山田英夫のレビュー一覧

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

山田先生は実際に話を聞くと面白いのだが、本書のケース集はストーリーとしての迫力に欠け、ビジネスモデルの妙とか面白さがイマイチ伝わってこない。文体があっさりしすぎ。内容自体は悪くない。
この手の本を読むといつも思うのだが、楠先生の指摘する通り、経営とは特殊解であって、こう言う先行事例が必ずしも役に立たない。経営学とは後から振り返って「そういう事だったんだな」と納得するための学問であって、自然科学のような再現性がなく、結果予測に使えるものではない。だからどうしたと言うわけでもないのだが。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

ニッチャーがリーダーからの同質化を回避し、自身の競争優位を維持するための競争戦略が分かりやすく書かれている。

異業種に学ぶビジネスモデル

それなりのリソースを持つ中堅企業や大企業の新規事業開発に役立つもので、全く新規の起業には参考になるかも、という内容。文字通り異業種で成功（収益化を達成）した事例を、別の事業に移植し成功した事例を調査したもの。異業種とはいえ金融と不動産、大型装置とオフィス機器などやはり類似点はある。そこに気付くかどうか。やはり移植が可能で儲かると気づいたヒトは大したものである。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

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青山フラワーマーケット
多くの生花店は、BtoCだけでなくBtoB事業も持ち、ホテルや冠婚葬祭に定期的に花を納めている。彼らはセリで落としてきた花を、一週間ほど店内の冷蔵庫で寝かせ、開花し始めた頃に納品しているため、寿命の長いツボミの状態で仕入れることが必須であった。一方、青山フラワーマーケットは、2〜3日で売り切ってしまうため、店内に冷蔵庫を置かず、セリにおいては、ツボミだけでなく、少し開き始めた花も仕入れることもできる。すなわち、青山フラワーマーケットは相対的に安い価格で仕入れ、それを短期間で売り切ってしまうビジネスモデルといえる。しかし、既存の大手の生花店は、青山フラワーマーケットのやり方に同質化をしかけられない。多くの生花店では、BtoBビジネスが仕事のベースロードになっており、これを急に止めることはできない。また、そのために高価な冷蔵庫に投資をしており、それを除去してまでBtoCだけに転換することは難しいからである。／
イギリス最大のユーティリティ（電力・ガス）供給企業のセントリカのコアコンピタンスは、実は競合企業が教えてくれたものである。国営のブリティッシュガスが民営化されて製造と販売が分離化された際、販売会社としてセントリカは誕生した。民営化と同時に、BP、シェルなどの石油会社が原料の支配力を武器にガス事業に参入し、価格競争をしかけてきた。セントリカは一時こうした企業にシェアを奪われたが、石油系に切り換えた顧客の多くが、再びセントリカに戻ってきた。顧客が求めていたのは、価格の安さだけではなかったためだ。石油系企業の価格は安かったが、1軒ごとの家庭の検針や料金決済に関しては融通が効かず、ミスも多かった。そのため、クレームが絶えなかった。セントリカは国営時代から料金決済はしていたが、その業務が競争の武器になるとは思っていなかった。しかし、競合企業にその優位性を知らされ、今度は「必需品のお世話をします」というスローガンとともに、決済システムを軸に、クレジットカードや保険事業などにも参入した。同社のコアコンピタンスは「ガスの販売」ではなく、「正確な決済」にあったのである。

異業種に学ぶビジネスモデル

星野リゾートの再生受託運営事業
　所有と運営の分離
　「リゾート運営の達人になる」ことが会社のビジョン

　企業再生で料理人や女将がやめてしまう。
　セントラルキッチンから料理の冷凍支給と
　現場での2割の独自調理。
　部屋食をやめレストランを増築。
　女将に依存しないマルチタスク化、
　星野のスタッフが総支配人。
　共通の予約システムと6割のリピーターによる口コミ。

異業種に学ぶビジネスモデル

異業種から移植との因果関係はわかりづらいが、どの企業も製品の売り切りからサービス業のの事業の転換を進めていることがわかった。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

　誰もが知っている企業の強さ弱さを例として使いながら、「どうすれば儲けが出るのか」という「そこ、そこなんすよ」というトコロを説明してくれる。
「最後まで読み通せる会計の本」という分野では、いままででいちばんおもしろかった。「さおだけ屋」がたとえ話で説明するところを、実際の企業で説明している、といえばわかりやすいか。
　たとえば高級路線は儲かるのか？　という問いを、帝国ホテルと東横インの数字を使って説明する下り。高級であれば利幅を大きくとれるのかというと必ずしもそんなことはなく、見えない部分のコストを下げなければ儲けは出ないのだと説得力ある解説が施される。航空会社の「マイレージ」と電気店の「ポイント」は似ているようで大きく違う。それは前者が「空いてる席にタダの客を入れてもコストはほとんど変わらない」のに比べ、ポイントは使われれば大きなコストがかかる……というのを、利益図表をつかって説明する。
　用語を使わずとも、おもしろい説明はできるものだ。たんに薄味にすることではなく、新鮮で興味を引く素材が重要なのだ、ということがわかる例として格好の本。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

同名書の続編。より具体例が多く読みやすい。

ただ、「ストーリーとしての。。。」と比べるとやはり完成度が落ちる。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

業界標準とは「逆を行く」こと、個の力ではなく仕組みで稼ぐことで成功したケースを多数掲載。目新しさは少ないがよくまとまっており読みやすい。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

ビジネスモデルの評価方法について記載ある
発想は、他分野のビジネスモデルを参考にする方法
それは、よくわかるが、結局、事例集になっているように思った

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

ビジネスモデルを異業種から学ぶことが重要であるということが書かれている。豊富な実例や、「さらに異業種に移植するため」、「ケースの教訓と異業種への移植」など、分かりやすいストーリーで説明してくれている。

マイケルポーターは、「戦略においては、何をやろうという選択と同じくらい、何をしないかという選択が重要である」
旧来モデルに固執する慣性を打破するやせ我慢が、新しいビジネスモデルを確立するためには欠かせない。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

儲けのヒントは異業種企業に。具体的なモデルを紹介しておりわかりやすい。普段からなぜ、この企業はうまくいってるのか考えるのかが大事や。