ボストンコンサルティンググループのレビュー一覧

BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る

■コンサル会社から、この本を通じてプレゼンテーションを受けているような感覚になる。

■第1章と第2章は2020年代の勝者となるために企業は社会的価値を重視しなければならないと説き、そのために第3章でどうやって競争優位を構築するか、第4章でどうやって組織を構築するか、第5章でどうやって人材を進化させるか、第6章でどうやって企業変革を加速させるか、を説く。第7章は最終章としてパーパス（存在意義）基点の企業改革を提案している。
■しっかりとした項目立てでの説明が多い。読み手に理解しやすい、話し手も整理しやすい。だが、情報量が多いため、気軽に読めるが全ては頭に入りきらない。
■専門用語が多い。エンゲージメント、サステナビリティ、パラダイムシフト、モジュラリティ、コミットメント、ステークホルダー、コンテクスト、バリューチェーン、エコシステム等々

日経ムック ＢＣＧ カーボンニュートラル経営戦略

カーボンニュートラルを俯瞰するには良い本。
現在の各国、及び日本の動き、注力領域などは理解できる。
一方で、具体的事例や踏み込んだ議論には及ばず、この全体像を把握した上で、個別具体的に適切な論点を定める必要がある。
ただし、確実に言えるのは、カーボンニュートラルは、ビジネス遂行の切符であり、リスクとチャンスの両面においても必須且つ喫緊のアクションとなる。
例えば、製造業、中小企業においても、調達電力を再生可能エネルギーに変更し、サプライチェーン全体でカーボンモニタリングを皮切りに、デジタルを導入することが得策と推察。
DXやCXのトリガーとしてもカーボンニュートラルを活用可能。
また、その為に「如何に柔軟に変化に対応し、アジャイルな組織を再構築できるか」がポイントと資料する。

日経ムック ＢＣＧ カーボンニュートラル経営戦略

環境ビジネス系の2冊目として完読。企業がカーボンニュートラルに取り組む上で必要となる思考のフレームワークを示したものと言えば良いか。個人的には少し抽象度が高すぎて、頭に残りづらい内容だった。

また、これは非常に個人的な感覚になってしまうけれど、内容が一般論に終始している印象で、何より熱量を感じられなかった。スマートな図解、目新しいカタカナ用語、理路整然とした論理展開は、とても知的に見える反面、どこか他人事で「続きは個別具体的にお金を払って相談して」という姿勢が見え隠れしているような気がしてならない。

検討する上での基本的論点や留意点は抜け漏れなく示されていると思うので、実際に検討を始める際の道しるべ的な位置づけとして使えれば、有用かもしれない。

ＢＣＧ 経営コンセプト 構造改革編

教科書的な内容だけでなく、時代に即してBCGが進化させた戦略の考え方が含まれていて刺激となった。
本書はそのBCGの提案のエッセンスだけであるので、これを読んで、そのやり方を真似できるものではないが、視野を広げる内容が含まれている。

各章の内容は、戦略立案・実行だけでなく、一時的に会社の業績を上げる内容だけでなく、それを組織的にどう定着させていくのかの視点も含まれており、サステナブルな内容となっている。

BCGが読む 経営の論点2021

アフターコロナにおける経営本のなかでもっとも具体的。
ウィズコロナ中に起こすべき経営者のアクション、注意点も記載されています。

○対症療法に終始するな
BCGの分析では、景気後退と経済構造変更が同時に起きてる時は、企業間の競争格差がより広がる。
業績悪化のなか、構造変化に後手に回れば淘汰されることは間違いない。
逆に経営のあり方や事業価値を高められれば競争優位性を獲得できる。
ピンチだからと言って、対症療法に終始するような経営を行うことは悪である。

○トップは経営チーム全体を変革し、ゴールをコミュニケーションし続ける
経営リーダー自らのロールモデルとなり、社員を鼓舞すること。
配置転換含めて経営チームを動くチームにすることによって、組織に変革と必要人材を告げることも必要。
トップは、士気を高めるような言い方で変革を伝え続ける。

○2021年からのリーダーに必要なこと
・アジャイルスケールな組織にする。
箱の設計より、行動連携しやすく意思決定が早い組織をつくる。
もっともやるべきなのは経営に近い組織を整備すること。
経営層や経営企画で大まかな方針や優先順位をきめたあと、その下の層を再編すること。
指示遂行型や効率型ではなく、リスクをとって物事を動かせる小さい組織をつくる。
正しい道に対して、リスクを恐れない人間を重宝すること。リスクを気にした動きは見せかけの前進にしかならず、近い将来船は沈没する。

・ポジティブメッセージ、ポジティブコミュニケーション
改革の必要性、大義を明確にした上で、それを前向きなメッセージに変換する。
チームに丁寧かつ頻繁にコミュニケーションする。自分の言葉で伝えていくことが大事。
事業に限定せず、会社や市場全体としてのストーリーを語ること。

・社員に響く本当のゴールを再定義
それは本当に目指すべきゴールなのか。

・コストデリートマネジメント
非連続なコスト削減を行うとチャンス。
従来型の改善の積み重ねではなく、根本から見直すこと。
あらゆる人的手間、費用、投資活動を将来にわたって本当に必要か見直すこと。

・常に機会を追求する
危機的時代における事業ポートフォリオの進化は常に経営者の必死さ、決死さにかかっている。
多くの無能経営者は危機的状況に1つのよいプランを見つけると、あたかもそれが成功すると勘違いして満足してしまう。自らのこころを平穏にするために。
結果がでるまでは機会を探し続け試し続けないといけない。

○非常事態は変革の大チャンス
従来のなかなか進められなかった変革のトリガーを、社会的な危機感とリンクさせられる。
平常時には危機感や変革意識をもってもらうことは不可能に近い。
普段腐心することを意識してもらえる、最高にして希少なタイミング。

○シナリオプランニング×事業ポートフォリオ
10年間のシナリオプランニングを描くこと。
起こりうるポジティブとネガティブをだす。
ネガティブなものは起こりうるのか？を考えるのではなく、起きた後どうするかを書いておく。
未来がどうなるかは誰にもわからない。従って、トライ&エラーを高速で繰り返して素早く軌道修正していくことこそが成功への道。

BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る

有名コンサル会社BCGの考えるこれからの10年勝つための経営とは何か？を知るため、読んでみました。
副題や最近BCGがパーパス系のコンサル会社を買収したことを踏まえ、
パーパース（Why）の重要性を強調した本かと推察していましたが、
パーパスの部分は巻末の30ページほどの内容でした。

正直、営業のサポートツール的立ち位置の本なような気がしてならないが、
前段部分の今の時代背景の環境分析については、
さすがコンサル会社と思わされるようにまとまった内容になっています。
一方、現在の環境を踏まえて、起業としてはどうあるべきか？については、
抽象的にまとめ過ぎたからか、取り留めない内容になっている感がありました。
（自分の読み方が良くないだけかもしれませんが。）
「多くの企業がいまだに試行錯誤を重ねている」とか
「まだ正解のない問いに競合に先んじて答えを見出すことのリターンは大きい」とか、
いや読者はそこを知りたいのでは？と思ってしまう。。
（アカン、何でも答えを求めすぎてしまう、
受験勉強の弊害のようなものが出ているのだろうか…汗。）

もう少し、具体的事例を載せたり、
思い切ってスタンスを取ったりしてくれればよいのですが、
あんまり具体的にし過ぎると、コンサルに頼む必要がなくなってしまうでしょうし、
極端にスタンスを取ると、そのスタンスに合わないお客は逃してしまうなど、
色んな大人の事情がありそうです。
抽象論としては、別に反対する人もそうはいないでしょうし、
企業側としては考慮すべきフレームワークをもらう、くらいの気持ちでこの本を読むのがよいかと思います。

「これからはパーパスが大事」ってのもまさにその通りで、
そこには異論はないのですが、
この変化の激しい時代、もはや戦略もコロコロ変えざるを得なくなってしまい、
パーパス以外はコロコロ変わってしまうのかもしれないなぁ、、
そうすると戦略コンサルの提供できる価値って何だろうか？とか
コロコロ変わる戦略に対応できる組織と人材を持つ企業が生き残りの条件かな？とか
色々と考える題材にはなるのではないでしょうか。

BCG 次の10年で勝つ経営 企業のパーパス(存在意義)に立ち還る

これからの時代は、変化すること自体が常態となる。コロナはそういった変化に向かうスピードを加速する。そのような時代に企業は、あるいは、企業経営者はどのようなことにどのように取り組めば良いのか。まずは、自分たちの企業の存在意義、パーパスは何かを定義づけることに立ちかえるべきである。
といったような内容。もちろん、その各論の内容は、充実したものである。

コンサルタント会社の描く「総論」であり、内容は美しくシャープである。皮肉で言っているわけではなく、書かれていることの多くに共感できる。
しかし、それは一般論。

ＢＣＧが読む 経営の論点2020

ビジネスのメガトレンドから今後のビジネス環境と経営の目指す方向性を提示している。全部で10のテーマをそれぞれの章に分けて解説している。
今後の経営環境、課題、方向性について網羅的に紹介しているので、詳細や具体性は無い。
その意味では経営戦略の策定にあたり、念頭におくべき近い将来のビジネス環境として参考にするべきだと思う。
DX.ダイバーシティの推進など、各章のテーマや提案は耳にする事が多いものであること、またすぐに使える具体的な提案が無いことから、それらを期待している読者からは評価が低いだろう。
ただしそれらは中長期的な目線では起こりうる事ばかりであるので、広い視野で物事を見る時に参考になると思う。

ＢＣＧが読む 経営の論点2020

日本企業として、この先どう生き延びていくか
自社としてどうスタンスを取るかのヒントを得られた。
アフターデジタル的な視点や、DXの視点で
どう進めるかは頭の片隅に常に気にしつつも
雲を掴む感覚だった。
この本ではエコシステムの概念として、3段階あること
そして必ずしもスーパープラットフォームを目指す
必要は無いということが理解できた。
B2Bでも何かしらのエコシステムに参加することが
キーになるのではないかと、
新規事業や協業を考える際のヒントになった。
市場をどう定義するかにもよるが、考え方のバリエーションは増えた！

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

執筆者が10人いて、10個のタイトルについて書かれている。
AI・SCM（サプライチェーンマネジメント）・モビリティ・健康・アジャイル・物流危機・キャッシュレスなど
項目ごとには、まぁそれなりの事が書いてあるのだが、通常はこの1項目で1冊の本になる。
だから、逆に内容が薄くなってしまったが残念だ。
せっかく10個のタイトルを上げているのだから、相互の影響がどれぐらいインパクトがあることかを語ってもよさそうなのに、そこまでも言及してない。
おそらくBCGの中でのトップコンサルタントにお題目ごとに執筆を依頼したために、書き直しを命じることや、相互の記事に対しての影響まで言及できなかったのだろう。
（「そんな事はオレも分かっているよ。だったら最初からそういう意図で書かせろ」となるだけだ）
だからこそ、お互いの記事について、不自然なほど連携がない。
そういう忖度が見え隠れしてしまう本だった。
これならば、その項目がタイトルになった本を1冊読んだ方が、よほど内容が深かっただろう。
「経営の論点」というが、実際はこれらの項目がバラバラに進化している話しか書かれていない。
総合すると「実はこういう大きなうねりの中にある」という解を出していくことが、経営の論点なのではないだろうか。
さすがコンサル。頭は賢いのにポイントはズレている。
（2020/3/8）

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

2017デジタル元年に続き、デジタルトランスフォーメーション、AIについて、なぜ今？何を実現する？どのように実現させるが論点。

ＢＣＧが読む 経営の論点2020

なんだかんだと例年買ってる。広く浅くではあるので、キーワードが唐突感あったり、理解しきれなかったりするが、全体のトレンドを把握するのには有用。今回もSDGsやアジァイル組織、パーパスあたりは考えるきっかけになった

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

・デジタル化が加速する時代、経営を考える上で欠かせないテーマとして、次のようなものがある。

■AI
・AIを実務に活用するためのポイントは、次の3つ。
①クイックウィン＋継続改善
②バイイン（自ら取り組むことを引き受ける姿勢）
③誰もが納得するテーマ設定
・AIを導入して、納得のいく成果が得られたら、全社的な活用（AI＠スケール）も視野に入れるべき。

■ブロックチェーン
・仮想通貨のコア技術であるブロックチェーンを、実ビジネスに活用しようという取り組みが広がりつつある。
・ブロックチェーンの効用は、次の3つ。
①仲介者が不要
②信頼性の高い、唯一の情報源の共有
③スマートコントラクト（契約を機械的に実装する仕組み）

■アジャイル
・アジャイルとは、商品開発などを俊敏に行うために登場した、ウォーターフォール型に代わる概念。
・アジャイルでは、チームのメンバー全員が専任として従事する。また、最小限の機能を持つ商品を開発し、ユーザーに試してもらい、修正を繰り返しながら完成形を目指す。

■モビリティ
・自動車産業では今後、「CASE 」（インターネット接続、自動運転、シェアリング、電動化）による「革命」が起こる。
・人々の自動運転車への期待は大きい。中でも若年層（29歳以下）は63％が自動運転車に乗りたいと答えている。

ＢＣＧ 経営コンセプト 構造改革編

　大企業の組織の問題は根深い。もっと手掛かりとなる情報があればよかったが、期待したほどではなかった。


…環境変化の速度が速まり、ひとつの戦略が優位性を持続できる「賞味期限」が明らかに短くなってきたことである。ひと昔前であれば、数年間は優位性を保つことができた戦略が１、2年しかもたなくなっている。実際、アメリカの上場企業各社を異なる事業の集合体であるコングロマリットと見なし、各企業がPPMの「スター」や「金のなる木」などの各象限にどのくらい長くとどまっているかを調査したところ、1992年には平均4年だった滞留時間が2012年には多くの産業で2年以下という結果になった。これはひとつには、インターネット等の普及で情報が瞬時に手に入るようになり、競合他社も新しい動向にすぐに気づくようになったためだ。ある企業のイノベーションに競合他社が追随するまでの期間が驚くほど短縮しているだけでなく、顧客のニーズの変化も速まっているのだ。

・バリュープライシング
　主に新製品の価格設定に用いられる。顧客価値、最低価格、経済性の3点から最適価格を導き出す手法で、科学的かつ応用範囲が広い。
・マルチチャネルプライシング
　複数の流通チャネルを通じて消費者に商品を届ける企業が、各流通チャネルに対するチャネル投資を最適化し、結果的に自社の中長期の収益最大化を図るための手法。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

　新事業創造のお勉強。かなり教科書的。

　実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30～45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。

　よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効果が大幅に低減することである。…インプレッションごとに課金されているが、…全出稿の４割以上が、効果がきわめて低い10回以上の表示だった。この企業に限らず、多くの企業で、広告露出の上限回数を定めることで、無駄な費用を３～４割削減できた。
　もうひとつの例は、表示されていても、実際にはユーザーに見られていないケースだ。たとえば画面をスクロールしないと見えないような場所に広告が表示されているために、実際にはほとんど見られていない。

・大企業のビジネスモデル・イノベーションがうまくいかない５つの要因
①既存ビジネスからのしみ出しの発想で、大胆な発想がない
②成功体験をもとに発想し、消費者や事業者の今のニーズを把握できていない
③既存ビジネスへの配慮から、イノベーションのジレンマに陥る
④リソースの配分やアセットの活用が不十分
⑤関連プレーヤーとWin-Winの関係が構築できない

・大企業においてビジネスモデル・イノベーションを成功させるための留意点
①既存の商品・サービスを超えて広い視野で考え、ドメインの変更も辞さない姿勢で臨む
②過去の勝ちパターンにとらわれず、外向きの視線で、現行ビジネスモデルが顧客に強いている妥協を探求する
③短期的目標・業績との摩擦を乗り越え、中長期的な視点で組織能力を高める
④部門間の壁を超え、中長期的視点で最適なリソース配分とアセット活用を実現する
⑤外部の関連プレーヤーとWin-Winの関係を築き、エコシステムを拡張する

　抽出したトレンドは、事業インパクトの大きさ、自社の準備状況、不確実性の３つの視点で評価して絞り込む。…特に注意すべきトレンドは、自社への影響が大きいことがわかっているのに、企業として備えが不十分なものや、実際に起こるかどうか不確実なものだ。これらを「ブラインドスポット」と呼んでいる。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

　新事業創造のお勉強。かなり教科書的。

　実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30〜45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。

　よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効果が大幅に低減することである。…インプレッションごとに課金されているが、…全出稿の４割以上が、効果がきわめて低い10回以上の表示だった。この企業に限らず、多くの企業で、広告露出の上限回数を定めることで、無駄な費用を３〜４割削減できた。
　もうひとつの例は、表示されていても、実際にはユーザーに見られていないケースだ。たとえば画面をスクロールしないと見えないような場所に広告が表示されているために、実際にはほとんど見られていない。

・大企業のビジネスモデル・イノベーションがうまくいかない５つの要因
?既存ビジネスからのしみ出しの発想で、大胆な発想がない
?成功体験をもとに発想し、消費者や事業者の今のニーズを把握できていない
?既存ビジネスへの配慮から、イノベーションのジレンマに陥る
?リソースの配分やアセットの活用が不十分
?関連プレーヤーとWin-Winの関係が構築できない

・大企業においてビジネスモデル・イノベーションを成功させるための留意点
?既存の商品・サービスを超えて広い視野で考え、ドメインの変更も辞さない姿勢で臨む
?過去の勝ちパターンにとらわれず、外向きの視線で、現行ビジネスモデルが顧客に強いている妥協を探求する
?短期的目標・業績との摩擦を乗り越え、中長期的な視点で組織能力を高める
?部門間の壁を超え、中長期的視点で最適なリソース配分とアセット活用を実現する
?外部の関連プレーヤーとWin-Winの関係を築き、エコシステムを拡張する

　抽出したトレンドは、事業インパクトの大きさ、自社の準備状況、不確実性の３つの視点で評価して絞り込む。…特に注意すべきトレンドは、自社への影響が大きいことがわかっているのに、企業として備えが不十分なものや、実際に起こるかどうか不確実なものだ。これらを「ブラインドスポット」と呼んでいる。

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

戦略コンサルとして、世界中に拠点を持つボストン コンサルティング グループ(BCG)。
そのコンサルタントたちが、日本企業の経営にインパクトを与える論点を選び、これから何が起こるのか、どのような備えが必要なのかを提言しています。
やはりここでも、主軸は「デジタル」です。
デジタル化とどう向き合うか、どう付き合うか、どう活用するか。企業の将来を大きく左右するであろう変化は、着実に世界で進行しています。

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

他の人のレビューとそんなに変わることはない、笑。
ダメじゃないけど、めっちゃめちゃ満足する訳でもないという感じ。

まず、前提として有名コンサル会社の営業ツール的側面が否めない。
なので、有名コンサル会社の有力顧客が属する業界がピックアップされている。
自分の知らない（これまで興味のなかった業界）の話などは、ざっと俯瞰して業界知識が得られるので、有り難いです。
でも、この内容を知ってたからと言って、何か偉そうにモノが話せる訳ではない。。
もうちょっと（惜しい！）…と言いたくなるが、10テーマを幅広く扱っている以上、ページ数にも限りがあるので、仕方なしの側面も。。

自分の目的に合わせて、興味のあるトピックを読むのが良いでしょう。

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

各コンサルのホワイトペーパーを集めた感じで内容の関連性は少ないが、一つ一つはコンパクトにまとめられてて読みやすい。
最終的にブロックチェーンに繋がる内容が多かった。

SCMといいキャッシュレスといい、日本の現場力の強さやインフラ整備の充実というのが今、デジタル化においてブレーキになっているのが実情。

強いSCMオペレーション力(現場力)
充実した決済インフラ
白タク規制 などなど

新しい時代に対応してこうとすると、
これらの強みをリセットするのではなく
これらの強みをなんとか活かそうとするので
余計に時間がかかる。
ある程度リセットして考えることも必要。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。

1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ

現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。

ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。

2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格で提供し、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はジェットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。

ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。