藤井保文のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
AIを始めとするデジタル技術が急速に発達する時代で「デジタル活用」と「デジタルトランスフォーメーション（DX）」の違いを理解するうえで良い書籍だった。
「デジタル活用と比べると、DXはビジネス変革に重きがある」と言うのは簡単。
しかし、「それは具体的に何か？」という問いに対する答えとして「データ×エクスペリエンス」があると理解した。この枠組みは今後デジタル技術が発達していく中で普遍的なものになると考える。
「データ×エクスペリエンス」とはつまり、顧客の置かれている「状況」に注目して、それをより幸せなものとしながら、その顧客の行動データを顧客ID情報と紐付けて、次の価値提供につなげられる「全部が」デジタル化された製品・サービスおよびそこから生じる人と人との人間的な営みのことだと解釈した。 -
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Posted by ブクログ
2020/12/6読
凄い、すごい本だ。
前著で中国のIT、DXの進化に衝撃を受け、2冊目が出たというので手に取った。
二匹目のどじょうとやらかと思ったが、そうではない。
コロナ禍を挟んで、DX、UXがさらに進み、中国でもどんどん進化し、
衝撃的な内容はさらにパワーアップしていた。
後半の分析、日本成長のカギというのも魅力的だったが、
何しろ中国だ。
あの、中国で、顧客視点のサービスはかなり進んでいる。
なんで共産党が支配するあの中国で、と思うが、
縛るところと任せるところの加減がいいのだろう。
まず、アフターデジタルの定義。
真に顧客提供価値で勝負すること
とある。
それが中国で実践されているのだ。
NIO テスラとの違いは、電気自動車のカギを渡してからが仕事であるところという。
ライフスタイル高級会員チケットを600-700万で買っていただき、
ギフトとして電気自動車を贈るというのだ。
充電から始まるサービスは、確かに生活の質をあげそう。
創業者は、北京の空を取り戻すために起業したという。
そういう中国人が存在しているのだ。それも大勢
バイクのNIUの例もあった
さらに、若者向け賃貸サービス ZiRoom
エアビー的なサービスがうまく組み込まれている。
家を貸すだけではないのだ。不動産会社との付き合いになる。
衆安保険。損保をカスタマイズしてアリババなどあめぶろ他のサービス形態に組み込む。
著者が前回絶賛したラッキンコーヒーは
スタバが「サードプレイス」にこだわることをやめ攻めに出たこともあって、
不正を働くなどして失速したらしい。
スタバが顧客ニーズにこたえたのだ。
それが素晴らしいと思う。
凄すぎる。
なぜ日本ではこういうアイデアがないか。
この本でも触れていたが、自分でも考えたい。こういう本は読むべきだ！ -
Posted by ブクログ
現在、多くの日本企業は「デジタルテクノロジー」に取り組んでいますが、そのアプローチは「オフラインを軸にしてオンラインを活用する」ではないでしょうか。 世界的なトップランナーは、そのようなアプローチを採っていません。 まず、来るべき未来を考えたとき、「すべてがオンラインになる」と捉えています。考えて見れば、モバイル決済などが主流となれば、すべての購買行動はオンライン化され、個人を特定するIDにひも付きます。IoTやカメラをはじめとする様々なセンサーが実世界に置かれると、人のあらゆる行動がオンラインデータ化します。つまり、オフラインはもう存在しなくなるとさえ言えるのです。 そう考えると、「オフラインを軸にオンラインをアドオンするというアプローチは間違っている」とさえ言えるでしょう。筆者らはオフラインがなくなる世界を「アフターデジタル」と呼んでいます。その世界を理解し、その世界で生き残る術を本書で解説しています。 デジタル担当者はもちろんのこと、未来を拓く、すべてのビジネスパーソンに読んでほしい１冊です。
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Posted by ブクログ
ネタバレ
第一章
売り手よし、買い手よし、世間良しの三方良しで考えると
〜買い手よし〜
バリューチェーン型よりバリュージャーニー型の方がユーザーに価値を提供できる。だからデジタル社会ではバリュージャーニー型のビジネスにすることで顧客満足度を高めて勝てる。
〜売り手よし〜
それコストかかるよね
→それはファネル型の構造で収益性をみてるから。そうではなくてジャーニーによってオンボーディング後の金落としとか、高価版ジャーニーに参加してもらうことで新しく収益がとれる。そしてジャーニー参加企業からも使用料をとれる。
（世間良し、はアフデジ2の内容かな）
アフターデジタル時代では企業間の競争はいかにいい体験、いいジャーニーを立てれるかにかかる。だから自社サービスのUXを継続的に改善することが必要
第二章
では企業をバリュージャーニー型にするにはどうしたらいいか？方法は二つ
①トップダウン型
②ボトムアップ型
この二つ。
①トップダウン型
ジャーニーコンセプト策定＆カスタマージャーニー作成→新接点作成→接点改善。の三段階に分けて変革する
②ボトムアップ型
既存接点を改善→そうして見えてきたできることをジャーニーコンセプトとする。
この二種の方法をサイクルさせながら改善する。つまりトップダウンで現場にやってもらう接点を決めて、現場が改善した結果見えてきたものからコンセプトを捉え直し、それを元にまた指針を変えて実行して、また現場の改善結果をみる・・・といったサイクルを回すことでジャーニー型に転換していく。
第三章
マーケティングにおけるUXの捉え方は
心理根拠型の論理
状況根拠型の論理
がある。今までは心理根拠型の論理で考えられてきた。しかし実際にはユーザーの行動は価値観や信念だけでなく、状況によっても大きく異なる。そのため状況理解型の論理で考えなければならない。
状況根拠型でユーザー理解しようとするとどうなるか？
それが行動フローからペインを出す手法である。ユーザーの目的と行動フローを把握ことでユーザーがどんな状況や文脈で何を期待しているのかがわかる。そうしてペインポイントがわかり、UX改善の施策が立てれる。この方法なら論理的に説得力あり、実際に効くUX企画が自然と割り出せる。
四章
UXデザインの方法論
①行動フロー特定
②ペインポイント抽出
③ペインポイントのメカニズム理解
④UX企画立案
⑤企画の評価と選別
⑥企画の統合・ジャーニー設計
④UX企画立案
ペインポイントをゼロにするだけでなく、ゲイン化するところまで考えて、その施策を作る。ここでゲイン化するソリューションが先に思いついたなら、そのソリューションによるゲイン状態はどんなものかを考えてゲインポイントを特定し、他の施策も考えるという逆算手順でも構わない
ここでポイントは
・過去の先進事例をよく知ってること
・ブログなどで自ら工夫してペインを解消してるユーザーをみること
⑥企画の統合・ジャーニー設計
立てた企画のうち、既存のサービスと組み合わせたりしながらジャーニーを組み立てる。ゲイン化された行動フローを立てて、各フェーズを実現する体験をまとめていく。④で出した企画はストーリー作成の「ネタ帳」のイメージでいるのがいい。また、作ろうとしている体験を手書きで書き起こすといい。
以上によってUX企画が作れたら次はユーザー調査を行い、改善のサイクルを回す。ユーザー調査は
①プロトタイプ作成
②ユーザー調査
③調査結果の分析と解釈
④企画の改善
となる
①プロトタイプ作成
コンセプトシート（画面イメージと機能を記述したシート）を作成する。このとき、画面イメージよりもどんな状況でどんな体験が得られるのかがわかることが重要。そのため、「このサービスを利用すると自分の生活がこんなふうに豊かになりそうだ」というイメージを与えることが大事である。
②ユーザー調査
Whyを聴くのではなく、メカニズム探求型に沿って理解する。そのため
・これによって、どんなシーンでどんな成功（どんな使い方）が得られそうか
・これによって、今のどんな困りごとを解消できそうか
・これによって今の生活がどう豊かになりそうか
・その困りごとの解消にあたり、ほかにどんな手段があるか
・その手段と比較してこの企画はどこが優れてどこが劣っているか
を聴くといい。こうすることでなぜこのプロトタイプが有効（無効）なのかをメカニズムから把握できる
③調査結果の分析と解釈
調査の結果、ユーザーごとに刺さる刺さらないがでてくる。そのメカニックを把握する
第五章
グロース業務について
ユーザーの行動データを追うシーケンス分析が有効である。シーケンス分析の手順は
①文脈設定
②調査準備
③ペインの分析
④ソリューション立案
①文脈設定
一気にUXの全てを改善するのは難しいため、まず今回改善するユーザーの利用文脈を定める
②調査準備
・想定シナリオの作成
ペインポイントを割り出すには想定と現実のギャップ見ることになる。そのため現実（行動データ）を見る前に想定シナリオを言語化させておくことで、比較対象を作る。
③ペインの割り出し
想定したシナリオと異なる想定外の行動とその行動理由を推察してメモする。この推察のために憑依を行う。
→その後、画面遷移の順番と滞在時間を再現して追っていく
このとき、「ーーしたい（期待）が、ーーだと感じた（反応）」に合わせて書いていく。
④ソリューション立案
施策管理シートに先の内容を埋めて書き込んでいく。そして改善の優先順位をつけて実装していく。このとき、改善案が思いつかなかったら
・ユーザーになりきって操作してみる
・他社のサイトを見てみる
・product huntなどを見てみる
などがいい
第六章
事業部レベルでの施策の出し方
四章の内容をスケールアップした時の話。新サービスの作成のやり方（ほとんど四章と同じ）
手順は
①ターゲット行動フローの特定
②ペインポイント調査
③フォーカスするペインの特定
④ペインの発生メカニズム調査
⑤UX企画立案
⑥UX企画選別
⑦企画統合・ジャーニー設計
①ターゲット行動フローの特定
どんなシーンをターゲットとするかを決める（誰をターゲットにするかではないことに注意！）。ここで、ターゲットが決まらないときは既存プロダクトから逆算するか、事業部の戦略資料から掘り下げるのがいい
②ペインポイント調査
ユーザーインタビューを通して、行動フローを詳細化しつつペインポイントを出していく（たくさんでてくるはず）
③フォーカスするペインの特定
今回は規模が大きいため、ペインがたくさんでてくるからフォーカス先を特定する必要がある。方法は
（1）エクスペリエンスマップの作成
（2）ペインポイント間の因果・主従関係の把握
がある。（1）エクスペリエンスマップによって底となるペインに着目し、（2）によりクリティカルペインを割り出す。
⑦企画統合・ジャーニー設計
これまで出したUX企画と既存サービス、全社コンセプトや事業部のミッションから、とりうるコンセプトを抽出していく。
コンセプトが決まったらUX企画をネタ帳としてジャーニーを作成する。
ここで、具体的なジャーニーが引けない時はジャーニーコンセプトについて、①の現行行動フロー特定､からやりなおしてゲインポイント化プロセスを踏み直して作成する。
第七章
本章の話は大企業の経営層向けの話で自分には理解ができないレベルの話である。そのためここはあまり着目しない
第六章は事業部ごとの話。ここでは全社レベルの話
基本的にやることは変わらず、新しくジャーニーを引くだけ。そうして新しく UX 企画を作りつつ、ボトムアップ型と相互作用しながら新しい形を模索していく。
まず新しく引くジャーニーのコンセプトだが、これには「企菜の系譜」と「環境の変化」の二つを考慮しなくてはいけない。
「企業の系譜」とは当去の話であり、自社が今まで頭容にどんな価値を提供してきたか、という話。
「環境の変化」はその時代の社会的な価値観や人々のライフスタイルの変化の話
話を戻して、トップダウン型でUXグロースするには
①自社のコンセプトの仮定
②コンセプトを「企業の系譜」と「環境の変化」から見直してアップデート
③コンセプトやそれによる理想のライフスタイルがなぜ実現できないのか、ペインポイントの抽出
④ペインのゲイン化アイデアの作成
⑤アイデアを事業部のコンセプトと繋げて、事業部でジャーニーを引く
⑥ジャーニーの詳細化
となる。（⑤、⑥は第六章の話）
この流れで変革するにあたり、実行には様々な困難があるが、これはもう教科書的には不可能。強いてポイントを挙げるなら、
・現在のビジネスを否定しないこと
・経営者からオーソライズされる
・UX推進組織に権限を与える
などがあるかな
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Posted by ブクログ
特に価値の話に関しては、利便的価値と意味的価値で分けられてて、ふとベルガンディさんが述べていた意味のイノベーションを思い出しました。でもベルガンディさんは企業利益にまだ重きを置いてた感じがあったけど、ジャーニーシフトは顧客体験の先の行動変容まで繋がらないといけないから、考える範囲が変わる。
あと、属性によって分けるのではなくて状況によって分けてターゲティングするっていうのは目から鱗だった。確かに属性は細分化しすぎてて限界だよね。状況で分けたターゲティングを考えるときに、どんな感情が湧き上がるか、本当に正しいか、もっと深いところに理由があるのでは等を考え抜く必要がある。それは分かるけど、果たして考え抜けるのか…フレームワークを使いこなす技術と考える体力が必要そうです。 -
Posted by ブクログ
・ライダーに「頑張れば稼げる仕組み」で競わせる（仕組みを用意する）
・「ストリートスマート」なアプローチ：システムが完璧にできていなくても、「人出で何とかすればOK」とおおらかに割り切って実装を進める
・日本でよくみられるのは縦割りに仕組みを構築する仕組みだが、東南アジアでは「パパママストアという既存の業態」の姿を変えず、パパママストアが抱える社会課題を横串で解決する方向に進んでいったこと。
・事業や業界、製品を前提にしてしまうと、視点が狭くなり、世の中の景色を変える発想は生まれず、自社の部分最適にしかならない。中心に置くべきは「ユースケース」、つまり利用シーンや生活シーンであるといっており、理想の生活として、「誰もがこうなるとよい」と思えるものを掲げるのが重要。ジョイントビジョンによって生まれたエコシステムをコントロールしようとする
・価値を感じるUXやサービスには、「利便性」と「意味性」の2つのレイヤーがあります。「利便性」はその名の通り、不便を便利にすることです。だれにでもわかりやすい課題を解決するのが利便性レイヤーです。解決に向かえば基本的にはだれもが共通して「そのほうがよい」と思えるものが対象です。
・利便性が低い地域では人数が大きい一方で単価が安いモデルになる。一方で、欧米や日本のような成熟市場において求められるのは主に意味性レイヤーです。インフラ含めた生活水準が十分に高く、わかりやすい社会的なペインの多くはすでに何らかの形で解決されています。金銭的な豊かさは頭打ちとなっているため、生き方や価値観、趣味などに幸せの方向性が向かいやすくなります。その結果コンテクストの豊かな「意味性」を持つものやサービスが強く求められるため、10万人からそれぞれ100万円集めるようなモデルが中心となります
・利便性は共有され、意味性は所有される。利便性は「合理的な指標」で評価される。たとえば、いつでも、どこでも、だれでも、または、安い、早いといったマスでもわかりやすいものです、利便性においては、シェアリングのような共有の仕組みや、APIのような連携の仕組みは非常に有効に働きますし、なるべくオープンに共有・連携されていると効率よくなります。これに対し、意味性は真逆で、所有や優遇など特別感を抱く方向に進むことで価値をどんどん大きくしていく性質を持っています。
・意味性で重視されること：どれだけ自分らしさを表現することができたか。自分が特別な立場にあり、いかにそれを周囲に証明できるか。普通の人にわからない価値を理解し、数少なりその価値がわかる人にどれだけ賛同や称賛をされるか。自分が好きなコミュニティーにどれだけ貢献したか。自分の着てきた服のコンテクストやメッセージを理解して受け取ってくれるか
・限られた人しかわからない・選ばれない、またはお金で買いたくても買えないといった、優遇や特別感、唯一無二感が意味性につながります。自分一人だけがわかっていればよいかというとそうではなく、同じ価値を理解してくれる仲間や、同じストーリーを追いかける仲間がいることは重要なのですが、多ければ多いほど良いというわけではありません。なるべくクローズドで、なるべく一緒に熱狂し、理解しあえる限られた人数のみを巻き込み、その小さなコミュニティーの中では共有・協力・連携がされたとしても、基本は所有・はいた・独立できることで価値をどんどん大きくしていきます
・利便性の領域はサブスクリプション化できる一方で、意味性の領域は「払えるならもっと払って応援したい」とユーザーは考える。
・ブロックチェーンにより、コピーや改ざんができなくなることにより、信頼を担保できる。それによりインターネット上でコピーされず本物として流通できるようになり、「情報のインターネット」が「価値のインターネット」に変わっていくのがWeb3の本質
・「意味性の付与」ができるようになってくると、「コミュニティの世界観をより大きくするために推奨される行動」が定義され始めます。コミュニティーに貢献するものが発見されると、ユーザーやアクティブコントリビューターの行動があたかも文化や価値観のように方向付けされ、ループとして循環していく
・デジタル上で意味性を増幅するようなコミュニティーが多様に発生すると、自分自身のアイデンティティーが証明され、分散した形で持てるようになっていく
・顧客価値提供が、「モノや情報の提供」「瞬間的な道具としての価値」から、あり対世効状態を実現させ、行動を可能にさせる「行動支援」に変わっている
・行動支援の時代は、顧客にとっての「あなたの会社やサービスとつながり続ける理由」を問い直す必要がある
・顧客にとっての「つながり続ける理由」とは、「どのような行動フローを抑え、どのような顧客の成功を実現しているか」を指しており、提供価値の再定義が必要になるケースが多い。
・顧客視点の「自分が求める成功に対して、どのようなアクションを可能にしてくれるか」を企業視点にすると、時間軸を長くし、業界の枠を取り払える。顧客からすると様々な選択肢があり、企業からすると同業他社だけが競合ではありません
・全く違う業界の事例を持ってくる応用力があると勝ちやすい
・検索は「今ある選択肢の中から一番ぴったりなものを探しているだけ」だが、生成は「自分の中の欲望に対して、今までにないものを提案してくれる」 -
Posted by ブクログ
2冊同時投稿「DXの思考法」「アフターデジタル」
必ずしもテーマが綺麗に重なっているわけではないが、私の中で一つのトピックなのでお許し頂きたい。
で、まあデジタルトランスフォーメーションであるが、平たく言うとなんなのか。
前者「DX」はその構造的理解を、後者「アフター」はその先端的実装事例を解説してくれる。
「DX」の肝は、データは階層構造で把握すべき、というもの（本書の例えでいうなら、ミルフィーユ）。「アフター」の肝は、もうリアルの世界でデジタルをどう使うかの時代ではない、両者に境はなくユーザーはそれを意識していない、企業に求められるのは最適なジャーニーの提供だというもの。
前者は概念中心で使用実例はコマツやダイセルなどごく一部。後者はデータの構造よりは、そこにある何かしらのデータを分析することでユーザーはここまで満足感を味わってくれる、という事例がエキサイティング。一方、そもそもデータとは、という抽象論には立ち入らない。
どちらが良いということはないが、私個人の関心には「アフター」がよりフィットした。
ちなみにどちらもデータ分析そのものの指南書ではない。これを読んでも、自社の基幹システムに吐き出させた生データを前にして勝手に手が動き出すということはない。
何が起きているのかをコンセプチュアルに把握できれば、あとはデータサイエンティストなどプロフェッショナルや人工知能を有効活用すれば良い、という割り切りだろう。
うむ。
その通りだろうが、なにかものすごくわかった気はするが、畳の上の水練でシステム予算を溶かしてしまったらどうしよう、そんな不安に駆られる経営層もいるのではないだろうか。 -
Posted by ブクログ
IT業界に転職したということで、手に取った本。
中国の状況を例にとり、これからのデジタルに対する考え方を教えてくれている。中国は独裁国家なので、日本に全て当てはまる訳では無いが、自分ごととして考える必要があると感じた。オンライン/オフラインを別々に考えるのはもう古いのだと、考えさせられた。
恐らく一度では中々理解しきれない。
必要に応じて読み返す必要があると感じた。
【ビフォデジタル】
リアル（店や人）でいつも会えるお客様が、たまにデジタルにも来てくれる。
【アフターデジタル】
デジタルで絶えず接点があり、たまにデジタルを活用したリアル（店や人）にも来てくれる。
★
デジタルトランスフォーメーションを推進する上でこの考え方に転換できるかどうかが最も重要。リアルの方がツールになりつつある。
「デジタライぜーション」の本質は、デジタルやオンラインを「付加価値」として活用するのではなく、「オンラインとオフラインの主従関係が逆転した世界」という視点観点にあると考える。
これまでは「インターネットをどうビジネスに活用するか」という考え方。今では「リアルな場所や行動も常時オンラインに接続している環境」が整っているので、「オフラインが存在しない状態」を前提として、ビジネスをどう展開していくかを考える必要がある。 -
Posted by ブクログ
デジタル担当とか関係なく日本の全会社員に読んでもらいたい本です。
難しそうなタイトルだけども、とても読みやすく、わかりやすいです。
まず章末に必ずまとめが書いてあって、それがひたすらわかりやすい。
そしてところどころ挿入してある図もわかりやすい。
方法論だけでなく、具体例もいちいち書かれていて、自分の仕事だったら？と考えながら読み進められます。
忙しい人はまとめと図だけでもいいから目を通せばいいのではないでしょうか。私はじっくり読みました。
そもそもの話ですが、日本でDXというと、いわゆる【企業】の業務改善などでデジタル磁術を導入してDX化したという認識なのですが、本来は【ユーザー】の生活そのものデジタルを使ってトランスフォーム、豊かなものにしていこうぜ、という【起点】が違うのをまず認識すべきなのです。
そして、ユーザー体験の品質でデジタル大国に遅れをとってしまっているというのは、中国と日本を比較すれば一目瞭然だし、中国の例は「アフターデジタル」にも書いてあったと思います。
じゃあ、顧客体験（UX）を起点としたDXを推進するために、企業はどうすればいいか、というのが本書に書かれています。
その核となるのが、「バリュージャーニー型」と言われるユーザーの本質的な価値を提供するビジネスモデルです。
ナイキの例でいうと、「走りやすいシューズ」を提供するのではなく「コンディションの維持」をするために必要な体験（シューズ、アプリ、イベントなど）を一連で提供する、というものがこれに当たります。
バリュージャーニー提供型に転換できなかった企業は、（シューズ、アプリ、イベントなど）個々の機能提供側になることになります。これは悪いことではないけど、企業の意思決定者は自社がどちらの立ち位置にいるべきなのか、方向性を考え、共通認識として持っておいた方がいいと思いました。 -
Posted by ブクログ
ネタバレアフターデジタル２ UXと自由
■新たなUX（顧客体験）を議論しないDX=顧客視点で提供価値をとらえ直さないのと同じで本末転倒
・多くのユーザーがデータを預けてくれることには社会的責任が伴う。
・社会に還元して初めて、ユーザーが信じてデータを預けてくれる。
■行動データ
・顧客の解像度が上がり、付加価値を高める事が出来るようになる。
・行動データを利活用出来ないプレイヤーは負けていく時代。
■リアルな接点
・今までよりも重要な役割を持つ
・今までよりも頻度はレアになる。
■UX品質
・便利か、楽か、使いやすいか、楽しいか
■価値観の再定義
・成功体験のある企業・歴史のある企業が考えるべき事
・「空間」価値があるスタバが、デリバリーのコーヒーに圧倒される。
→「スタバらしいデリバリーとは何か」を再定義。50円高いが早く、味を損なわれずに届けてくれるサービス。
■データは単体ではお金にならない
・データが何に使えるのかというベネフィットがないと、データを買ったり使ったりしない。
・つかい方
①マーケティング・広告：消費行動分析
②金融：信用情報
③インフラ：交通・医療の効率向上
■役に立つ、と意味がある
・モノが充足し、便利になった時代では、「意味を見出す事が出来るニュータイプ」が生き残っていく
・役に立つ、で戦うと価値が単一のため、少数の身が勝利して、ほぼ全員が負ける。
・「意味がある」市場では多様化が進む。
・「意味がある」とコピーできず、高く売れる。
■環境変化
・インターネットの登場、情報共有、人々がネット上でつながる
・価値観が多様化し、離れて入れも繋がれるようになる。
・誰もが羨むというマスなメインストリームがなくなり始め、多様なストーリー性や体験型消費に移行する。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ「アフターデジタル」オフラインのない時代に生き残る
■世界の状況
〇エストニア：世界で最も政府の電子化
・所有する不動産などの資産全てがオープン、誰が見たかもオープン
・強盗して所持金が増えたらすぐに分かる。
〇スウェーデン
・体内にマイクロチップ。手をかざすだけで会計
〇中国
・8億人の人口の97％がスマホ所有・モバイル決済
■オフラインがなくなる世界
・あらゆる行動が個人のIDと結びついて可視化
・単体事例の先進性ではなく、全体システムのアップデート
■メリット
・社会的評価仕組みが未成熟だった国では、社会的信用が保証され、努力すればいい待遇が受けられる仕組みになった。
・満足度のデータ化
・コンビニ無人化→人件費はそれほど変わらないが、空き時間で人的サービス。顧客満足向上。
→効率化によって、人でしかできない仕事の価値が高まる。
・検索・予約しやすい医療アプリの提案→検索から必要な医療を把握、提案する保険会社
→売上にすぐにつなげるのではなく、ずっと寄り添う事を重視する姿勢
→継続的な価値提供
■OMO（Online Merges with Offline）
・オンライン/オフラインの一体化の上で、オンラインにおける戦い方・競争原理としてとらえる考え方
■UX
・顧客体験
・モノが手に入りやすくなる→顧客が体験価値に気付く。
■今後
・取得したデータを顧客ごとに紐づける
・自社・自部門だけで顧客を囲い込んでもどうにもならない
・大型プレイヤー（決済プラットフォーマーになろうとしている）にとって重要な視点。
■次の時代
・アフターデジタルの到来
オンラインとオフラインの区別がなくなり、デジタル世界に住んでいるような状態になる。
・ビジネス形態の変化
大量データを取得し、OMOで試行できるようになると、企業体の出来る事が変わってくる。
顧客との接点が増える（商品売買だけでなく、コンサルティングで様々な状況で関わる）
■大事な事
・ハイタッチ
特定の人に個別対応：個人対応ならではの対応や感動で信頼を得る
・ロータッチ
ワークショップやイベントなどの「場」：リアルだからこその心地よさや得難い密度の情報提供
・テックタッチ
オンライン：プロセスが短く・便利で高頻度で使うと得をするインセンティブを提供する。
↓
以前：製品単体で価値提供するしかできない
今後：体験全体で価値提供が可能になる。
→顧客の定義/商品の定義が変わる -
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