ
バンデューラ
自己効力感を高める方法
①成功体験②代理的軽減③言語的説得、④情動的換気、
1番効果的なのは、①の成功体験バンデューラによれば、自己効力感が高い人が自分の行動に自信を持っているため、その自己評価に見合った行動を取る
メンツを潰されたと感じる概念「ポライトネス理論」
①親しくない人が伝える場合
②下の立場の人が伝える場合
③自分の行動を変えなければいけない場合
※ポライトネスとは、自分の言動によって、相手からの印象を適切かつ良好に保つための配慮のこと
フィードバック受けるときの感じ方、4つ
・自己改善動機→前向きな姿勢、目標思考
・自己査定動機→自分への的確な評価を知りたい
・自己高揚動機→自分のことを高く評価したい
・自己確証動機→自分自己像に一致するアドバイスを求める
後者2つは、ポジティブでもネガティブでも自分の考える自己僧に一致するアドバイスを求めています。そして自分のイメージに合わない情報が聞き流します。ここで厄介なのは、評価の低い人ほど後者2つを持っている可能性が高いと考えられること。 -
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Posted by ブクログ
昨今、ビジネス界で大流行りの「心理的安全性」に関する入門書です。
仕事がら興味があり、学びのために読みましたがかなりの良書でした。お値段以上、期待以上。
簡単に要約します。
まず心理的安全性の重要性について解説されています。
心理的安全性の定義は「対人関係のリスクをとっても安全であると思えること」だそうです。働きやすい職場には無くてはならないことですね。
心理的安全性という概念が注目されるたのは、グーグルが社内で実施した「プロジェクトアリストテレス」という調査プロジェクトの結果が発表されたからです。効果的な職場の条件として心理的安全性が極めて重要であることが明らかになりました。
その後に日本にも紹介されて、現在進行形で国内企業にも急速に普及しています。以上がPart1で述べられています。
次Part2で心理的安全性がもたらす効果について、組織パフォーマンスの引き上げを焦点に各論が紹介されています。
具体的に8つの効果を挙げています。
①学習行動促進←失敗への恐れや不安が減る結果
②情報共有促進←低い無能と思われるリスクが少なくなる結果
③パフォーマンス向上←失敗への不安が低下する結果
④組織市民行動促進←役割外の行動をとる際のリスクを下げる結果
⑤創造性向上←安心できる環境ではアイデアを出しやすくなる結果
⑥エンゲージメント上昇←仕事に充足感を抱くようになる結果
⑦職務満足向上←コミュニケーションが活性化して満足度が高まる結果
⑧省察もたらす←自らの脆弱さを受け入れ、課題や問題と向きあえる結果
さらにPart3でマネージャーに求められる行動と考え方も10 箇条、紹介されており昭和型の「強いマネージャー」から決別することが促されています。
①相談しやすい環境をつくるインクルーシブリーダーシップ
②理想を示して動機づけを行う変革型リーダーシップ
③距離感と接し方の矛盾を両立させるパラドキシカルリーダ
④自分よりメンバーを優先するサーバントリーダーシップ
⑤メンバーと対等にやり取りする謙虚なリーダーシップ
⑥メンバーとの関係の質を高めるLMX（リーダーメンバーエクスチェンジ）を向上させる
⑦マネージャーの信頼を実感させ被信頼感を高める
⑧文化の多様性に気を配り文化的誤解を抑える
⑨誠実で公正な行動をとる倫理的リーダーシップ
⑩統制するより尊敬を集めパワーよりステータスを高める
次にPart4ではメンバーに適切に仕事を与えて支援し心理的安全性を高めるステップについて解説されています。
①仕事の裁量を大きくし自律性をもたせる
②メンバーを仕事で関わり合わせ相互依存性を高める
③期待する役割を明確にする
④メンバーに仕事を任せて頼るデリゲーション
⑤特にフォローが必要なメンバーの特徴
⑥積極性が低い人へフォローしプロアクティブパーソナリティを支援す
⑦細部に敏感な敏感へのフォロー
⑧能力向上を志向しない人へのフォローし学習志向性を高める
⑨周囲の目が気になる人へのフォローし自己意識を弱める
Part5では組織に焦点を当て安全な組織づくりを推進するための心理的安全性を高めるステップが説明されています。
①困っているメンバーを助けるピアサポートを文化にする
②コミュニケーションを頻繁にとりアジャイルに進める
③メンバーと関わる時間を増やすチーム親近感を高める
④不機嫌な職場は大敵と心得て集団感情をポジティブにする
⑤心理的安全性が高いと衝突を生かいタスクコンフリを活用する
⑥チームを組んでゲームをする
⑦ふざけ合って関係性を深め職場で自然に遊ぶ
⑧プライベートに配慮し仕事と家庭の相互作用を良好にする
最後のPart6では心理的安全性はプラス面だけではないことが説明されています。
職場が緩くなるとモチベーションが低下し意見や学習などの行動が弱まる、緊張感低下、快適なサボりなどなどです。
ざっと以上が要約となりますが大小問わず組織に中で働く人には興味がわく内容ではないかと思います。 -
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Posted by ブクログ
前半はエンゲストローム、ヴィゴツキーといった学習理論から越境学習の系譜を紐解き、後半に向かうにつれ、越境学習がもたらす個人的体験と組織との関わりが事例を交えて紹介される。人事や働く人の現場をよくわかる人が書いたかなり入門的ではあるが網羅的で実践的にまとめられた良書だった。
後半で特にページが割かれていた越境学習者のカスタマージャーニー的なプロセスの記述は興味深く、自らの社会人大学院通じた越境学習体験と深く重なり納得感があった。確かに私も二度死んだ。ただただ分かりやすい。概念浸透の段階で、難解な学習理論の書籍が多い中で、この分かりやすさは社会の宝だ。
これから制度の導入もそうだが越境学習者への支援も組織課題として組み込まれるようになるだろう。
越境学習のルーブリック評価基準は大変実用的に見える。 -
Posted by ブクログ
採用の責任者必読。
タイトルが「オンライン採用」なので、コロナ禍の今にしか通用しない内容なのかと思って当初手に取るのを敬遠していましたが、その偏見を大きく覆す良書。もっと早く読めばよかったです。
この本を読むと、コロナ禍はきっかけに過ぎず、企業は長らく採用に課題を抱えていたということを思い出させてくれます。これまでのやり方が通用しなくなった今を機に、これまでの採用を見直しませんかという筆者の裏の試みを感じるとともに、ただ変化を促すだけでなく、学術的な裏付けのある具体的な指南が豊富です。
この手の本は、採用担当者だけが熱心に読みがちですが、本質的なことが多く書かれているので、担当者だけでなく、採用そのものを変える決定権を持つ責任者や経営者が読むべき本です。 -
Posted by ブクログ
特に中小企業を対象にしたわけではなく、かといってネット対策やインターンなどの特定の手段に偏るわけでもなく、募集、選考、内定、入社、という普通のルートにおけるルールを明らかにしてゆく内容。各ルールごとに、最初に悪しき定説を提示しこれと比較する形で正しいルールを展開するという構造をとっているため、ルールの重要性が非常にわかりやすい。悪しき定説は就活生にとっても評価者にとってもコミュニケーションを形式的に表面的にするものが挙げられており、４年間新人採用に関与してきた身として強く共感できる内容となっている。他方で正しいルールは定説の逆張りという点でトリッキーに見えなくもないが、あくまできちんとコミュニケーションをして相互に知り合おうという至極真っ当なコンセプトで貫かれている。むしろマジメにマジメに就活側と採用側のマッチングをしようという誠実なスタンス。非常に好感が持て読後感がよいというこの手の本には珍しい印象。
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Posted by ブクログ
人や組織は世界中の研究者が明らかにした原理原則をベースにマネジメントすべきとした一冊。優れたトップは、自らのバイアス(誤解)を理解してマネジメントを行うべきである。
○採用
・まずはこの会社に入社して良かったと内定者に思ってもらう。内定者同士仲良くさせるで入社して良かったと思ってもらえると、効果は倍増する。
・そして、キャリアプランを白紙化させる。そのためには多くの人は偶発性によってキャリアアップすること、つまりプラントハップンダンス理論などを説明する。キャリアの8割は予想もしなかった出来事によって決定されるので、それを柔軟にうけいれたほうがキャリアはより良いものになる。
○育成
・厳しい研修は新人育成に有効というバイアス。
リクルートでも昔はRODによって多面評価を実施し自己評価と他者評価のギャップを問い質されていた。連帯を生む一方で自由への侵害を生んでいるのも事実。重要なのは型にはめるのではなく、自ら型にハマるように仕向けること。こうしろ！ではなくおまえはどうしたい？を聞く。
とはいえ多面評価は、リスクをはらむものの適度なショックを与えることで人の行動は変容させられることも事実。
・目標設定理論をみんな知らない。短期かつ明確かつ困難な目標が、多くの人が成長する。達成しなくてもパフォーマンスが向上する。
・固定理論と増大理論。増大理論＝人は変われると思う人の下のほうが成長する。
○成長
従業員エンゲージメントと業績の因果関係をしめしたエビデンスはない。従業員エンゲージメントではなく、ワークエンゲージメントが重要。そのためには組織への愛着や一体感を高めるのではなく、仕事を通じて能力や知識を身につけれることを支援したり、社員同士のコミュニケーションによるノウハウの共有が良い。従業員ワークエンゲージメントはギャラップ社、ワークエンゲージメントはユトレヒト社が有名。
○文化
直接利害関係ない人が文化を語った方が良い。また、他者をうまくつかえば、伝えたい文化を伝えられる。 -
Posted by ブクログ
■ 優秀な個人がチームを壊す逆説
本書が扱うブリリアント・ジャークとは、卓越した能力や実績を持ちながら、周囲への配慮を欠き、組織の力を損なう人である。王様、テリトリー防衛、現実逃避、猛烈、逃走エース、ネグレクト職人という六類型は、過去に接してきた職員や自分自身の姿を思い起こさせた。ただし、似た振る舞いを見つけたからといって、安易に相手を「ジャーク」と決めつけてはならない。行動の背景を考えずに拒絶することは、自分が学ぶ機会も失わせる。
■ ダークトライアドをどう理解するか
ナルシシズム、マキャベリズム、サイコパシー傾向を合わせてダークトライアドと呼ぶ。ナルシシズムは自己の特別視や称賛への強い欲求、マキャベリズムは目的達成のために他者を操作しようとする傾向、サイコパシー傾向は共感や罪悪感の乏しさ、冷淡さなどに関わる。著者は、共通する核に「協調性の低さ」を見る。協調性とは単に仲良くすることではなく、他者の利益や幸福を気にかけ、必要な支援を行う姿勢だ。これらの特性が決断力や競争心として表れる場面もあるが、問題はその厳しさが周囲に何を残すかである。性格傾向を診断名や人格へのレッテルと混同せず、具体的な行動と影響で見極めたい。
■ 個人ではなく、組織の土壌を疑う
破壊的リーダー、同調するフォロワー、暴走を助長する環境からなる「トキシック・トライアングル」が示唆的だった。成果だけを評価し、威圧や情報の囲い込みを黙認すれば、組織は自ら問題行動を育てる。従う側にも状況を変える余地はあるが、沈黙を一律に責めるべきではない。立場の弱さや不利益への恐れが存在するからだ。過重な業務やプレッシャーによって認知的な余裕が失われれば、他者への配慮が後回しになることもある。誰もが加害側に回り得ると自覚したい。個人を排除して終わらせず、何を評価し、何を許しているかを問う姿勢が必要になる。
■ WhatだけでなくHowを見つめる
専門性や実績という「何を達成したか」だけでなく、情報共有、後輩支援、相互尊重といった「どう達成したか」を重視したい。感謝を伝え合うサンクスシステムも、見えにくい貢献に光を当てる方法だ。ただし、協力を無制限に要求すれば、善意ある人ほど疲弊する。必要な協働は役割として明確化し、自発的な助け合いを当然の追加業務にしない配慮も欠かせない。
■ 「上司に応える」から「チームを守る」へ
自分はこれまで、上司の指示を全力で実現することを職業人としての基本姿勢にしてきた。しかし今は、指示をそのまま引き受けることで、部下に負担を積み上げる危険がある。新しい業務を受ける際には、既存業務の進捗と負荷を確認し、優先順位の変更や縮小、延期も意見具申する。指示の文言より目的に忠実であることが、中間管理職に求められるフォロワーシップなのだと思う。
■ 専門性を聖域にせず、育成には待つ力を
かつて専門業務を囲い込み、他者を寄せ付けなかった自分も思い出した。専門性は独占するより共有し、属人化を防いでこそ組織の資産になる。また、本書のネガティブ・ケイパビリティ――曖昧さや未解決の状態に耐える力――も心に残る。問題を素早く解決する能力が高い人ほど、部下の試行錯誤を待てず、自分の正解を押し付けかねない。ただ、見守るだけでは育成にならない。期待水準と現状の差を丁寧に伝え、必要な支援をしながら本人が考える余地を残したい。
■ 理想のチームは日常の振る舞いから
本書の処方箋は経営層による制度改革が中心で、現場から実践できる方法には物足りなさもあった。それでも、若手の意見を最後まで聞く、異論を尊重する、成果を支える貢献に気づく、情報や権限を分かち合うことはできる。目指すのは、一人ひとりが自律的に役割を果たし、必要なときには自然に助け合えるチーム。理想を言葉にして共有し、自らの所作でも示し続けたい。本書は他人を裁く道具ではなく、自分と組織を繰り返し点検するための一冊である。 -