山田英夫のレビュー一覧

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

中小企業診断士試験の勉強の副読本として。わかりやすい説明、豊富な事例。好事例として挙げられつつも現在没落した企業も含まれているのが面白い。

なぜ、あの会社は儲かるのか？ ビジネスモデル編

10年前以上前の本だから、今から思えばまぁそうだよねと言うビジネスモデルばっかりだけど、全体的に自分が思うことを言語化してくれた本だった。
成功しているビジネスモデルは型があって、それを具体例交えて説明してくれている。勉強になったので⭐︎4つ。

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

富士フイルム:フィルムからX線、医療機器、チェキ、ゼロックス、化粧品
ブラザー:ミシンからタイプライター、通信カラオケ
失敗した事業の再構成
日清紡:繊維から自動車用ブレーキ、日本無線買収によるエレクトロニクス分野で成功

本業転換のポイント①どの事業分野を選ぶか　②いつ始めるか　③本業と異なる尺度と時間
→本業や技術と近い分野で、本業が稼げるうちに、本業と同じ規模で判断せず、時間を掛けて

その他成功例:体重計のタニタ、点滴の大塚製薬
その他の失敗例:電力会社の通信業界、トヨタ・パナソニック・新日鉄の住宅産業

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

　今となっては、ケース自体古くなっているが、競争のある面を的確に捉えていることには変わりない。結局、自社のポジション、資源、能力をよく考えて無理しすぎずタイミングをおさえて戦略展開を図るということか。

サクッとわかる ビジネス教養 ビジネスモデル

実在の会社を事例に、たくさんのビジネスモデルの説明がありありがたかった。

1.ビジネスモデルには特許はないので真似される可能性はある。だけど真似できないような秘密はある。

2.大企業は小規模は会社のビジネスモデルを全部真似できると思ってたがそうではない。
2-1.大企業は設備投資済みで新しいことへの切り替えが難しい。
2-2.固定費が高い大企業は小さい市場でのビジネスや利益率の低いサービスでは採算がとれない。
例、大きな花屋さんは、法人がターゲットでつぼみのうちから花の在庫を抱えるために冷凍庫とか設備投資が必要だが、個人向けだとすぐに花を売れるので冷凍庫保管も不要で、余った花はブーケとかに再利用して在庫確保もできる。
既存の保険会社も営業員を抱えてたりするのでネットメインの営業への切り替えも難しく、リクルート会社も急に成果主義の報酬制に変えるのは社員、顧客にも顔が立たない。

シウマイが有名な崎陽軒も全国展開して味を落とすよりは、地域を限定して高品質な食事を提供するのを選んだことがよかった。

3.僕自身は競争や差別化が苦手なので、ニッチな分野を見つけていけるようにしたい。

カニバリゼーション―――企業の運命を決める「事業の共食い」への９つの対処法

既存ビジネスと新規ビジネスの共食い（カニバリゼーション）について論じた本。ビジネス本で読みやすく、参考例もあるので、参考になる。

サクッとわかる ビジネス教養 ビジネスモデル

開始:2023/10/19
終了:2023/10/20

感想
模倣可能性を低くする。上流あるいは下流まで顧客を迎えに行く。これが新規参入者にとっての戦略の柱となる。ジャイアントキリングのコツ。

サクッとわかる ビジネス教養 ビジネスモデル

多くのビジネスモデルを知ることができた。
今までら自分の業務を部分的にしか見ることができていなかったため、どんなビジネスモデルでどんな利益をもたらすために働いているのか今一度考えようと思う。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

分かっている気でいるニッチや差別化戦略をきちんと学ぶことが出来る本。
この本を読んでから色んな企業の方針を見ると理論を間違えて使っている企業が多いことに気付く。
戦略の不一致は組織と企業に悲惨な結果を及ぼすだろう。

競争しない競争戦略 改訂版 環境激変下で生き残る3つの選択

競争しない競争戦略。まず言葉が面白いね。ニッチ戦略、不協和戦略、協調戦略の3つについて実際に戦略を取っている企業の事例を挙げながら説明している。
最後のまとめとして、競争しない競争戦略を取る企業同士の競争が課題になっていると。もう複雑すぎて頭がショートしそうになる。

競争しない競争戦略 改訂版 環境激変下で生き残る3つの選択

競争しない戦略＝ニッチ戦略、不協和（ジレンマ）戦略、協調戦略。
医薬品卸、ガソリンスタンド、は競争で企業数が減少した。

競争のメリット＝能力向上、市場の成長、組織の活性化、多様化するニーズの対応、価格の低下。
競争のデメリット＝顧客志向から競争思考、必要以上の価格の下落、組織の疲弊

棲み分け＝ニッチ戦略、不協和戦略、
共生＝強調戦略

ブラウン管ではソニーのトリニトロン方式、100年持った。液晶ではシャープ、プラズマではパイオニア、有機ELは韓国メーカーなど。10年ほどしか技術が持たない。
プリントゴッコ、年賀状市場は20年で激変。
万歩計は山佐時計計器の商品名。時刻表とともにスマホで市場が激減した。

ニッチ＝小さい売上、ではない。
差別化とニッチは別物。
市場規模を大きくしない＝リーダー企業を参入させない。明光商会、ダイソン、アイロボット、などの例。
単価を上げない、ガリガリ君など
利益率を高くしない、
成長率を高くしない＝大手が参入しない。
失敗例はほけんの窓口、いきなりステーキなど。

わりかん保険など少額短期保険の分野で大手が参入しない保険が作られている。
残存ニッチ＝レコードなど。東洋化成。
インテルインサイドのシールは、日本で優秀な学生を採用するため。
ゴア社は、アパレルとWINWINの関係をつくった
山下達郎は、やらないこと宣言＝テレビに出ない、武道館ライブはやらない、本を書かない。
アメックスはセンチュリオンカード（ブラックカード）を作った。年会費38万5千円。

自転車のPOS（パナソニック）＝カスタマイズニッチ戦略。
ニッチ戦略は質と量の2軸で決まる。量をコントロールしてもニッチ戦略は可能。止まることはできず、技術資源を絶えず磨き続ける必要がある。

同質化と不協和＝経営資源を持っている優位性が足かせになるケース。
大手生保は営業マンが資産。ライフネット生命はそれがないから、特約の廃止や原価の公開ができた。
ipodは、mp3に対応したことで、ソニーのATRACを撃退した。
コスモスマートビーグル＝全車種全メーカーの販売。
スタディサプリ＝地方の教育環境の改善
ワークマン＝高機能商品へ進出
トラスコ中山＝とことん在庫をもつ、戦略。
宝島社＝ムック市場。付録をつけて新たな読者を開拓。
ソニー損保＝テレマティクス保険GOODDRIVE

リブセンス＝成果型広告業。リクルートと業態はかぶっているが、課金方式が違う。
SREホールディングス＝旧ソニー不動産＝片手手数料が武器。

リーダー企業の強みを弱みにする。足かせにする＝不協和音戦略。

強調戦略
無駄な争いを排除する。
映画はヒットする確率が低いため複数企業で政策委員会を組織する。航空会社のアライアンス。
現実の市場では100%の競争も100%の協調もない。
バリューチェーン＝企業が生む価値の連鎖。一つの企業で賄わないで、アウトソーシングや部品購入をライバル企業から行う。
アスクルはプラスの子会社から始まった。キングジム
ファイルの要望から、他社製品を扱うようになった。
楽天バスサービスで、中小のバス会社がチケットを売る。
GEは、ジェットエンジンを作りながら、ライバル企業（ロールスロイス、プラット＆ホイットニー）のメンテナンスを一手に請け負っている。
セブン銀行は、銀行であり、他社のATM網でもある。
星野リゾートは、運営受託事業で、ライバルの事業も請け負う。
トランスファーカは回送業務を消費者にやってもらうことで無料レンタカーを作り出した。
成長の速度の調整が必要。スターマイカの例。オーナーチェンジマンションを買って大挙してから売り出す。デベロッパーにはならない。大規模集中投資はしない。多角化しない。
ヤマダ電機が地域電気店のための仕入れルートを作った。ライバルが売り上げを上げても自社に利益が出る。
グリコの職域販売。他社製品も売る。
アスクルはコクヨが卸に強みを持っているところを逆手に、卸をスキップした。
ホギメディカルは手術用品のセット販売。

競争しない企業同士の競争の激化。
料理宅配業、ほけんの窓口（来店型保険販売）、ブルーオーシャンは長続きしない。次のプルーオーシャンを探す。リクルートは紙媒体の陳腐化を自ら進めた＝資産を重視しなかった。
オープン＆クローズド戦略。あらかじめ用意周到に事業を組み立てる。走りながら考えるのは難しい。

ニッチ度を緩めて売り上げ拡大を図るのは危険。
リーダーは負債化した資産の最資産化を考えている。パナソニックの販売網は、地デジ化のときに力を発揮した。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

他社と競争しないための戦略3つについてまとめた本。ニッチ戦略、不協和戦略、協調戦略があり、概論は抽象的でなかなか理解しずらいが、その後に具体的な企業をいくつか挙げて補足説明しており、分かりやすくなっている。今後のビジネスの方向性を決める上で参考にしたい内容であった。

本業転換‐‐既存事業に縛られた会社に未来はあるか

会社の本業だけでビジネスを継続していくことが難しい現在、いかにして多角化によって、会社の存続・成長を図っていくか？
実際の成功例・失敗例を出しながら、存続・成長させていくポイントを説明する内容。
この手の成功例の本はややもすれば、結果論と読み手に思わせてしまいがちではある。
但し、成功例と失敗例を比較し、そのポイントを論じている点で、大変納得感のある内容と感じた。

同じ事業が未来永劫、成長し続けることは決してないというスタート地点に立つことの難しさはあるのかもしれないが、
その気持ちになれさえすれば、その来るべき成長鈍化のタイミングに向けてやるべきことは多くあること。
どのような形であれ、その事業に携わるビジネスパーソンであれば、誰しも果たすべき責任のあることがよく理解できた。

また、ゆでガエル状態に陥ることのリスクを改めて痛感。
うまく行っている時にこそ、次の準備をしたたかに進めておくことが大変重要であり、
その準備に向けては、世の中の趨勢であったり、現場で起こっている事実など、
アンテナを高く張って、感度良く情報収集していくことも必要。
そのためのインプットの重要性にも気持ちを新たにした。

ビジネス・フレームワークの落とし穴

フレームワークって覚えるとすぐ使いたくなるけど、使い方あってる？って場面によく出くわす。
よく使われるフレームワークの落とし穴をウィットに富んだ一言で斬っていく本書は読んでて痛快。
新たな知見が得られるって程でもないが、フレームワークあるあるがとても面白い。
最近妙にフレームワークを使い出したなって会社にお勤めの方にお勧め。

ビジネス・フレームワークの落とし穴

ビジネスフレームワークって様々なビジネス本で紹介されていますが、実は使いこなすのはとっても難しいものだと思います。そもそもどのような場面で使うべきか、どのようなアウトプットを得ることができるのか、などなど。それゆえ本で読んでもわかったようなわからないような・・・（本当はわからない、のだけれども）。
そんなビジネスフレームワークですが、この本では「落とし穴」にフォーカスする＝ダメな使い方や弱点を紹介することで逆に理解を進めることができる内容になっていると思います。

成功企業に潜む ビジネスモデルのルール―――見えないところに競争力の秘密がある

ビジネススクールの教授である著者がセブン銀行やリクルートのスタディアプリなどの成功事例から外からは見えないところにスポットを当てて成功の秘訣に迫った一冊。

エプソンのタンク型プリンターやセブン銀行などの他社とは差別化して成功を収めているサービスの関係者への取材や著者の知見から成功した要因に迫られており、非常に勉強になりました。
大企業から中小、ベンチャー企業のものまで世間では評判となっているものや存在を本書で始めて知ったもの様々でしたが、ビジネスにおける発見が読んでいて多くありました。
また、それぞれのサービスの未来について著者が危惧していることも書かれていて勉強にもなりました。

セブン銀行の売上金入金サービスやリバイバルドラッグのポイントによるオークション制度など画期的なビジネスモデルが利益に繋がっていることを感じました。
また、コストを下げたり、無くしてしまうことや大手と競合しないために資産を負債に変換したり、競合したりするなど様々なところで仕組みを作ることで継続できるビジネスになることも学べました。

本書を読んで、紹介されている企業の商品やサービスが外から見ると今までの盲点を突いた顧客目線に立った画期的なものであると同時に内側では継続的に発展できるビジネスモデルによって支えられていることを学ぶことができました。
そして、本書はこれからの社会で新しいビジネスを構築するうえで多くのヒントを与えてくれる一冊だと感じました。

成功企業に潜む ビジネスモデルのルール―――見えないところに競争力の秘密がある

セブン銀行、エプソン、ソニー損保、三菱電機等の一流企業が採用したビジネスモデルが紹介された書籍です。マーケット内の競合企業が採用しているビジネスモデルや慣習を破壊し、時には自社もダメージを受ける事を厭わない実行力が成功の要因だと感じました。ただ、著者も言及されてます通り、成功したビジネスモデルが永遠に有効かというと、そうではないのでマーケットの変化に合わせて変化させないと駄目ですね。

競争しない競争戦略－－消耗戦から脱する３つの選択

様々なビジネスモデルが紹介されてあり非常に参考になった。棲み分けと共生。
☆ニッチ戦略：成功の復讐と評価尺度に留意する必要がある。
☆不協和戦略：環境変化があると資産と負債は次々と変化し、いったん負債となった資源が再び資産に返り咲くこともある。
☆協調戦略：何をもって他社との協調とするかのコアコンピタスの見極めが難しい。

異業種に学ぶビジネスモデル

・コマツでないと困る度合いを高めること
・ブリヂストンとトータルパッケージプランを契約すれば、バスやトラック会社にとっては、
「タイヤのことを考える必要がなくなる」という大きなメリットがある。
・GEのサービス事業の発展ステップ
①自社製品向けにサービスを提供。自社製ハードウェアの長期メンテナンス契約
②周辺の基本サービスを製品に束ねた。ハードウェアのメンテナンスとスペアパーツ・メンテナンスをバンドルした
③競合企業のハードウェアに関してもメンテナンスサービスを始めた
④GEが生産していないハードウェアに関してもサポートサービスを開始した
・オフィスグリコのような考え方をすれば、消耗品で儲けるジレットモデルだけでなく、最初に廉価で製品や設備を導入し、その後本命の商品で利益を回収するというビジネスは、まだ無限に考えられるといえよう。
・無料版・廉価版の条件として①時間制限（利用可能時間が限られる）、②機能制限（廉価版は機能が限られる）③人数制限（一定数の人は無料）④顧客のタイプによる制限（例えば学生は無料）などを挙げている
・売り切らないモデル①景気の影響を受けにくい②顧客により近づける③顧客リストをアクティブに維持④ソフト・サービス事業の拡張⑤製品改良ノウハウの蓄積⑥バージョンアップが容易⑦中古市場のコントロールが可能

異業種に学ぶビジネスモデル

様々なビジネスモデルがわかりやすく解説されている。
顧客の再定義、顧客価値の再定義、顧客の経済性、バリューチェーンのバンドリング・アンバンドリング、経営資源の持ち方、定番の収益モデル の視点。