ボストンコンサルティンググループのレビュー一覧

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

今のトレンドを解説している。

グローバルにしろ、
デジタルやビジネスモデル、シナリオプランニング
あるいは、財務戦略にしろ、やはり大事なことは、
何のために、誰に何を提供するか。
そのため、どこからどう金を調達して、どう使うか。
これが、全ての基本であろう。

グローバルであれば、現地の人に。
裕福層なのか、そうでないのか。
財務戦略であれば、投資家に。グロースなのか、
バリューなのか。
それによって、とるべき打ち手が異なる。
まずは、相手をしっかり理解すべき。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

　新事業創造のお勉強。かなり教科書的。

　実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30～45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。

　よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効果が大幅に低減することである。…インプレッションごとに課金されているが、…全出稿の４割以上が、効果がきわめて低い10回以上の表示だった。この企業に限らず、多くの企業で、広告露出の上限回数を定めることで、無駄な費用を３～４割削減できた。
　もうひとつの例は、表示されていても、実際にはユーザーに見られていないケースだ。たとえば画面をスクロールしないと見えないような場所に広告が表示されているために、実際にはほとんど見られていない。

・大企業のビジネスモデル・イノベーションがうまくいかない５つの要因
①既存ビジネスからのしみ出しの発想で、大胆な発想がない
②成功体験をもとに発想し、消費者や事業者の今のニーズを把握できていない
③既存ビジネスへの配慮から、イノベーションのジレンマに陥る
④リソースの配分やアセットの活用が不十分
⑤関連プレーヤーとWin-Winの関係が構築できない

・大企業においてビジネスモデル・イノベーションを成功させるための留意点
①既存の商品・サービスを超えて広い視野で考え、ドメインの変更も辞さない姿勢で臨む
②過去の勝ちパターンにとらわれず、外向きの視線で、現行ビジネスモデルが顧客に強いている妥協を探求する
③短期的目標・業績との摩擦を乗り越え、中長期的な視点で組織能力を高める
④部門間の壁を超え、中長期的視点で最適なリソース配分とアセット活用を実現する
⑤外部の関連プレーヤーとWin-Winの関係を築き、エコシステムを拡張する

　抽出したトレンドは、事業インパクトの大きさ、自社の準備状況、不確実性の３つの視点で評価して絞り込む。…特に注意すべきトレンドは、自社への影響が大きいことがわかっているのに、企業として備えが不十分なものや、実際に起こるかどうか不確実なものだ。これらを「ブラインドスポット」と呼んでいる。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

　新事業創造のお勉強。かなり教科書的。

　実際、消費者向けビジネスを営む先進グローバル企業は、広告費におけるデジタル（ペイドリサーチ、ＳＮＳ、モバイル、その他オンライン・マーケティング）の比率を高めている。一般消費財（食品、日用品等）業界の先進グローバル企業は、広告費の30〜45％程度をデジタルに費やしている(2014年時点)。これに比べて日本では、大手一般消費財企業でも10％内外といったところだろう。ただし、これら先進的グローバル企業でも、アドテクを使いこなせている広告主はほとんどいないのが実態である。

　よく見られる例を２つ紹介しよう。ひとつは、リターゲティングで回数多く出しすぎると効果が大幅に低減することである。…インプレッションごとに課金されているが、…全出稿の４割以上が、効果がきわめて低い10回以上の表示だった。この企業に限らず、多くの企業で、広告露出の上限回数を定めることで、無駄な費用を３〜４割削減できた。
　もうひとつの例は、表示されていても、実際にはユーザーに見られていないケースだ。たとえば画面をスクロールしないと見えないような場所に広告が表示されているために、実際にはほとんど見られていない。

・大企業のビジネスモデル・イノベーションがうまくいかない５つの要因
?既存ビジネスからのしみ出しの発想で、大胆な発想がない
?成功体験をもとに発想し、消費者や事業者の今のニーズを把握できていない
?既存ビジネスへの配慮から、イノベーションのジレンマに陥る
?リソースの配分やアセットの活用が不十分
?関連プレーヤーとWin-Winの関係が構築できない

・大企業においてビジネスモデル・イノベーションを成功させるための留意点
?既存の商品・サービスを超えて広い視野で考え、ドメインの変更も辞さない姿勢で臨む
?過去の勝ちパターンにとらわれず、外向きの視線で、現行ビジネスモデルが顧客に強いている妥協を探求する
?短期的目標・業績との摩擦を乗り越え、中長期的な視点で組織能力を高める
?部門間の壁を超え、中長期的視点で最適なリソース配分とアセット活用を実現する
?外部の関連プレーヤーとWin-Winの関係を築き、エコシステムを拡張する

　抽出したトレンドは、事業インパクトの大きさ、自社の準備状況、不確実性の３つの視点で評価して絞り込む。…特に注意すべきトレンドは、自社への影響が大きいことがわかっているのに、企業として備えが不十分なものや、実際に起こるかどうか不確実なものだ。これらを「ブラインドスポット」と呼んでいる。

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

ボストンコンサルティンググループ

戦略コンサルとして、世界中に拠点を持つボストン コンサルティング グループ(BCG)。
そのコンサルタントたちが、日本企業の経営にインパクトを与える論点を選び、これから何が起こるのか、どのような備えが必要なのかを提言しています。
やはりここでも、主軸は「デジタル」です。
デジタル化とどう向き合うか、どう付き合うか、どう活用するか。企業の将来を大きく左右するであろう変化は、着実に世界で進行しています。

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

ボストンコンサルティンググループ

他の人のレビューとそんなに変わることはない、笑。
ダメじゃないけど、めっちゃめちゃ満足する訳でもないという感じ。

まず、前提として有名コンサル会社の営業ツール的側面が否めない。
なので、有名コンサル会社の有力顧客が属する業界がピックアップされている。
自分の知らない（これまで興味のなかった業界）の話などは、ざっと俯瞰して業界知識が得られるので、有り難いです。
でも、この内容を知ってたからと言って、何か偉そうにモノが話せる訳ではない。。
もうちょっと（惜しい！）…と言いたくなるが、10テーマを幅広く扱っている以上、ページ数にも限りがあるので、仕方なしの側面も。。

自分の目的に合わせて、興味のあるトピックを読むのが良いでしょう。

ＢＣＧが読む 経営の論点2019

ボストンコンサルティンググループ

各コンサルのホワイトペーパーを集めた感じで内容の関連性は少ないが、一つ一つはコンパクトにまとめられてて読みやすい。
最終的にブロックチェーンに繋がる内容が多かった。

SCMといいキャッシュレスといい、日本の現場力の強さやインフラ整備の充実というのが今、デジタル化においてブレーキになっているのが実情。

強いSCMオペレーション力(現場力)
充実した決済インフラ
白タク規制 などなど

新しい時代に対応してこうとすると、
これらの強みをリセットするのではなく
これらの強みをなんとか活かそうとするので
余計に時間がかかる。
ある程度リセットして考えることも必要。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。

1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ

現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。

ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。

2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格で提供し、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はジェットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。

ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

デジタル分野における事業創造の流れは次の３つである。

1. イノベーションフェイズ
2. インキュベーションフェイズ
3. コマーシャリゼーションフェイズ

現状とあるべき姿のギャップに着目する。そうしたギャプにこそイノベーションのチャンスが潜んでいる。

ビジネスモデル・イノベーションのケーススタディとして、オーストラリアの航空会社の競争が上げられている。

2000年にヴァージン・グループが、オーストラリアの国内線に参入した。プレミアム長距離路線のような乗り心地を低価格でていきょうし、またたくまに30%のシェアを獲得した。それに対して、カンタスは別組織で低コストの新しいビジネスモデルを立ち上げた。2004年に運行を開始した新しい会社はヘットスターであり、顧客が自分で食事や歯ブラシの有無などを選択できるアラカルト方式を導入することで低コストを実現したということである。2007年にヴァージン・ブルーはディスカウントモデルを諦め、ビジネス路線に主軸を移したという。

ここでのポイントは、低価格のニーズを持つ層にターゲットを設定し、それに適した商品、サービスを展開するなどバリュープロポジションの実現のためのバリューチェーンをつくり直した事、さらにはカニバリを恐れずに別組織を設立して、自律的に運営させたことによる。いわゆるイノベーションのジレンマを乗り越えたのである。

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

ボストンコンサルティンググループ

AI、ブロックチェーン、シェアリングエコノミーといった近年良く聞くTOPICを経営に影響する論点として捉え、BCGのコンサルタントが解説している本。今自分がやっているビジネスには直接関係無さそうだったり応用出来なくても、意識的にこうしたトレンドへの感度は高く持っておきたいし、これはと思うテーマは自分のビジネスに応用出来るレベルまで理解を昇華させたい。その点では、この本では、AIの活用方法（AIが得意とする形までイシューを因数分解する）、M&AのPMRの重要性の話、顧客視点によるプライシングの考え方、が個人的に面白かったし参考になった。

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

ボストンコンサルティンググループ

デジタル・トランスフォーメーションには「顧客体験の進化」「革新的な製品・サービスの開発」「ビジネスプロセスの革新」「デジタル変革・実行力の獲得」という４つの領域の取組みがあること、オーストラリアのカンタス航空は、生命保険会社と組んで、マイレージ会員向けに健康増進プログラム「カンタス・アシュア」というサービスを始めたこと、アジャイルの手法にはクロスファンクショナチームが適当であること、が参考になった。

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

ボストンコンサルティンググループ

現在話題になっているトピック13個について、各パートナーが解説。一つの見方として参照する上では有用か。

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

ボストンコンサルティンググループ

なるほど〜。
↓
「ダイバーシティは、クリエイティビティとイノベーションの両方に極めて有用なアプローチとなる。
社内に取り込んだ多様な人材は、従来の社員とは異なる社外のネットワークとつながっているので、社外ネットワークも加速的に人がる。組織に蔓延する固定概念を壊し変革を加速する機会をもたらす」

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

ボストンコンサルティンググループ

デジタルトランスフォーメーション、AI、ブロックチェーン、アジャイルなど最近よく聞くフレーズを網羅的に把握することを期待して購入。

それが何かよりは、それによってどんな変化が起こるかに主眼が置かれており、ある程度知っていれば頭の整理になるが、まったく分からないとあまり役に立たない（お恥ずかしい話、自分にはブロックチェーンの話はさっぱりでした…）。

また、それに対しどう対応すべきなのかは、紙面の都合もあるのでしょうが、表面的でそこまで読み応えがないと感じてしまいました。

以降、気になったテーマごとに備忘と所感まで…

・デジタル化…
結局、それを使って何がしたいのかに尽きる。ただ、難しいのはやってみないと分からんというのも事実だということ…

・少子高齢化…
中国、韓国、タイなども人口減時代に突入、2040年にはインドも。その頃には自分も60歳前、近いと見るか遠いと見るか。

・ダイバーシティ…
様々な論説から、それが社会的倫理だけでなく、事業の強化に役立つのは事実なのだろうとは以前から感じてはいる。しかし、そのクリアなロジックを聞いたことがなく、本書も同じだった。

・新ステージのグローバリゼーション…
ビジネスにおける物理的分散と、デジタル的な統合化の同時進行

ＢＣＧが読む 経営の論点2018

ボストンコンサルティンググループ

以下にも優秀なコンサルタントが執筆しているので客観的な示唆として参考にはなる。ただデジタルの捉え方にはリアル感がないような。デジタルマーケティングはマス広告からアドテクを活用したリアルタイムビッティングへのシフト、とまとめてしまうあたりが、知識はあってもリアルを知らない感じがプンプンしてしまう。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

BCG元日本代表の内田和成氏の本。著書多いイメージ。「仮説思考」とか。

感想。うーん、頭のいい人は、こうビジョンで全体感を語り、そこで網羅されてるでしょということなのか。話が大きすぎて、市場創造の素人の私にはなんだかピンと来ず。

備忘録
・アジア全体で同じ売上高あげる場合、少数の国に集中してしてシェアをあげる形の方が収益性が高い。
・S字カーブの前倒し。
・新興市場に挑む場合には、成熟市場の日本と同じような成長スピードで事業計画を考えていると、主に供給面で見誤る。
・海外M&Aのガバナンスでは、任せすぎても、手を入れすぎても失敗する。信頼と透明性が大事。
・シナリオ検討時にはメガトレンドを抑える。
・TSR（株主総利回り）とその分解は初見。
TSR＝キャピタルゲイン＋インカムゲイン。
キャピタルゲイン＝利益成長＋マルチプル変化。
利益成長→PL、マルチプル→戦略やIR。
インカムゲイン→フリーCFや財務戦略。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

特にこの本固有の何かはなかった。流行りものとジャーゴンどばーっという感じ。こんなにカタカナで書くなら英語で書けばよろしいのでは。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

BCG日本支社設立50周年の区切りとして纏められた経営コンセプト書。「新規市場編」と銘打っており、事業開発や新規市場を主とした論点でよく纏まっている。が、全体的に尖りのない一般的な話、それこそ浅い新書で拾えるレベルの話題が続く。（それでもBCGにはノウハウやナレッジの蓄積があり強いのだと伝わってくるが）しかしながらケーススタディとTSRの章はBCGの切り口や分析手法、視点などは非常に参考となる。

それほど新しい発見に気付かされるものがある本ではないが、時代とともに役割と立ち位置を柔軟にリポジションしリノベーションしていく戦コンファームのしたたかさが感じ取れる本である。

ＢＣＧ 経営コンセプト 構造改革編

菅野寛 / ボストンコンサルティンググループ

本書はBCG日本支社50周年を記念したものであり、掲載されたテーマはBCGの視点の鋭さやユニークさが伺える。が、本書はBCGのイネーブルセンターの宣伝本ともいえる。読み進めるとついついBCGにコンサルを依頼してしまいたくなるが、いずれも本質的にはクライアントがのDNAや文化として熟成しないと持続的成長には及ばない。そうした観点でコンセプトの域を出ない本書の役割は限定的である。

構造改革のための外科手術や荒療治としてのコンサル活用は大賛成だが、構造改革を要する状態までに硬直化した組織が生まれてしまう原因が根雪化する限り、その企業に再勃興は難しいだろう。

ＢＣＧ 経営コンセプト 市場創造編

内田和成 / ボストンコンサルティンググループ

【市場創造】

A.今日、既存大企業の課題の1 つにデジタル化がある。デジタル事業を開発するには、次の機能をリンクさせる必要がある。
Think（戦略立案）→ Design（コンセプト企画・サービス設計）→ Make（開発）→ Run（運用・成長）→ Risk Share（投資）
既存大企業は、これらの機能のほとんどを外部リソースに頼っている。そのため、各機能が分断され、開発が遅れている。

B.インターネット発のプレーヤー、例えばYahooやDeNA であれば、これらの機能をすべて社内に抱えており、各機能が連携して進める。
ところが、既存大企業の場合、これらの機能のほとんどを自社で保有しておらず、外部リソースを利用している。しかも、全機能を一貫して提供するプレーヤーは国内外にほとんど存在せず、機能ごとに異なる専門企業と組むことになる。その結果、各機能が分断され、伝言ゲームのような状況になってしまう例が多く見られる。途中で本来の戦略とは異なる思惑が入って、当初の戦略目的とは異なる商品・サービスができたり、スピードが損なわれタイミングを逸したりする。