山田英夫のレビュー一覧

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

山田英夫 / 手嶋友希

長靴メーカーだったノキアが携帯電話メーカーになり、今では通信インフラの企業。化粧品のDHCの前身が、大学翻訳センターと言う翻訳会社だったり、豪華な付録で有名な女性誌の宝島社の前身が、地方公共団体向けコンサルティング会社であったり、有名なスポーツ選手を広告に使った寝具のエアウィーヴがプラスチック射出成型機メーカーだったことを知る人は少ない。会社は、変化しながら生き延びている。

上場企業は株主からの期待に応えるためにも、売上が横ばいではなく持続的成長を果たさなくてはならない。しかし事業にライフサイクルがあり、いつか成熟期から衰退期を迎える。そのため企業が永続していくためには事業構造を変えていく必要がある。

本著は、その成否を分けた企業のケーススタディをしていく。極めて典型的な事例だから、多くの中間的な企業には当て嵌めにくいかも知れない。しかし、知っておく事に意義がある。

存続する企業の共通点。本業の需要が安定している時期に多角化を始めたという事。キャッシュが潤沢な時期に次の一手を打っていた。もう一つの共通点は、新たな収益源を確保する過程で、どの事業を選択したかという事。所謂シナジーだ。最近ではライザップが本業のフィットネス等は市場も技術も関連の無い業績が悪化した異業種の企業のM&Aを続けてきたが、このやり方は早々に破綻。分かる気がするが言うは易し、か。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

山田英夫

はじめの理論説明がやや重い。中盤の事例紹介は1件がコンパクトにまとめられており、読み進めやすかった。
競争を避けるニッチ戦略にも多様な類型がある。
1.5週間で読み切らずに一旦返却。

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

山田英夫 / 手嶋友希

富士フィルムのフィルム事業からの転換など、
本業転換の事例がわかりやすかった。
ただ、経緯が具体的すぎたので、もっと抽象化した説明に分量が欲しかった。
大事なのは、領域の選択とタイミング。
メーカーは技術力を応用できるので多角化しやすいのかなぁと思った。本業と似ている領域か、領域は離れているが根底の技術が似ている領域。
あとは、新規事業を本業規模にするのには時間がかかる（20年とか）というのも心に残った。
技術の蓄積が大事。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

山田英夫

◎要約
⚪︎競争するメリット・デメリット
《メリット》
・企業の能力向上
・市場の成長
・組織の活性化
・ニーズの多様化への対応
・価格の低下
《デメリット》
・顧客志向から競争志向に
・必要以上の価格の下落
・組織の疲弊

⚪︎競争しない3つの戦略
①ニッチ戦略
リーダー企業に同質化されないように、技術を常に磨きつつ、かつ参入しないように市場規模をコントロールしながら成長する。
②不協和戦略
リーダーの強みを弱みに転化させる要因を探し出し、先手を打って仕掛けていく。
③協調戦略
相手企業のバリューチェーンの中に入り込んだり、自社のバリューチェーンの機能や製品を取り組むなど、他社に積極的に働きかけていく。

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

山田英夫 / 手嶋友希

よくまとまっていて凝縮された内容だった。
取り上げられた会社の歴史が読み物としても面白かった。
新しい事業を始めるタイミングと、どんな事業を始めるかが大事。
あと、新規事業は時間がかかり、いきなり本業と同じ規模を目指すとうまくいかない。
というような結論だった。
他の事業に転用できる技術を持っていたり、M&Aを仕掛ける資金力がある大企業についての研究だったので、中小企業の参考にはあまりならないかもしれない。

ビジネス・フレームワークの落とし穴

山田英夫

よくぞ言ってくれました！という感じ。
研修とか本社内の会議とかで使うわりには、
戦場では使えないんですよ。
でも、知らないままなのもダメだと思うし。
少し勇気をくれました。

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

山田英夫 / 手嶋友希

両利きの経営にも通ずるテーマのタイトルだったので、読んでみました。

企業はどうやってうまく本業を転換できるのか？あるいは、どうやったらうまくいかないのか？
中々興味深いテーマに著者はチャレンジされています。
と、思っていたら、著者のビジネススクールの社会人学生の研究（卒論？）をまとめたようなもののようです。
研究（卒論？）といっても、著者のチェックが入っていますので、
とても読みやすく学びになります。

本自体は事例も豊富で分かりやすいのですが、
自分の感想としては「やはり両利きの経営」を実行・実践していくのは、
並大抵のことではないな…ということです。
まず、（本業転換が）うまくいった企業とそうでない企業の違いを分析しているのですが、
確かにうまくいった企業は早め早めに次の事業のタネを育てているのですが、
タネがしっかり実になるかどうかは、
成功確率を上げるためのコツのようなものはあるものの、
やはり最後は結果論というか運も関係していくようによめました。
この辺りが経営の難しく、面白いところですよね。
この辺は自分にはもう少し深堀り・探求が必要と認識しました。

まずは、「両利きの経営」を読まないと。。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

山田英夫

わたしが勤める会社はリーダー企業ではなく、これから新しい事業にも手を出そうとしている。
そんな境遇にあって、もっと戦略を考えなければならないな、と強く考えさせられた一冊。

特に覚えておきたいと思ったのは以下。
・リーダー企業がチャレンジャーに対して簡単に出来る対抗策は、同質化。差別化を無効化する。→同質化しづらいものをつくるべき。
・ニッチ市場も、規模が大きくなれば大手が参入してきてしまう。
・利益率は低めに見せる。大手は固定費が高いので利益率が低いものは手を出せない。
・大手の強みを弱みにしてしまうものをつくる(不協和戦戦略)
・大手のバリューチェーンに入り込むやり方もある(協調戦略)

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

山田英夫

他社、特にリーダー企業とどう競争せずに、自社の成長を果たすか？
「ニッチ戦略」「不協和戦略」「協調戦略」、それぞれに関して、
非常に多くの企業の実例を挙げながら、実証する1冊。
良くも悪くもビジネススクール教授の書いた本に感じる。
もう少し例を少なくし、個々の事例を厚めにした方が個人的には良かった。
但し、考え方は極めて体系立てて書かれており、理解しやすい内容。

ビジネス版 悪魔の辞典

山田英夫

　皮肉やユーモアで既存の語を再定義する、という『悪魔の辞典』というのが有名らしいが、それの「ビジネス版」。慶応でMBAを取って、大企業のコンサルティングをやって、今は早稲田の「ビジネススクール」の教授、という著者が会社やその周辺で使われる1018語について定義したもの。「ストレス・チェック」は「どこかの誰かが、確実に大儲けするために、日本企業に義務化されたもの」(p.45)とか、「参考になりました」は「途中で読むのを止めました。」(p.291)など。
　「実は本書によって、読者の皆様の『会社人間度』も測ることができます。自己チェックしてみて下さい。」(p.291)として、この本に収録されている語の何パーセントを理解できて笑えたか、を自己チェックする、というのがあるが、その中では「用語の３割以下しか理解できず、かつ笑えなかった方」におれは入る。「恐らく、ビジネス経験がない方だと思います。一度働いてみて下さい。人事・組織の用語は、比較的すぐに分かってくると思います。」(同)ということだ。笑えたものもあったけど、用語が、特に会計とか、マネジメントとか、M&Aの章は、本当1ページに数語分かればいい方、って感じで、いかにおれが世間知らずであるか、というのも分かった。（そしてもうこの歳でこれらの知識を補って企業戦士になる、というのは無理、というかそういう気が全くしなくなった。「お勉強」としてやるなら高校なら「商業」という科目があるけど、商業科の高校生はこんな難しいこと勉強するのか、という感じもした。）「リーセンシー」(p.126)とかもはや英単語としても聞いたことなかった。de factoの反対はde jureというのもp.251の「でジュール・スタンダード」で初めて知った。
　と、あまりに知らないものが多すぎるし、ちゃんとした意味が分からないとせっかくの著者の鋭いかつ頭の回転の速い、ウィットに富んだ定義も全然分からなくて、なんかコンプレックスが生まれてしまう本。著者渾身(?)の親父ギャグもスルーしたいくらいのコンプレックス。いっそのこと普通の定義とこの定義を並べて提示して欲しい、とも思ったり。（でも読む量が2倍になったらビジネスが分からないおれには読み切れないかもしれない）
　この本と関係があるのかどうかは分からないけど、「公務員版」の悪魔の辞典、というのもあるそうで、そっちの方がまだ分かるかもしれない。（おれだったら『教育版　悪魔の辞典』とか作れるかも。ただそれを作るためには仕事を辞めないと…。）(19/11/17)

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

山田英夫 / 手嶋友希

同じことが何度も繰り返し書かれていたり、ページ数に見合った情報量は残念ながら感じられなかったが、有益だったまとめは「本業と体内時間や評価単位（トンとグラムとか）が異なる新規事業は、経営陣の判断が鈍って命取りになる」という結論。直感的にそう思っていたが。

日本無線と新日本無線の経営権の変遷については実は初めてまとめて読んだ。日清紡、面白い会社だな…。

成功企業に潜む ビジネスモデルのルール―――見えないところに競争力の秘密がある

山田英夫

2017年の成功している企業の秘訣を抽出したビジネス書。一番大事なのは、創意工夫を繰り返し、成功まで粘ることだな。成功したものが、正解。そうでなければ、正解になるまでやるのみ。そうして残ったものが、この本に乗ったような、成功者なのである。

　「しない勇気」とか「サンクコストの発掘」とか、イイ感じのビジネス要素が学べてよかった。
　とはいえ、成功ってのはみんな同じことをやればうまくいくものじゃない。成功はただの結果である。うまくいったから成功というレッテルが貼られただけであり、猿まねでは失敗だけで終わる。そういうことはいつまでも忘れずに、こういう本を読んでいきたい。

　さて、この本で穴ぶべきことは、サンクコストをみつけて、それの解消を粘り強く取り組んだら、成功に持って行ける可能性が高いという確率論がわかる。日本人お得意のカイゼンでサンクコストの活用を大いに見つけていきたいものだ。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

山田英夫

新しいビジネスモデルは、簡単には作れない。一方、違う業界での成功ビジネスモデルの自分の業界へ導入は、以外に簡単。という趣旨の本。前半は、そのパターンのケーススタディーで面白いのだが、後半はそれに比べて内容が軽い。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

山田英夫

会計の入門書らしいが、意外と知らないことが書かれていて勉強になった。
「航空会社やカメラ量販店を中心に最近流行のポイント制が、顧客囲い込みだけでなく、企業の利益に貢献しているか否か…。その答えは、固定費の比率の高い企業では、拠出費用が少なく、利益に貢献しているが、低い企業は、”利益の持ち出し”になっていることがわかった。」考えてみれば当たり前だが。
古河グループの変遷も知らなかった。古河機械金属→古河電気工業→富士電機→富士通→ファナック

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

山田英夫

本日の本のタイトルは
「競争しない競争戦略 」です。

「競争しない状態を作る戦略をとることで利益率は高められる」
という趣旨です。


本日ご紹介する本は、
「競争しない」 ための
具体的な戦略を紹介した１冊。

ポイントは
「リーダー企業との関係」

競争しないためには、業界のリーダー企業と
棲み分けるか共生することが必要。

棲み分けるためには、リーダー企業が同じことができないことが条件。
共生では、より強い企業と協力して他の企業から攻撃されない状況を作ることが必要。


「ニッチ戦略 」

ニッチ戦略は一定数の顧客が存在するが
大手が手を出すメリットがない市場を狙うこと。

市場規模を大きくしすぎると、
リーダー企業の参入を招き、ニッチ戦略が成り立たなくなります。

ニッチ戦略は、売上高よりも利益率を重視する戦略と言えます。


「協調戦略」

協調戦略 は、他社のバリユーチエーンの一部の機能に特化して、
競争しない状態をつくる戦略 。

例えば、航空機エンジンでは世界の半分以上が
ＧＥのエンジンを搭載しています。
GEは航空機のコアな部品であるエンジンに特化することで
競争を避けています。

また、オフィスグリコは
一般企業の仕事場にお菓子を置くサービスですが
グリコのお菓子だけではなく、他社のお菓子も
加えることで相乗効果を上げています。

いろいろな競争しない戦略があります。

競争で疲弊しないためにも
ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
自然界には多種多様な生物が暮らしている。そこには、「棲み分け」および「共生」がある。
「競争しないこと」が企業の利益率に良い影響を与える
「ニッチ＝小さい売上」ではない。一定数の顧客が存在するが大手に支配されていない市場のこと
差別化はリーダーと戦う戦略であり、ニッチはリーダーとは戦わない戦略である。
ニッチ戦略は、「止まつてしまうといつかは浸食される」宿命にあり、常に技術や資源を磨いていく必要がある
競合企業のバリューチエーンの機能の一部を代替する
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

◆目次◆
第１章競争しない競争戦略
第２章ニッチ戦略
第３章不協和戦略
第４章協調戦略
終章薄利の奪い合いからの脱却
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

ビジネス版 悪魔の辞典

山田英夫

有名な著作『悪魔の辞典』のパロディです。ビジネスの場で頻出する用語を皮肉たっぷりにシニカルな笑いとともに説明する辞典です。なるほど！と膝を打ちたくなるのもあれば、よくわからないものもありました。【プライベート・クラウド】を「定期借地権付き住宅。」とあったのには妙に納得してしまいました。

異業種に学ぶビジネスモデル

山田英夫

付加価値をつけたサービスは、競合他社に追随されやすい。逆に、サービスの中から必要なものだけに絞る、マイナスの差別化を行うと、ビジネスモデルを転換せざるをえなくなるケースが多い。QBハウスなど。

レベニューマネジメントの核となっているツールが、ダイナミックプライシングである。変動価格設定と訳され、需給のバランスをみる。Jリーグの試合など定員が決まっていても可能。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

山田英夫

山田先生は実際に話を聞くと面白いのだが、本書のケース集はストーリーとしての迫力に欠け、ビジネスモデルの妙とか面白さがイマイチ伝わってこない。文体があっさりしすぎ。内容自体は悪くない。
この手の本を読むといつも思うのだが、楠先生の指摘する通り、経営とは特殊解であって、こう言う先行事例が必ずしも役に立たない。経営学とは後から振り返って「そういう事だったんだな」と納得するための学問であって、自然科学のような再現性がなく、結果予測に使えるものではない。だからどうしたと言うわけでもないのだが。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

山田英夫

ニッチャーがリーダーからの同質化を回避し、自身の競争優位を維持するための競争戦略が分かりやすく書かれている。

異業種に学ぶビジネスモデル

山田英夫

それなりのリソースを持つ中堅企業や大企業の新規事業開発に役立つもので、全く新規の起業には参考になるかも、という内容。文字通り異業種で成功（収益化を達成）した事例を、別の事業に移植し成功した事例を調査したもの。異業種とはいえ金融と不動産、大型装置とオフィス機器などやはり類似点はある。そこに気付くかどうか。やはり移植が可能で儲かると気づいたヒトは大したものである。