中土井僚のレビュー一覧

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

役職に関係なく、お互いのことを指摘しあい、成長できる組織は、自分を飾るストレスがないため強い。
過酷な日々になるでしょう。でも、得るものは大きいはず。すぐには成功できません。脇で見学する時期もありません。最初から参加してもらいます。
知性は高齢になっても高まり続ける。
他の会社では何年も待たないとやれないことができる。一方である仕事をマスターすると別の仕事を与えられ右も左もわからなくなる。
自己改革を組織が求めると、マインドコントロール的になるリスクがありそうだと思った。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

ふむ。
思ってたものとはちょっと違ったけど、これはこれで良かったかな、と思いました。
ピーター・センゲの流れを汲んでいたとはねー。
本当に何の前触れもなく突然見つけた本だっただけにちょっとびっくりというか。
対話をするにあたって、一方的にならないように、まずは思っていることをお互いに何でも書き出してみて、お互いにseeingの状態にするというのは、ちょっとしたときにも使っていきそうだなと思った。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

「なぜ弱さを見せ合える組織が強いのか」Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey


仕事で燃え尽きる最大の原因は、成長を感じられずに長く働き続ける事。


VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)が強まる世界では、試練もチャンスも増える。このような環境では社員の一人一人に要求されるものが多くなる。

VUCA時代の企業は、技術的な課題だけでなく、適応を要する課題にも直面する。技術的な課題は、マインドセットと組織デザインを改良する事で対応できるが、適応を要する課題は、個人や組織がそれまでの自己を超越しなければ対処できない。

従来的幸福の定義は、喜びを感じられる状態、苦痛や退屈を感じない状態、そして前向きな感情やレジリエンスを通じて、ものごとへの関わりとやり甲斐を感じられる状態。一般的に称賛される「いい職場」でやり取りされる「新しい所得」はこのタイプ。具体的にはフレックス勤務、ビリヤード台とダーツボード、専属シェフによる24時間体制の食事提供、有識者を招いた講演会、昼寝スペース、無制限に取得できる休暇等。
一方、ユーダイモニアとは、人間が可能性を開花させるプロセスを幸福とみなす考え方。やり甲斐と関わりの要素を伴うが、その感覚は自己の成長と開花を経験する事。ありたい自分の姿に近づく事。より自分らしく世界と関わる事による充実感との関係で得られるもの。

弱さは、恥や恐れや自己肯定感の乏しさの基である反面、喜びと創造性、帰属意識、愛情の根源にもなる。

社員が成長し始めると、売上とビジネス全般に好ましい影響が及ぶ。

人間には他人に奉仕する天性の性質が備わっており、もし仕事の場で他人に奉仕して充実感を味わえなければ職場以外でボランティア活動に携わり、その充実感を得ようとする。

人は自らの成長を感じ、同時に他の人を助ける活動に携わっている時、真の豊かさを、つまり長く続く幸福感を味わえる。この豊かさは給料からは得られない。

長期の幸福感は、意義を感じられるような仕事を作り出せる文化があって初めて得られる。

人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重される目的である。

ワークライフバランスを目標やキャッチフレーズにする事を拒む。もしライフが職場から排除されれば、ワークは非常に暗澹たるものになるから。喜びのある人生と仕事はトレードオフにはならない。

昔は、人を大切にするとは会社と社員が絆で結ばれ、会社が社員を保護する事を意味したが、今は人々が開花できる場をつくる事。人が花開くとは、楽しく生きる事や自我が脅威や試練やリスクにさらされない事を意味するわけではない。

全てのメンバーがコミュニティ的な意識決定プロセスに参加する。

あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかのどちらをより心配しているのか？

社員のキャリアの発展ではなく、社員の人間としての発達に光を当て、組織を大きくすることにより、組織をよくする事をまず考える。

発達するとは、人が世界をどのように理解するか？そして年齢を経るにつれて、その理解がどのように広がり、歪みが小さくなり、ほかの人の視点を受け入れられるようになり、しかも主体性が高まっていくか？

人は、個人の知性のレベルがその人の行動に及ぼす影響について驚くほど知らないが、個人の行動はその人がどのレベルの知性に基づいて組織文化を見るかに強く影響される。

組織としての目標とメンバーの能力の発達を一体のものと考える。

文化と利益がトレードオフの関係にある時はいつも文化を優先させる。

職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中の事にも関心を向ける必要がある。

繰り返し活用できる安定的な慣行や構造、ツールが必要。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

学習する組織から、こちらの本を読みました。入門と書かれていますが、なかなかのボリュームです。言語化しにくい部分がたくさんあるU理論を、丁寧に解説しています。もう少しU理論について学んでみたいな。と思える本でした。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

イノベーションを意図的に起こすための理論であるU理論。
Uを潜る前半部分までは感覚として捉える事ができ、理解もできた。
ただ、後半のPresencing以降、未来の出現からの解決策の把握の部分は感覚的にもイマイチピンときていない。
他の関連書籍とも組み合わせて、点を繋ぐ様にしてみたいと思った。

出現する未来から導く ― Ｕ理論で自己と組織、社会のシステムを変革する

C・オットー・シャーマー / カトリン・カウファー / 由佐美加子 / 中土井僚

世の中のありとあらゆる仕組みは3.0（ネットワーク）から4.0（エコシステム）へ・・・全体の主張はなんとなくわかるが、「ではどうすれば良いのか」という点ではとても難解な本。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

U理論は友人から聞いた言葉でNPOや学生団体の活動をしていたころから組織としての一体感の無さはどういった方法で解決できるのかと常に考えていた。「U理論」を理解するうえですごく初歩的なところから記載されておりエピソード例も多く非常に理解しやすい。自分はいろんな活動とその経験値があったからこそエピソード例がすごく率直に入ってきたが全くない人からすれば少し厳しいかもしれない。また丁寧な解説にこだわったからであろうかすこし解説が長々として読みにくい感じもしたので評価を少し下げた。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

従来のPDCAサイクルは過去からの学びですが、“U理論”はいわば「出現する未来からの学習」と呼べるようです。それこそが、イノベーションをもたらすと、本書は説いています。

現実的には出現する未来など、覗き見ることはできないはずなので、それに近いことをどうやって実現するか、ということが具体的な事例や著名人のエピソードを交えて詳細に解説されています。
各ステップごとに具体的なエクササイズの方法も示されているので、「U理論入門」という学術的（＝机上の空論的）タイトルから受ける印象とは違い、大変実際的な一冊です。
また、U理論が、優れたイノベーター達がどういう「やり方」をしているのかという方法論や形式の話でもなく、これまであまり見えていなかった「内面のあり方」に注目し、優れたリーダー達の経験の集積から生まれている、という点も大きな特徴だと思います。

①ただひたすら観察して、
②一歩下がって内省し、内なる「知」が現れるに任せ、
③すばやく即興的に行動に移す。
というのが、大括りのU理論のステップですが、これをさらに７つの段階に分けて、“ソーシャルフィールド”という概念と関連付けて、過去の延長線上にはない変化を創り出す方法を紐解いていきます。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

U理論が良く理解できる内容。訳書ではなく、著者の言葉と分かり易い事例や、セオリーの流れをシーンを変えて繰り返し説明しているところが、理解度を上げている。なるほどと思うことも多いが、やはり二度三度と読み返すことと実践を繰り返すことが必要不可欠。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

U理論とは、「過去の延長線上にはない変容やイノベーションを起こすための原理と実践手法を明示した理論」。

「やり方」に着目するのではなく、高い成果をあげる人達の「内面のあり方」、変革が起きる際の「意識の変容」に着目しているのが特徴。

U理論のプロセスは主に以下の3つ。

　1.センシング：ひたすら現状を観察する。
2.プレゼンシング：一歩下がって、内省する。
　3.クリエイティング：素早く行動に移す。

今までにない変化をもたらすには、まずは内面の変化を促させなければ、根本的な解決策は見いだせないというのが、この理論の特徴。

具体的な事例が豊富なので、この理論が言わんとしていることは理解できる。しかしながら、それを実践するのは中々に難しそう。

「内面の変容」をもたらすような"体験"が得られるものか。まずは内省から始めたい。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

「入門」でここまで紹介していただいていいのだろうか？と、思わず心配になってしまうくらい、U理論について、丁寧に紹介されている本です。

観察して、内省して、実践する。

事実と解釈を混同せずに、観察すること。
対立や葛藤にとどまり、それを味わい尽くすこと。
新しい取り組みを、日常で実践していくこと。

言葉にするのは、簡単。
行うのは、簡単ではない。

本書では、組織での取り組み方について、具体的なノウハウも紹介されています。

読みながら、「バイステックの7原則」や「IPS(インテンショナル ピアサポート)」が頭に浮かびました。
ソーシャルワーカーには、親和性の高い内容なのではないかと思いました。

「入門」ということは、次のステップもあるのかな？
U理論への興味が、一層深まった一冊でした。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

フレーズ

リーダーシップ開発の文脈では、高いパフォーマンスを発揮しているリーダーは、「本来の自己（ Authentic Self）」と「役割の自己（ Role Self）」が高い次元で統合されていると言われています。


企業にとっては、従業員のすべてが二つの自己を統合させて働けるような組織を築くことが、取り組むべき変革の本質なのではないでしょうか？ 　そうだとしたら、それを可能にする組織とはいったいどんな姿をしているのでしょうか？ 　その野心的な問いにハーバード大学の研究者たちが挑んだのが本書です。


人が仕事で燃え尽き状態に陥る最大の原因は、仕事の負担が重すぎることではない。その要因とは、成長を感じられずに長く働き続けることだ。だから、弱点の克服に取り組もうとせず、弱点を隠そうとする結果、みずからの人としての成長をはばんだり、その足を引っ張ったりすることの弊害は、あまりに大きい。


組織から切り離された特別なプログラムを実施するのではなく、組織そのものを能力開発の場にしよう。また、個人の発達を組織の大目標と位置づけよう。つまり、組織文化がほかのビジネス上の目標（収益性や品質など）を後押ししているかだけでなく、文化が人々の成長を──メンバーがみずからの限界と死角を克服し、複雑さを増す仕事に対する習熟度を高めることを──後押しできているかを問い、それを目指そう。


これらの組織はみな、大人になっても人が成長できること、大人の成長には大きな価値があることを信じている。


人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。その意味では、高い水準を追求する過程で失敗して学習することに比べれば、勝利を収めることの価値は小さい（


自分の成長 ＋他者の成長 ＝みんなの成長


つまり、スタープレーヤーより、ほかのプレーヤーの成功を助けられるプレーヤーに報いたい、


失敗をすることは問題ないが、失敗を認識し、分析し、そこから学ばないことは許されない──そんな文化を築け。


メンバーに魚を与えるのではなく、魚の釣り方を教えるように努めよう。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

仕事はやりがいを味わえるものであるべきだ、人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重されるべき目的である、個人とコミュニティーは成長する可能性を持っている、利益の追求と人間の成長は一体を成すものだ。

大人の知性には、3段階の特徴がある。環境順応型、知性、自己主導型、知性、自己変容型知性の3つである。

U理論［エッセンシャル版］― 人と組織のあり方を根本から問い直し、新たな未来を創造する

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

U理論は難しい。原著よりはわかりやすく書いてあると思う。
自分の経験の問題なのか、腹落ちすることが少なく理論という形でしっくりこない。
断片的にわかりそうでわからないという感じが続く。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

海外の会社の具体的な事例を引用しているが、日本企業も多かれ少なかれ同じような状況(自分の弱さを見せない為に、労力を割く)があり、一読の価値はあるが、知らない会社なので、イメージがしにくいのと、読みにくい。慣れかもしれませんが。

読み終わって、
今のチームの定期ミーティングで、直近1週間の振り返りをして、学びの得られた失敗を議論する事を始めてみようかと思った。イノベーションを生み出せるのは人で、学びは成功よりも失敗からの方が多くのものを得られる事を信じたいと思いました。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

みんなが自分の弱さをさらけ出し、安全であると同時に要求の厳しい組織文化によって生み出される組織を発達指向型組織(DDO =Deliberately Developmental Organization)と呼び3つの企業を例に考察している。

以下、印象的なフレーズ
・人がリスクを取り、失敗を味わったとき、学習の環境が生まれ、柔軟性が高まる。
・徹底的にオープンな精神をもつとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、ほかの人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと。
・アージリスはリーダーに対して、自己変容性を身につけ、ものごとを学習できる人物であることを求めている。
・私たちが自分を成長させることに力を入れるのは、仕事の質を高めるためだ。世界が変わらないなら、私たちが変わる必要はない。でも、世界が変わり、ビジネスが変わっている以上、私たちも変わらなくてはならない。そうしないと、ビジネスを前進させられなくなる。

U理論［第二版］――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

経験学習や認知心理学を応用した自己内省、組織学習の実践体系を「U理論」として展開。
要旨自体は実用性・納得感ともに高く、応用可能性が広い理論に思えたものの、全体的に冗長かつ、造語や比喩的な表現があまりに多く、良くも悪くも独自の理論体系感が強い。そして、ちょっぴりスピリチュアル。どっぷり著者に心酔できれば良いけれど、ライトな読者層には少ししんどいかも（ゆえに性質上、理論実践のコーチやエバンジェリストが存在することは大いに納得する）。
とはいえ、エッセンス自体は良く、あらゆることに通底する実践に根ざした理論であることは間違いない。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

PDCAサイクルは過去からの学びであり、U理論は出現する未来からの学習。という書き方からか宗教的と言われるU理論。
個人的には、「ダウンローディング」「観る」を学ぶことこそ、U理論の目的である「人と組織の問題を劇的に解決する」ことができると感じた。

◯U理論の概念
優れたリーダーの「やり方」などに着目するのではなく、ブラックボックスになっている彼らの「内面のあり方」、
すなわち高度なパフォーマンスや変革が起こる際の「意識の変容」に着目している。

◯ダウンローディング
ダウンローディングとは、過去の枠組みや思い込みのこと。
例えば、人は誰でも、相手の属性に合わせて話題を変えたり、立場によって本音と建て前を使い分けたりします。
このように、私たちは日常生活を円滑にしたり、相手との衝突を避けたりするため、無意識のうちに過去の経験にとらわれた行動をとっているのです。

さらに、仕事が出来るようになると対話相手が会話し始めると、
「はいはい、結論はこうね」
「そんなことは関係ない」
「何を言ってるかわからない」
という風に、自分の過去の経験値から相手をシャットダウンしてしまいがち。

このような思い込みを自認して、自分を客観視しやすい状態を作っていく。

◯観る
ダウンローディングで明らかになった枠組みや思い込みを一度「保留」して、目の前の情報や事象を客観的に分析。
つまり、自分の考えは横において、まず情報をキャッチアップする。

◯感じ取る
過去の枠組みにとらわれずに目の前の事柄に立ち向かうと、これまでになかった思考や直感を発見できる。
最初は混乱することもあるが、枠組みから外れて内面から生まれてくる新しい自分をすくい上げる。


◯U理論の7つのステップ
ステップ１　ダウンローディング
ステップ２　観る（Seeing）
ステップ３　感じ取る（Sensing）
ステップ４　プレゼンシング（Presencing）
ステップ５　結晶化（Crystalizing）
ステップ６　プロトタイピング（Prototyping）
ステップ７　実践（Performing）
正直、プレゼンシング以降はよくわからん。

U理論［エッセンシャル版］― 人と組織のあり方を根本から問い直し、新たな未来を創造する

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

学習する組織で惚れ込み、U理論を何周してもわからないためエッセンシャル版を読んでみた。個別で使える要素はありつつも、全てを理解したうえで使っているとは言えず、まだまだ消化不良な感じ。U理論をについて分かりやすく書いてくれているブログなどで補填する必要があるとおもう。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

　リフレーミング力と状況を正しく認識するチカラが必要だとお改めて思い知らせてくれた書籍である。
　「発達思考型組織(Deliberately Developmental Organization)」では「弱さ」を見せ合うことで変化への適応しているという。風の時代ならではの考え方だと思う。
　大量消費大量生産時代には決められたことを効率的に行うことが能力の高さと考えられてきた。一方、変化していくことが便益を多く受けられる昨今となってみると、多様な能力を持った人たちと協働していくことがリターンを大きくすることになる。その時に顕になってしまうのが協働力のなさである。本書ではこれを「弱さ」と表現している。
　他者との関係おける「弱さ」は当事者同士が指摘しあわないと気づかない。また以前であれば「弱さ」は隠すほうが美徳とされていた訳だがその思い込みを外すことも必要になる。