藤井保文のレビュー一覧

アフターデジタル２ ＵＸと自由

藤井保文

データ=お金になるというのは幻想、体験提供型の事業をするなら失敗を重ねてノウハウを蓄積していく組織でなければならない、というのが身につまされる。

中国はブラックリスト型、日本はホワイトリスト型という根本的な違いがイノベーションの発現の差という考察にも膝を打った。


内容のインパクトとしては前作のほうが大きかった。

アフターデジタル２ ＵＸと自由

藤井保文

顧客の行動を計測して、即時にビジネスモデルから逆算する（売上に直接的に関連する行動データにつなげるようUX/UIを設計する。購入ボタンを押してもらうには？を考える）のではなく、まずはより詳細な個別ユーザーの状況把握（細かな行動やインサイト、何に困っているのか？など）に努めること。

それが把握できて初めてUXの企画に入る。あの顧客層が抱える課題のカイゼンにどんなUXを提供できるか？に答え（仮説）を出す。この流れについて解説されている。四半期などの期間で収益を見るだけでなく、LTVでユニット（顧客）エコノミクスで売上を管理することの重要性を説く。

中国だけでなく、日本での成功事例も豊富。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

デジタルはすでに活用するものではなく前提になっていると感じた。リアルがオンラインに内包されデジタルを前例として社会構造そのものが変化している。だが、その中心には人の体験があり、それを中心に再設計すると理解でき、その点に関しては救いでもあった。
いずれにしても自分たちの生活が前提としてデジタルに内包されているのであれば、その前提を基に自分たちの未来も築いていかないといけない。

ＵＸグロースモデル アフターデジタルを生き抜く実践方法論

藤井保文 / 小城崇 / 佐藤駿

事業成長のためのUX改善を指南する本。toC向けではあるが、ユーザーの動きを見て改善点を探るのは一緒。丁寧に書かれていて、読んでいて躓くことはなかった。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

直接関係のある内容ではなかったが、今後様々なサービスがどのような変化していくのかを知ることが見れて面白かったです。
自分の関心事としては、公教育におけるDXによって活用可能なデータとして蓄積できるのかです。この辺のデータを活用するための障壁は、企業と教育行政とでは異なるだろうとは思うで、簡単にデータを蓄積できないだろうなと思っています。
しかし、教育史の変遷が振り子構造になっていることを打破するためには、公教育における子どもたちの行動データの蓄積が必須なのかなと思います。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

2019年に書かれた本を2025年に読んだ為か、少しばかり時代のギャップが感じられたのと、中国のサービスのみを例に取り、日本との比較をしている点に違和感を感じた。
ただ、中国視点で日本のサービス（UNIQLOや無印）には、おふざけと温かみがあるという点は、強みとして意識して仕事に取り組んでいきたいと感じた。

アフターデジタル２ ＵＸと自由

藤井保文

前作の「アフターデジタル」もだけど、DXを推進する経営者目線の話で興味深いとは思っていたけれど、実際自分に直接役に立つ話ではないなと思っていた。
でも読み進めていくにつれて、これからAIやテクノロジーが発展して人間以外のものに代替されるものが増えていく時代に、自分の価値をどう高めるかという話にも読める。
また、自分はデータ分析基盤にかかわる職務に着いているが、自分たちエンジニアはデータ分析基盤を提供するメーカーであるととらえることもできて、いろいろと視点が変わった。

仕事においてただ労働力やスキルを提供するのではなく、自分と関わった人達に良い変化をうめるような存在になりたいと思う。同じことをしていてもコンセプト・ミッションが違えばそれは違う個性になるので、自分の考え・あり方みたいなところはしっかり持てるようになりたい。
またITはモノではなくサービスを売り物にしているが、作り出した何かを提供しているということはメーカーであり、その製品を通して利益が出るかどうかではなく、どうしたらユーザーの自己実現に繋がるのか、ユーザーが本当に困っていることは何なのかということを考えて施策を打ち出していきたい。

アフターデジタル２ ＵＸと自由

藤井保文

アフターデジタルの時代にビジネスで生き残るには①行動データ②状況ターゲティング③バリュージャーニー（体験）が必要である。
特に個人的には状況ターゲティングを意識することが必要であると思う。今までの行動データだけでなく、なぜ顧客がその行動を取るのかを深堀し（状況の理解）、顧客の感動する体験（UX）を提供しなければならない。
これまでのメーカー市場主義のようにモノを売って終わりでなく、そこからのサービスをどう考え、接点を持ち、感動を与えるかを考えていかなければならない。
またDXとは新しいUXを提供することであり、組織全体がUX意識を根付かせることが必要であると理解した。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

コロナ前に出版された本である。
２０２４年に読み終わったが、５年前と比較し世の中はどうなったか。オフラインからオンラインの時代へと短期間に進んでいるのではないだろうか。そしてビジネスの方法は大きく変わったのではないだろうか。
本の中では中国を中心に記載されているが、現在の日本は５年前の中国に近づいているのだと思う。何故このように大きな差があるのか。個人的には固定概念と現状に満足をしているからである。また根本的に日本はホワイトリスト思考型、中国はブラックリスト思考型というものであることも大きい。
オンライン時代となったことで多くの情報は入手でき、交流も増やすことができる。
オンラインとオフラインを使い分け、新時代に向けて未来を描いていく必要がある。
そしてDXとはなんでもデジタルにするのではなく、UX顧客体験が必要であり、ボトムアップ的な成功が必要である。

ジャーニーシフト デジタル社会を生き抜く前提条件

藤井保文

　まず何より重要なのは、インドネシアで見たのは「社会ペインへの注力とその解き方」であって、日本では全く異なる社会ペインを抱えているため、それを明らかにしてアプローチしなければならないということです。


▪️利便性は共有され、意味性は所有される
　UXづくりやサービス設計、価値創造においては、「利便性」と「意味性」の特性の違いを捉えることが重要です。端的に言うと、「利便性は共有され、意味性は所有される」ということになります。詳しく説明していきましょう。
　利便性は、「合理的な指標」で評価されます。例えば、いつでも、どこでも、誰でも、または、安い、速いといったマスでも分かりやすいものです。例えば、ペイメントアプリはすべてのお店で使えたほうが便利ですし、タクシーはいつでもどこでもすぐにつかまったほうがいいですし、配達はなるべく早く届けてくれたほうがうれしいです。
　利便性においては、シェアリングのような共有の仕組みや、APIのような連携の仕組みは非常に有効に働きますし、なるべくオープンに広〈共有・連携されていると効率よくなります。
　近年のテック系ワードで言えば、スマートシティー、MaS、フードデリバリー、ペイメント、スーパーアプリといったトピックは利便性レイヤーでの進化やイノベーションだと捉えられます。「1つの大さいサービスにまとまっていたほうが楽なのか、複数の小さいサービえがあったほうがいいのか」と考えるとよいでしょう。前者が「利便性」で、後者が「意味性」です。
「OMO」というキーワードは、利便性の進化を代表する言葉であると捉えられます。OMOは中国で生まれた言葉ですが、その原義からするとオンラインとオフラインが融合することでフードデリバリーやネットスーパー、シェアリング自転車などが登場し、オンやオフをいちいち考えなくてもそのときに選びたい一番便利な方法が選べるという、圧倒的に利便性が高まった状況を指していました。第2章のサンポ・ヒエタネン氏の発言を考えても、オープンになることや協調することで生まれる利便性の価値を指しています。
　つまり、なるべくオープンで、なるべく多くの人を巻き込み、共有・協力・連携できることで価値をどんどん大きくしていきます。
　これに対し意味性は真逆で、所有や優遇など特別感を抱く方向に進むことで価値をどんどん大きくしていく性質を持っています。ユーザーが次のようなことを重視する場合、それは意味性に該当します。
・どれだけ自分らしさを表現することができたか。
・自分が特別な立場にあり、それをいかに周囲に証明できるか。
・普通の人に分からない価値を理解し、数少ないその価値が分かる人にどれだけ賛同や称賛をされるか。
・自分が好きなコミュニティーにどれだけ貢献したか。
・自分の着てきた服のコンテクストやメッセージを理解して受け取っ てくれるか。
　このように、限られた人しか分からない・選ばれない、またはお金 で買いたくても買えないといった、優遇や特別感、唯一無二感が意味 性につながります。自分一人だけが分かっていればよいかというとそ うではなく、同じ価値を理解してくれる仲間や、同じストーリーを追 いかける仲間がいることは重要なのですが、多ければ多いほどよいと いうわけではありません。選ばれし人たちが分かり合えるような、他 にはないコミュニティーをつくっていたのに、そこに誰でも入れるよ うなオープン性を持たせてしまうと、唯一無二感が失われて興ざめしてオリジナルメンバーは去ってしまいます。どんなに意味があるもの でも、無料で誰でも手に入るものになったら、それは意味性を失いま す。テスラやフェラーリが安価で誰でも持てるものになってしまえば、 今のような価値は感じられないでしょう。
　近年のテック系ワードで言えば、NFT、Web3、メタバース、コミュニティー、D2Cといったトピックは「意味性を進化させる」という 文脈で特に重要な技術や手法であると捉えられます。メタバースで自分だけのアバターや家をつくったり、限られたNFTを所有したり、 限られた人しかメンバーになれないコミュニティーに参加できたり、 自分の好きなブランドに名指しで呼ばれて商品開発に関われたり、そ れらはすべて意味性の価値増幅だと言えます。
　つまり、なるべくクローズドで、なるべく一緒に熱狂し、理解し合える限られた人数のみを巻き込み、その小さなコミュニティーの中では共有・協力・連携がされたとしても、基本は所有・排他・独立できることで価値をどんどん大きくしていきます。


　顧客提供価値が、「モノや情報の提供」「瞬間的な道具としての価値」から、ありたい成功状態を実現させ、行動を可能にさせる「行動支援」に変わっている。


　オンラインとオフラインが融合するアフターデジタルの時代には、UXが圧倒的に重要になります。その理由は、「行動データによる顧客理解の解像度向上」と「一連の行動フローの支援」という2つの大きな環境変化が起こり、ビジネスのルールを書き換えてしまうからです(図表4-1)。


　実際に、ユーザーの行動を横断的に支援するような動きも増えてきています。例えばスバルは、オススメのドライブコースを紹介する「SUBAROAD」というアプリを提供しており、これはクルマという製品にとどまらず、計画立案のステップからの支援と捉えることも可能です。またホンダは、短いムービーをつないで思い出ムービーをつくれる「RoadMovies+」というアプリを提供しており、これも先ほどの図で言えば「思い出化」を支援するようなサービスです。


▪️視点転換や視点を増やすためのポイント
・行動支援の時代は、顧客にとっての「あなたの会社やサービスとっながり続ける理由」を問い直す必要がある。
・顧客にとっての「つながり続ける理由」とは、「どのような行動フローを押さえ、どのような顧客の成功を実現しているか」を指しており、提供価値の再定義が必要になるケースが多い。
・提供価値を再定義するには、社会に存在する「ペイン」を、自社の価値提供が可能な範囲で、幅と深さの観点を持って探す必要がある。
・ペインのある状況やドメインがある程度見えたら、「ペインが発生している状況とその構造」をより詳細に理解する。


　多くの企業の中期経営計画などには、この「顧客から見た、つながり続けたい理由」が書かれていることがあまりありません。戦略上、書かないようにしているだけならよいのですが、多くの場合、テクノロジーとビジネスの観点はあるのに、ユーザーやエクスペリエンスの観点がないのです。なぜなら、これまでの成功体験が「使われて当たり前」であったため、つながってくれる理由や使われる理由をわざわざ問い直す必要がなかったのです。しかし選択肢が増えた現在、提供価値のDXを遂行するには、「つながり続けたい理由」の言語化から行う必要があります。
*この「つながる理由」については、奥谷孝司さんと岩井琢磨さんの書籍「マーケティングの新しい基本　顧客とつながる時代の4P×エンゲージメント」(2022年、日経BP)でカスタマーパリューピラミッドの最上位とされています。顧客の日常の中に存在するには、単なる機能的な価値や体験価値だけでは一次的な関係に終わってしまいますが、さらに上の「つながっている価値」に到達すると、顧客とのつながりが強くなり、リテンションが高確率で引き起こされるようになる、としています。
「つながり続けたい理由」をもっと顧客視点の言葉にすると、「自分が求める成功に対して、どのようなアクションを可能にしてくれているか」となります。逆に言えば、成功のためのアクションの実現を支援してくれない(または支援が完了した)場合は、顧客から見てつながり続ける理由がなくなることを意味します。アクションの実現を支援してくれているからこそ、自分の理想的な状態や、すでに当たり前と考えている状態を維持できるわけです。
　一方、顧客視点の「自分が求める成功に対して、どのようなアクションを可能にしてくれているか」を企業視点にすると、オンラインとオフラインが融合したアフターデジタル時代においては「どのような顧客の成功を実現するために、どのような行動フローを押さえているか」になるでしょう。
「顧客にとってのつながり続ける理由」を考えることが有意義なのは、自社の視点から顧客の視点に移しながら、時間軸を長くし、業界の枠を取り払えるからです。顧客からするとさまざまな選択肢があり、企業からすると同業他社だけが競合ではありません。生活の中で一瞬現れるが、その後は二度と現れないとなると関係構築になっていないですし、行動支援のジャーニーにもなっていません。
　提供価値の再定義や実際の事業づくりが進む中で、この問い(「顧客がつながり続けたい理由は何か?」)に立ち返ってチームで考えるだけで、視点が顧客側にシフトしていくと思います。

アフターデジタル２ ＵＸと自由

藤井保文

【アフターデジタルver.2】

p.109 顧客接点3分類
・ハイタッチ
1対1の接点で、訪問、相談などの個別対応
・ロータッチ
1対多の接点で、リアルで複数人に対応するワークショップやイベントなど
・テックタッチ
1対無限の接点で、オンラインコンテンツやメールなど、量産可能でいつでもどこでも触れられるもの
＜注意点＞
「デジタルをやる」ことが先行してしまった結果、デジタルに閉じてしまい、ハイタッチ・ロータッチで自分たちが持っている
強みをデジタルで生かすことができず、ユーザーから見て大して価値のないものになってしまう。
＜重要点＞
ハイタッチ、ロータッチで得られた信頼や関係性を、テックタッチで高頻度な行動に還元し、テックタッチで得られたユーザー行動を基に、
再度ハイタッチやロータッチに誘導したり、別のアクションをお勧めしたりしています。このように、デジタルとリアルの接点におけるそれぞれの強みと
弱みを使って、相互に行き来できるようなＵＸ（ユーザーエクスペリエンス）を作っていくことで、ジャーニーとしてつながっていき、
ユーザーが使い続けてくれるようなサービスになっていく

p.130 UXへの注力なきDX
ユーザーの状況理解とそこに提供するべきUXの企画がないまま、DXを進めようとしてしまっている現状。
UXとは「ユーザー（デザイン）、ビジネス、テクノロジー（機能）」の３つがそれぞれ関わり合うときに生まれる体験・経験
・DXによる2つの変化
1. 「顧客との関係性を新たにする」ことから生まれる提供価値やビジネスモデルの変化
2. コストや生産性の効率・パフォーマンスを高めるための変化

p.135 2種類の「自由」
「フリーダム（Freedom）」「リバティー（Liberty）」
フリーダム：「制約や負・不からの自由」を指し、制約がない状態に解き放たれることを意味する
リバティー：「主張して獲得する自由」を指し、自分の権利や生き方を獲得することを意味する
日本の良さは「日本人は中国人に比べて、一人ひとりが独特なユニバース（宇宙・世界観）を持っているように見えて素晴らしい」

p.182
アイデアをたくさん出すというよりも、「不幸せな状況」のどこをどのように変えたら、幸せなサイクルを生むことができるかをひたすら考えるのがコツ

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

アフターデジタル

p.146
アフターデジタルの到来
・デジタルが至るところに浸透し、常時接続があたりまえになると、これまでオフラインだった行動も含めて、すべての行動データがオンラインデータになり、IDに紐づけられるようになります。
・人々の感覚としても、デジタル世界に住んでいるような状態になり、オンラインとオフラインを区別しないようになります。

ビジネス形態の変化
・大量にデータが出るようになり、OMOで思考できるようになると、企業体のできることが変わってきます。
・小売りの場合、
・医療の場合、
・移動の場合、

まとめて以下の2点、
１．高頻度接点による行動データとエクスペリエンス品質のループを回すこと。
ハイタッチ：一人ひとりの顧客に個別対応できるときは、特定の人に対応できるからこその感動や、信頼を得られるような徹底した対応を提供する。
ロータッチ：ワーク書ポプやイベントなどの「場」では、リアルだからこその心地よさや得難い密度の情報を提供する。
テックタッチ：オンラインサービスやオンラインサロンでは、プロセスが短くて便利で、さらに高頻度で使うと得をするというインセンティブを提供する。

２．ターゲットだけでなく、最適なタイミングで、最適なコンテンツを、最適なコミュニケーション形態で提供すること。

p.160
4-2　企業に求められる変革
＞顧客や体験を守護にした全社戦略
＞状況志向化するビジネス
＞ジョブ理論と状況志向

p.174
4-3　日本企業が変わるには
１．経営レベルがアフターデジタルの世界観を理解s，OMO型でデジタルトランスフォーメーションを行う必要があると認識する。
２．社長ー役員ー部長ー現場で、同じイメージを共有して実行するラインを作る（デジタル部門などが対象になることが多い）。
３．行動データｘエクスペリエンスのクイックイン（小さい成功）を作り、上が引き立ててムーブメントしていく。
４．成功事例を大義名分に、組織構造やデータインフラを整える大きな動きにしていく。

p.188
「顧客の置かれた状況の発見と、それをより幸せにするようなコア体験をいかに作れるか」
＜ポイント＞
・体験の連続性
事業のドメイン選定と同義
・行動観察
ユーザーの行動を観察して発見点を得ること
・デザインシンキング
プロトタイプを使った試行錯誤

ジャーニーシフト デジタル社会を生き抜く前提条件

藤井保文

著者の本を読んできたので特に目新しい内容ではなかった。機能より意味性の追求は意識し続けないとな改めて理解した。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

●一分野マスター読書「DX」2冊目。中国企業の先進事例を紹介し、オンラインとオフラインが融合したOMO型のビジネスの展開について多くの示唆を与えてくれた。アフターデジタル時代で生き残る企業の戦略について、真新しい気づきを得られた。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

アフターデジタルとは、完全オフラインの世界はほぼ存在せず、社会全体がデジタル世界に内包されるような状況のことを指している。
第1章で紹介されているとおり、中国やエストニアはかなり進んでいるのだよね。
第2章で今後の競争原理が2つ提示されている。
1: 高頻度の接点で行動データとユーザー経験品質のループをまわすこと
2: 最適なタイミングで最適なコンテンツを最適なコミュニケーション形態で提供すること
文字だけ読むと当たり前のようだがフムフムと感じる。
行動をすべてデジタル把握された信用スコア社会というのはちょっと気持ち悪く思うけれど、もう避けられない方向性なのかなと思った。

ジャーニーシフト デジタル社会を生き抜く前提条件

藤井保文

顧客提供価値が、顧客の成功状態を作り上げる行動変容になってきているというのは、今年出ていたHBRでも書かれていて、流行なのかなと感じる。そういったCXの基礎的な概念が学べるし、事例も詳細で良い。あくまで基礎的な部分で、実務に応用するのは工夫が必要。途中のWeb3の話だけは唐突感があった。

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

データ×エクスペリエンス
データを顧客へのサービス改善として使う、顧客視点へと変えることをがメインメッセージ

なるほどと思ったのは、

新しいブランディングについて　P143
・いままでは情報の付加価値、背景のストーリーや共感を生むように印象付けること

・くまもんを地元ブランディングに自由に使っていい例、コミュニケーションをつくる仕組みで、参加者が自発的に広めていく環境を作った

◉思い浮かべるストーリーではなく、ユーザーに世界観にのってもらい、そこで自発的にコミュニケーションや体験を創り出してもらうこと
環境を創り出すことで生み出される体験価値を作り出すことが大事

アフターデジタル オフラインのない時代に生き残る

藤井保文 / 尾原和啓

中国の事例紹介が興味深かったです。中国のデジタル化（DX）は日本よりも遥かに進んでいます。
アフターデジタルとは、オンラインの世界を中心とし、そのサブの位置付けでオフラインがある、という点が面白かったです。
途中から難しくなり、かつ自分の興味とも合わなくなっていったので読むのを中断しました。

ＵＸグロースモデル アフターデジタルを生き抜く実践方法論

藤井保文 / 小城崇 / 佐藤駿

本書のキモは、『単品機能の提供ではなく、ユーザの体験にフォーカスし、体験をひとつの流れとして全体を提供する。』ことにある。UXを設計して、APIを通じて関連する仕組みを組み上げて、流れをつくる。わかる、そのとおり、だが、この方法では費用が合わない。どうする、、、、← いまここ

アフターデジタル２ ＵＸと自由

藤井保文

本の中で紹介される、DXが進んだ中国の事例はなんて便利なんだろうと考えさせられる。コロナ禍で半ば無理矢理オンライン化を強制された日本では、O2Oの域を出ておらずDXとは言い難い。データも集めるだけではなくUXへの還元によってこそ価値を生む、というのも言われるとその通りだがまだまだデータそのものに価値があるように語られる事が多い。オフラインもオンラインも一続きの性格の異なるツールなだけで、その両方を使うための確固たる世界観の構築とバリュージャーニーの策定が重要だと学びになった。