中土井僚のレビュー一覧

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

読みやすい本だった。
組織、個人の意識にイノベーションを起こす、テクノロジー。

しっかり見る時、自分の中で、あれ違ったと言う風に見えるポイントがある。
それを手を使い、形づけ、イメージ化し、行動につなげる。

実践するには、専門家の助けがまだ必要だと感じた。

U理論［第二版］――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

人とのコミュニケーションにおいての適切なプロセスを体系づけている。
もう一人の自分がじっくり観察し、内省し、自分のあり方との対話によって、次の行動に移る。
事実に対して直接的なダウンロードをしないようにすることが大事。

U理論［第二版］――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

名著！問題や課題解決におけるプロセス理論として深く考えさせられる。その場しのぎの対応に終始してしまう自分や組織、企業、団体が、これまでのアプローチをどう見直すべきなのか、よくわかる。スピリチュアル要素もあり、理解に苦しむ章もあるかもしれないが、これは欧州の宗教観が影響していると考えればそこまで抵抗がない。その文化が当たり前だと思えばよい。

U理論［第二版］――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

間違いなく、考え方生き方の転換点を与えてくれる希少な名著である。しかしながら、正しいパスでこの本に辿り着かなければ理解は難しいと思われる

マンガでやさしくわかるU理論

中土井僚 / 松尾陽子

理論自体は理解するのが割と難しいのですが、物語と絡めて解説してもらえたので理解できました。

・自分が当事者であるにもかかわらず、人のことのように解決しようとすると余計にトラブルになる(ルービックキューブ型)
・自分が無意識にしている嫌な表情、相手に対する勝手な評価に気づき、保留する必要がある
・保留することで状況を俯瞰し、自分の価値観や枠組みにとらわれずに理解をしようとする
・自分の靴を脱いで、相手の靴をはく。そして相手が自分に指している矢印が何か知る
・自分が見えたものを理解し、恐怖を乗り越え、執着を手放す※相手からの見られ方への執着など
・そこから起こる未来を受け入れイノベーションを起こす

マンガでやさしくわかるU理論

中土井僚 / 松尾陽子

再読。漫画版は良くまとめられていて読みやすく、何度も手に取りたくなる。一見、本当かよ！とツッコミたくなる内容だが、実践していく中でその圧倒的なリアリティとパワーを体感していくはずだ。

U理論［エッセンシャル版］― 人と組織のあり方を根本から問い直し、新たな未来を創造する

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

昨年、「U理論第２版」を読んで、「U理論」の初版以降の実践事例の積み上がりや方法論の進化を感じていたので、その復習くらいのつもりで読んだのですが、なんかこれはガンときました。

これは第２版の要約ではなくて、「出現する未来から導く」の内容も踏まえたエッセンシャル版。

そして、第２版との読み比べをしているわけではないので確かではないのだが、第２版以降の事例の紹介に加え、説明がよりわかりやすくなったり、より本質的になったりしているところもある気がして、エッセンスに絞り込むことで、やっとオットーの言いたいことがわかった！みたいに感じました。

もちろん、この１０数年間で、日本でもU理論的なアプローチ（やっている人がそう思っているかどうかは別として）で取り組まれている人々が見えてきて、具体的なイメージがしやすくなっているというのもあると思います。

また、ティール組織という概念も現れた一方、それをどうやって実現するかというところについてはモヤモヤな状態があって、最近では、「ティール組織は目指して実現するというものではない。目標・手段という思考自体がオレンジだ」みたいな話しになっているような感じもするなかで、具体的な方法論を示している「U理論」を今一度、読み直すのは、意味のあることなのかなと思いました。

また、「ティール組織」で議論されていたような社会や組織の進化の概念も社会のOSのヴァージョン1.0、2.0みたいな感じの比喩として整理されていて、「ティール組織」の議論を違う側面からサポートする内容にもなっていると思います。

とはいえ、なんだかんだで、モヤモヤしながら、「出現する未来」「U理論」「出現する未来から導く」「U理論第２版」を１０年以上読んできて、今回、ようやくわかったような気になったということなので、これを最初に読んで、わかりやすいかどうかは不明。

エッセンシャル版というだけあって、ぎゅっとエッセンスが濃縮されている。

U理論関係の本を読むのが初めての人も、何冊目かの人も心して読まないとね。

U理論［第二版］――過去や偏見にとらわれず、本当に必要な「変化」を生み出す技術

C・オットー・シャーマー / 中土井僚 / 由佐美加子

コーチングでは、相手と共有する「安全地帯」を醸成するために、まず「傾聴」が重要であるとする。それが第一のステップであると。「７つの習慣」でも、まず相手を理解してからでないと、こちらの言い分は聞いてもらえないと説く。

リーダーの立場の時間が長いとか、常により良い状態を目指して努力、勉強を続けていると自負する人ほど、ステップ１の「ダウンローディング」の情報量が多いのでかえって「自己欺瞞」にハマって次に進めなくなりやすい（進める気持ちが持てなくなる）と痛感した。「傾聴」スキルでも「思い込みをなくそう」と注意喚起はしているが、U理論は「ステップ１」として必ずこの手順を踏むことにした点が良い。これを確かめるには、ちゃんとステップ２「観る」ができているかどうかを意識しようと思った。

また、ここまでは自分の努力や心がけで進められるが、相手（組織）と力を合わせてシナジーを生み出す段階に入ると、メンバー数や親密度、価値観の隔たり具合の変数で途端に難易度が真冬の夜空のように高くなる。
冒頭に書いた「安全地帯」を僕は「多様な生態系を実現している肥沃な土」に重ねてイメージしてきたが、U理論の「ソーシャルフィールド」と一致した。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

コーチングでは、相手と共有する「安全地帯」を醸成するために、まず「傾聴」が重要であるとする。それが第一のステップであると。「７つの習慣」でも、まず相手を理解してからでないと、こちらの言い分は聞いてもらえないと説く。

リーダーの立場の時間が長いとか、常に努力してきたと自負する人ほど、ステップ１の「ダウンローディング」の情報量が多いのでかえって[「自己欺瞞」にハマって次に進めなくなりやすい（進める気持ちが持てなくなる）と痛感した。「傾聴」スキルでも「思い込みをなくそう」と注意喚起はしているが、U理論は「ステップ１」として必ずこの手順を踏むことにした点が良い。これを確かめるには、ちゃんとステップ２「観る」ができているかどうかを意識しようと思った。

また、ここまでは自分の努力や心がけで進められるが、相手（組織）と力を合わせてシナジーを生み出す段階に入ると、メンバー数や親密度、価値観の隔たり具合の変数で途端に難易度が真冬の夜空のように高くなる。
冒頭に書いた「安全地帯」を僕は「多様な生態系を実現している肥沃な土」に重ねてイメージしてきたが、U理論の「ソーシャルフィールド」と一致した。

ステップ６「結晶化」の事例としてミスチル桜井さんの曲作りが挙げられていた。自分も曲作りしていた身（ミスチル・スタッフとも仕事した）なので大きなインスピレーションを得ることが出来た。自分の都合を優先する「小さな自己（エゴ）」の仮面が剥がれて、家族やチーム、ユーザー、さらにもっと多くの人たちにも良い影響を広げられる「大きな自己」が生まれる感覚を得られた気がする。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

・謙虚さを持っているか？他の人から学び、自分を成長させようという意欲があるか
・グリッドを持っているか？厳しい状況でもあきらめずに最後までやり通せるか
・自分の為だけに行動するテイカーになっていないか？ギバーとして他の人たちの成長を助けることができるか
・人は、開花という言葉を聞くと、評価されて快適な感情を味わうことを思い浮かべます。けれども、成長する過程では心地よい気持ちになれない時もあります
・あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかの、どちらをより心配しているのか
・環境順応型知性（周囲からどのように見られ、期待されるかで自己を形成する）→自己主導型知性（周囲の環境を客観的に見ることにより、内的な判断基準を確立し、それに基づいて、周りの期待について判断し、選択を行える）→自己変容型知性（自らのイデオロギーと価値基準を客観的に見てその限界を検討できる。どのようなシステムや自然発生的秩序も何らかの形で断片的、ないし不完全なものだと理解している）
・自己変容型知性の持ち主は、重要だと思うけれど、目下の業務や計画とは関係なさそうな情報を歓迎する意志をはっきり示している。徹底的にオープンな精神を持つとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、他の人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと
・物事は勝手に起きるものではなく、結果をもたらした原因の一部は自分にある
・短所が表面化したとき、結果をかえるのではなく、本人の視野を広げさせ、内省させることで原因を変えようとする
・会社は、あなたが自分を成長させる役に立つ課題を−あなた個人と会社の両方にとって価値のある課題を−見つけるのを助けてくれるか
・DDOの原則は肯定形で表現される
・建設的な不安定化：信頼、痛み、気遣いにより進歩を生む
・仕事の私、と本当の私のギャップをうめる
・効率性と有効性は区別して考えるべき
・人々はあなたが思っているより十倍優秀だ。適切なしくみと環境を与えれば、人は成長し、もっと多くの成果を上げられる
・物事を落ち着かせるな
・支持的な環境
-保持（働き手が「よく守られた弱さ」を経験し、弱点をさらけ出した働き手が評価される）
-解放（フィードバックを与え合う、常に違いや担当業務外に目を向ける）
-継続（働き手の権限が次第に拡大していくのが当たり前、地位が下の人物が上の人物に対してフィードバックできる）
・他の人たちの練習を助けることは、他では味わえない満足感をもたらす
・予測を的中させるより重要なのは、予測が当たっても外れても良いように準備することだ
・改善目標：仕事、家庭、友人関係などの人生の側面のうち、最も重要なものはどれか？その側面に最も大きな好影響を及ぼす為には、どのような形で自己改善をすればよいか
・他の誰でもなくあなた自身が生き方、考え方、振る舞い方を変えなくてはならない理由が明白なものにしよう
・たいていの人は不安の感情から自分を守るために、多大なエネルギーを費やしている
・強力な固定観念から解放されれば、もっと余裕が生まれる
・常にコントロールしなくてはならない→完璧を目指すより、まずは仕上げることが大事
・職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中のことにも関心を向ける必要がある
・安全：誰かが自分の弱みをさらけ出して苦労している場合、その人の立場が強まりこそすれ、弱まることのない状況
・安定性がある：慣行とその背後にある精神が日々継続的に実践されると見なせる
・全員のもの：メンバーの意見がすべて一致しているのではなく、何についての意見の一致・不一致を明らかにするかについて意見が一致している

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

ここにあるような文化を持つ組織に出逢えることはあまりない。ただ21世紀型の組織として記憶したいことと、自分だけは自分の心を正直に投影しないと成長できないと感じた。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

運命の出会い。たぶん今のタイミングでなかったらここまで評価は高くなかっただろう。

「理論」とあるがスピリチュアルな内容となっておりそこが受け入れられない人も多いのかもしれない。現に自分がそうだった。

自分が生まれた意味を知る。この本の意味はこれに尽きる。そのためのメソッドも二次的に別の資料やワークショップ等の参加体験から得てはいたが、やっと本物に出会った気がする。

感動！

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

とりあえず分かったのは、当社はマサカリを投げ合ってお互い切磋琢磨する文化であり、弱さを見せること、すなわち死を意味するので、本書で提唱している組織（DDO）には程遠いなあということ。
Googleの心理的安全の話もあったけど、もうちょっと広い話をしているような気がする。安全圏を作ったうえで、みんなそれぞれのエッジにチャレンジして、弱さと向き合って成長していきましょう的な考え方かと。安全圏なので、分かっててマサカリ投げるのはOK。
というわけで、気になった個所を引用しつつコメントする。

・利益の追及と人間の成長は一体を成すものだ
これは衝撃だった。人間の成長を優先すると、大概、利益の追及＝仕事の効率は落ちるものと考えていたから。しかも、業務外で特別なことをする必要はない、とまで言い切っている。RPGのレベルあげみたいに、時間をかけて人間の成長をしたうえで、それから利益の追及をするのではなく、同時にやることが可能だろうか？
・「替えの利かない」人物をつくらないように仕事を設計している
オレスゲーマンセーな時期もあったけど、人に任せざるを得ない立場になって、これの重要性が痛いほどわかるようになってきた。
・個人として進化したいという思いこそ、人を突き動かす「最大の原動力」だと言う。
自分はそうだったとして、他の人はどうか？適当な給料もらえて、適当な仕事やってれば満足とかいう人をどう突き動かすの？？

もう一度読み直してて、さらに追記。

・従来の人材育成プログラムの欠点4つ。
継続的でない
日常の仕事と切り離された特別なもの
対象メンバーが限られる
対象が組織でなく個人に限られる

・仕事は人生に意義を与えるもの、やり甲斐を生む要素は
自分を成長させること
卓越した不朽のものを生み出すこと
ほかの人たちに奉仕すること
の3つ。

・痛みを感じ、自己防衛反応をしたとき、記録して、後で振り返り、それを克服するか、さもなくば辞めろという、常に成長を要求される環境。

・マインドセット、すなわち世界を理解する論理が成長し、自己と周囲の世界を深く正確に見る能力が質的に向上し、それまで自分が世界をどのように見るかを決めていた前提を客観視できるようになる。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

「自分の弱さを隠そうとする」「同僚について陰口を言う」と言った行動が組織に与える影響に向き合い、構成員全員が内面的な成長を遂げられるようにするための組織づくり。自分の死角をあぶり出すワークは、時間をかけてやる価値がある。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

間違いなく人生に大きな影響を与える本であると思う。
自己の分析が終わって、始められることからすこしずつ始めていて、少しずつ変わってきている実感がある。
ずっと持っておきたい本であり下取りに出すことは考えられなかったので、テキスト、参考書以外で初めてマーカーを引いた。

人と組織の問題を劇的に解決するU理論入門

中土井僚

U理論の原書を読むのは難しいという人にはお勧め。U理論自体が難しい概念の為、わかりやすい本から入ることで理解を進めていくのがお勧めです。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる

ロバート・キーガン / リサ・ラスコウ・レイヒー / 中土井僚 / 池村千秋

キーガンの新作。

「なぜ人と組織は変われないのか」でも、組織を取り扱っていたのだが、どちらかというと組織というより個人個人への取り組みの積み上げという印象があった。内容的には、前作の延長にあるのだが、こちらは、「組織」がより明確にフォーカスされている感じ。

組織開発関係の本はそれなりにいろいろ読んでいるつもりではあるのだが、この本からは、久しぶりに、純粋な刺激を受けた感じがする。

つまり、自分の知っていること、考えていること、問題意識を持っていることと、かなり近いところにあるのだが、答えの方向が自分の予想と微妙違っていて、「なるほど」と思ったり、「どうしてそうなるんだろう？」「本当だろうか？」と色々な考えが頭を巡った。

最近の私の問題意識として、性善説というか、人間の全体性とか、肯定的意図とか、ポジティブなものをベースにしたアプローチは、元気が出るし、基本好きなのだが、それだけでは、どうも上手くいかないこともたくさんあって、そこをどう考えればいいのか、というものがある。

多分、この本のベースもこの問題意識の上に立っていると思う。

そして、仕事に、単なる職務上の役割ではなくて、一人の人間として自己一致して取り組むことができる。そして、組織の発展だけでなく、一人ひとりの人間の成長にフォーカスされた組織を作りたい、という思いはとても共感できる。

そのためには、自分の弱みもちゃんと出せる組織がいいんだ、というところまでは、多分、全面的に賛成。また、リーダーシップとしても、じぶんの弱みを見せることができる、ということは大切だと思う。

が、多分、私は、その弱みはチームでカバーしあう、という方向での解決を求めているのだと思う。欠点もある人間が協力しあって、弱みをキャンセルして、チームとしての強みを活かしていく（これはドラッカーの思想の中核でもある）、ということだと思っている。

一方、この本に出てくる組織では、互いの弱みを発見しあって、弱みの改善に向けて、頑張り続けることを組織的に推進する感じ。

これは、かなり痛い、よね〜。

自分の欠点、至らないところ、ようするに真実から逃げずに、しっかりと見つめ、謙虚にそのための改善努力をする。そうしたお互いの成長を共にサポートしあう組織。

個人的には、正直なところ、そういう組織にいたいという感じはあまりしないかな？ちょっと、怖い気がする。

「学習する組織」の５つのディシプリンもややストイックで、似たニュアンスを感じる部分はあるのだが、全体としては、元気になれる、頑張ろう！という気持ちになれるんだけどね。

というわけで、自分なりに消化するのに、しばし時間がかかりそう。

でも、通常の組織開発本とは何か違うものを提案している必読書だと思う。

出現する未来から導く ― Ｕ理論で自己と組織、社会のシステムを変革する

C・オットー・シャーマー / カトリン・カウファー / 由佐美加子 / 中土井僚

サンクコスト、しがらみ、そういったものから如何に囚われない判断ができるか。その昔、ある役員の凄いところを聞いた先輩が「囚われないところ(捉えどころがない、ではない。)」と評したことを思い出す。

マンガでやさしくわかるU理論

中土井僚 / 松尾陽子

自分自身の対応が問題に影響し解決策が簡単に見つからないルービックキューブのような複雑型の問題と、ピースがはまれば解決に前進していくジグソーパズルのような煩雑型の問題の捉え方が自分にとって新鮮だった。
ルービックキューブ型の問題に取り組むには、単純に自分を変えるということだけでなく、相手との対立ループの中の見えていない・気づいていない部分の感情や言い訳を点検するために、自分の考えを保留して相手の靴に足を入れるように相手の立場・視点で見つめてみること、相手・周囲への貢献の視点をもって問題をひたすら観察すること。そのためにソーシャル・フィールドの３つのレベル（ダウンローディング、シーイング、センシング）を下り、プレゼンシングでは出現する未来を一歩下がって内観し内なるノウイングが現れるに任せる。そしてクリエイティングでは素早く即興的に試行錯誤を重ねながら実践する。そうしたU字の活動を繰り返しながら、より深いUを実現する。
各ステップをストーリー化したマンガとそれ以上の分量の説明文で、Ｕ理論では何を行っているのかが理解しやすかった。
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マンガでやさしくわかるU理論

中土井僚 / 松尾陽子

おどろいた。西洋的な理論的な考え方が、東洋的な仏教的な考え方にここまで近づいているとは。「理論」と名がつくものの、「やり方」の限界を認識し、「あり方」に向かう具体的な手法や、枠を超えた考え方が体系化されてまとめられている。

「相手の立場に立つ」という、シンプルで高い目標を、「やり方」と「あり方」の変革により、鮮やかに描いて見せる。マンガだからこそできる、ビジュアル的表現が、「共感」のイメージを補足している。

ここまで泣けるビジネス書は珍しい。

「共感」の大事さを心底感じている人に、読んでほしい。