川島蓉子のレビュー一覧

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

私は文房具が好きで、ほぼ日手帳の事も知っていたのに、ほぼ日＝糸井さんとは全然知らず、、無知を発揮してしまいました

メモをとりながら読みました

いい、悪い　　で判断するのではなく
好き、嫌い　どうして好きなのか　どこが好きなのか　　心の問題というところに共感しました

アイデアは一人で考える時間も大切
面接では、いい人募集　というフレーズでその人の姿勢を見るところ

糸井さんと一緒に仕事ができる人たちは、大変なこともあると思うけど、充実した素敵な時間を共有できて幸せだと思いました

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

糸井さんは、いつだって糸井さんだし、
変化していくところも、また糸井さんだ。
私は一生この本を手放さないと思う。
川島さんにも、この本を形にしてくださったこと
本当にありがとうございますと思う。
社長だって、いろいろで、いいんですね。

社長、そのデザインでは売れません！

川島蓉子

読み応えがある1冊でした。
経営トップとクリエイターが３名づつ、デザインを軸にインタビューを受けられ、まとめられたもの。

当たり前ですけど、キレッキレで頭がいいです。
みなさん。
デザイン論は昔から好物なので、前のめりで読めました。

【佐藤可士和さん】

･社内にその会社のイズムがビシッと走っている会社は、社長がサラリーマンでもブランディングは上手ですね。

･「デザインとは感覚言語である。」

【岡藤正広さん】
･自分で仮説を立てられるようになれ、ということです。

･（かっこいい上司ってどんなひとだと思いますか？という問いに対して）
「かっこ悪い」を引き受けられるひとかな。それで「かっこいい」を人にあげられる人。

･苦労して苦労してようやく成功に辿り着いたというくらいの経験をして、人は充実した気分を味わうことができるのです。

･「勘定のまえに感性」です。

社長、そのデザインでは売れません！

川島蓉子

日本企業の「経営とデザイン」をテーマに、経営者目線とクリエイター目線から語る、学びの多い素晴らしい良書。

それぞれのバックグラウンドも人柄も大きく異なっているけれど、
不思議と話の内容に共通点があり、普遍的なtipsが散りばめられていると感じた。


・モノが余っている時代において、目新しいデザインや機能、効率化によるコストカットを追求するだけでは埋もれてしまう。

・日本は右肩上がりの時代つまり安くて良いものをつくれば売れる時代の価値観から抜け出せていない。いま経営者に求められているのはビジョンであり、そのビジョンを目に見える形に翻訳できるデザイン。

・デザインとはもののかたちを小手先で変えることではなく、ビジョンを形にすること。

・ビジョンとはすなわちその企業やサービスの存在意義。ビジョンを消費者に目に見える形で伝えるのがデザインでありブランディング。

・ブランディングすることで社会の中で企業やサービスのポジションが確立され、ターゲットとなる人に出会う確率が上がり、モノが売れる流れができる。

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その他備忘録として、特に心に残った文章を以下に抜粋。

CCC増田社長
・アップルストアの存在はアップルのブランディングにとってものすごく重要。翻ってパソコン業界から撤退したIBMにしろNECにしろ昨今の日本の家電メーカーにしろ自分の店を持っていない。ブランディングの面からすると、あれが弱いところです

・企画のコンセプトだけを前に出しても理解されない。だから先にお金の話をする

・モノ余りの上に、ウェブの進化で、編集権がお客さんに移った。だからこそ供給者側は、本物のプロとしてお客さんがあっと驚くもの、素敵な空間や時間をデザインして編集してあげないと存在価値がなくなる


佐藤可士和さん
，ブランディングとは社会の中でその企業や商品のキャラクターをはっきりさせて、ポジションを取ること。企業がいたいポジションを取ること。

・自社のブランドのポジションをマーケットでちゃんと取れるようになる。そうするとターゲットとなるべきお客さんと出会う確率が高くなり、モノが売れる流れを構築できます。

・ブランディングとは本質的価値×戦略的イメージコントロール


和田智さん
・団塊の世代からその上の世代は右肩上がりに市場が成長してきた時代。新しいもの＝いいものという価値観を引きずっているのかもしれない。

・デザインに対する考え方。企業やブランドが持っている思いや哲学を翻訳して、具体的なかたちにする


伊藤忠商事　岡藤社長
・問屋さんに卸した商品をどうやったら最終消費者が百貨店で買ってくれるか。そこまでを総合商社がプロデュースする。つまりモノが流れる仕組みをつくる

・自分なりに仮説を立ててそれを検証するために現場に行くのがビジネスの基本。事前に仮説を立てること

・薄利多売から脱するにはブランドに対する主導権を持たないとダメ。そうしてはじめて付加価値を上げることができる

・自分で仮説を立てられるようになれ。微妙な変化に気づいて先手を打つ。これはいけるという芽をつかんだら一気に広げる。直近でこの辺りが伸びるところというのを見つけるのが重要。お客さんの要望の少し先。

・他の先進国も新興国も技術を先鋭化している。いま日本が持っている技術は市場における主導権になっていない。マーケティングが必要。あらゆる商品はブランドビジネス化している。

mitメディアラボ石井さん
・これだけモノが溢れている現代において画期的な技術革新やサービス革新も盛り込まれていないのにデザインだけ新しくした製品を出して消費者を煽る消費サイクルそのものが時代遅れ

・素晴らしいアイデアかどうかを見極めるための問い。So What？、Who care? Why?

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

ほぼ日が「子どもの自由」を脱却して上場し、社員が責任を成長と捉えとことん楽しんで働く姿。

一見異色だが、働く幸福を追求した経営の最適解なのかも。

本質を突く言葉たちが、企業の在り方に刺激を与えてくれる！

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

今や上場企業である「ほぼ日」の社長、糸井重里さんをインタビューして書かれた本。糸井さんの経営についての考え方がよく分かる。こういう誠実な社長さんばかりなら、仕事でメンタルをやられる社会人が減ると思う。

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

経営に興味がある訳ではなく、人間糸井重里さんに興味があり読んでみたかった。
いろいろな考えに共感と憧れを持ったが、会社の憲法の最初にくるのが、「やさしい」がくることが、糸井重里さんを理解するに充分だった。
普通の企業では考えられないけど、後進のためには、こういう経営者を望むし、押し上げないといけない義務感を感じた。

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

かっこいいと思うものが組織文化となる。糸井さんが大切にする価値観というものが、理解できた。なにをするか以上に誰と働くかということにこだわっているように感じた。採用の質が高い（単に優秀とかではなく、人柄と組織の文化がマッチしているか）からこそ、自由でクリエイティブな組織を作ることができるのだろう。

社長、そのデザインでは売れません！

川島蓉子

ビジョンを駆動するデザインそれは、どういう世界を作ろう、どういう未来をつくろう、どうやって皆を幸せにしようと考え方、ビジョンから構造をデザインする。
日本は、海外をモデルとして、表面的な新しさ奇抜さを求める傾向にある。

忘れられ、捨てられるデザインではなく消費者から長く愛されるデザインを考える必要がある。その為には、『思い』『未来』を明確にしてそれを内外へ浸透させる必要がある。

押し付けや、他の成功例を真似て当てはめるのではなく、その人の持つ魅力を引き出す仕事をしたい。

社長、そのデザインでは売れません！

川島蓉子

実績のある人たちの話は説得力がある。なるほどと思えることがたくさんあった 。未来につながるデザインの重要性を実感した。

TSUTAYAの謎

川島蓉子

ものを通じて、とても気持ちのいい生活を提案する。
すべてこの気持ちが大切。
根っこを徹底てきに考える。
利他。

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

糸井さんのような感覚と、会社経営や上場という一見相反する事がなぜ融合しているのか？がほんわかと分かって面白い本です

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

読み進めるのに時間がかかってしまったけど、証券会社で働いていた自分が読むと、面白い視点が多かった。
「上場を、企業が強くなるためのエクササイズのようなものだととらえることができないか」という糸井さんにびっくり。テストなら「まず解ける問題60点を先に解答してから、残りの問題を解く」というやり方ではなく、誰にも解けない1%の難問に突っ込んでく姿勢とか。
『できるかどうかはわかりませんが、「幸福」を基準とした資本主義のようなことができないか』という糸井さんの言葉にグッと来たし、それをほぼ日の皆さんの世界でコツコツ実践されてるんだなーと感じて面白かった。

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

会社の規模も形態も、もちろん自分が働く会社とはぜんぜん違いますが、【働いていくなかで大事にしたいこと】だったり【こんな姿勢でありたいなあ】と共感することがたくさんあった本でした。

糸井さんがほぼ日を上場させるときに「できる限り、ぼくらが普段使っている言葉でじぶんたちのことを説明しました」というのがとても印象的でした。そのマインドがこの本にも溢れていて、メモしたキーワードがたくさんありました。

経営の本って苦手だと思っていたけど、こういうふうに説明されたらわかるんだな…と、ふだんの自分の話し方や伝え方を振り返るきっかけにもなって良かったです。

アパレルに未来はある

川島蓉子

前編　アパレル業界の未来を左右する「６つの壁」
が面白い。

１．サイクルの壁
　業界全体で回してきた半年サイクルが
　ファストファッションの動きで短縮化されている。
　安価な労働力を世界中から探し、世界規模で販売する。
　大量生産、大量消費のビジネスモデル。
　みなが短縮されたサイクルでは行き詰まる。
　今後サイクルも多様性をもつように変化していく。

２．セールの壁
　セールありきのビジネスを見直す。
　できるだけ適正量を生産して売り切ること。

３．ブランドの壁
　生き残っているブランドは、独自の世界観とストーリーを持っている。

４．店の壁
　EC強化、まず「リアルありき」の業界の慣習を乗り越える。
　リアル店舗の顔や役割を考える。
　ライフスタイル提案、リアル接客による「思わぬ自分の発見」

５．情報の壁
　川上から川下へ「ものと情報が一体となって流通するしくみ」が存在するのがアパレル業界の特徴。
　ニッチからマスへ、上位から下位ということはヒエラルキーが存在することを意味する。
　閉鎖的なヒエラルキーの中でコントロールされていた情報が、デジタルによってオープンかつフラットになってきた。

　「業界から消費者へ」というクローズドの情報が価値をもっていた状況が立ち行かなくなってきた
　→半年ごとのトレンドが価値として通用しなくなった
　→デジタルにより消費者に向けた情報発信するチャネルが開けた。


６．デザインの壁
　庶民にファッションが広くいきわたったのはミニスカートが流行った１９６０年代。「人並みに流行をとりいれないといけない」
　７０年代～８０年代デザインの多様化が始まる。
　９０年代バブルがはじけてから、雑誌やブランドが提案するお仕着せではなく、自分の好みでコーディネイトする「編集的」な着こなしが広がっていった。

　消費者は多様化を求め、送り手の企業は同質化へ

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

クリエイティブな仕事をしている人たちの組織開発のヒントが散りばめられており、面白い。
喜んでもらうことが存在意義。上場の責任感がのしかかってきても、ブレることなく、その責任感を順風に変えている感じが良い。人を育てるとは、環境を整え、文化を育てることだと感じた。

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

個人で活躍してきた才能あるコピーライター糸井重里さんが、初めてチームという単位でサービス作りに挑んだのがほぼ日。
世の中に喜ばれる商品を生み出すに至るまでの考え方や組織の作り方を惜しみなく語っています

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

ほぼ日の読者としては既視感のある内容もあったが、まとめて読むと気づく点も多かった。
以下気になった箇所。
・集中したからいい結果が生まれるわけではない
　→もっといい考えがあるのでは？と問い続けることが大事
・遅刻しない人がだらしない人を非難しないように
　→きっちりすることが大事ではない
　　現実にする力、お互いに認め合う関係
・課題→成果→貢献して喜ばれる→新しい機会が得られる
・行動指針
　やさしく、つよく、おもしろく
・クリエイティビティ3つの輪
　→読者の反応（集合）から洞察を引き出す
　　自分たちの動機とすり合わせる（動機）
　　新しいコンテンツを生み出す（実行）
・頼まれたら、できるということ
・利益や成長は結果であって、目的ではない
・予算が成長のために使われるのであれば、悪いことではない
　予算（＝意味のない期待値）が目的ではない
・幸せを追求する環境を作る
　→メシを食えるように給料を払う
　　＋じぶんの幸せ（誰かに何かをしてあげる）
・じぶんのリーダーはじぶんだ
・夢に手足を、手足に夢を

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

　糸井重里すごい。言っていること一つ一つに、紐づく世界標準の経営理論がある。

―ではいまは、人はなにに動かされるのでしょう。
　人によろこばれているという実感ではないでしょうか。あるいは仲間がうれしそうにしている、ということ。

　うちには、伝家の宝刀のような言葉が二つあって、「誠実」と「貢献」です。
　「誠実」については、「誠実は、姿勢である。弱くても、貧しくても、不勉強でも、誠実であることはできる」ということ。
　「貢献」については、「貢献は、よろこびである。貢献することで、人をよろこばせることができる。そして、じぶんがよろこぶことができる。貢献することにおいて、人は新しい機会を得る」です。
　そして、「誠実」と「貢献」では、「誠実」のほうが重要です。

―「信頼」は意図的に手に入れられないということですね。
　効率を優先したり、じぶんの成果を期待しすぎたりすると、「信頼」は失われてしまいます。だから長期的に見れば、テクニックで「信頼」は得られないし、たとえ得られたとしても、そういう「信頼」は当てにならない。「信頼」を得るには、農業のような地道な努力が必要です。手に入れるまでにとても時間がかかる。
　頭を使うだけではダメで、汗水たらして働いてできた農作物をよろこんでもらうということを何年も繰り返して初めて、「信頼」は手に入るものなんです。日々の積み重ねだから、「信頼」を得ることが目的になったらいけません。

■ほぼ日の行動指針
　　やさしく
　私たちの会社が社会に受け入れられるための前提となるものです。
　相互に助け合うということ、自分や他人を「生きる」「生かす」ということです。

　　つよく
　企画やアイデアやコンテンツを、会社として、組織として「実現」「実行」できること、現実に成り立たせることです。

　　おもしろく
　新しい価値を生み出し、
　コンテンツとして成り立たせるということです。
　「ほぼ日刊イトイ新聞」や「ＴＯＢＩＣＨＩ」のように
　「場」を生み出し、ひとが「場」に集まる理由です。
　これが、ほぼ日の強みです。

　ほぼ日は、この言葉の順番もたいせつにしています。
　まず「やさしく」が、おおもとの前提にあり、
　「やさしく」を実現する力が「つよく」です。
　その上に、新しい価値となる「おもしろく」をどれだけ生み出せるかが、
　ほぼ日の特徴です。


　ぼくはもともとなにかを言葉にするのはちょっと信用ならないと思ってきました。けれど、人間は毎日雑多な生活の中で生きている。だからビジョンや社是、ミッション、理念といった「目標」が会社にあることは、とても大事だとも思っていました。会社は目的のある組織ですから、やっぱり旗印がないとダメなんです。


　会社の仕事には、直接は利益につながりにくいけれど、やったほうがいいことも含まれる。そういうことをじぶんに理解させ、社内外の人たちにもわかってもらおうと思ったんです。
　思いついた一つのイメージは雪かきです。
　あるお店が、じぶんの店の隣まで雪かきをするのは、損得で判断すれば損かもしれません。けれど会社としてやっておかしいことでありません。
　店に来る人が歩きやすいようにするのは、その会社の仕事です。そしてじぶんの店の前だけ、きっかりと線を引いて雪かきするのはダメなわけで、お互いのエリアを外れてもやるべきものでしょう。
　もう一つのイメージは、お祭りの寄付。
　京都や地方の町を見ていると、お祭りで使う山車を保管したり、補修したりする仕事に、結構なお金と労力がかかっています。町で商売をしている人はみんなそれにかかわっていて、手間をかけられない会社は寄付という形で手伝っていたりします。
　もうひとつが峠の茶屋。
　これも維持するのは大変だけれど、本当に必要としてくれる人のために、やめないで続けていくことが大事です。「もうからないからやらない」ではなくて、「それが私たちの社会的使命だと思ってやっています」という考え方はあるんじゃないかと思いました。

　
　一般的な組織図は、資本市場向けの言葉に翻訳したものですが、実体は人体模型図のような形で動いています。
　内臓は、それぞれの臓器がお互いに信号を出し合い、信号を受け取り合うことで全体が動いているそうです。ぼくは内臓のように、それぞれのチームがそれぞれ自律的に動いて関係し合う仕組みが、うちに合っていると思ったんです。

　みんなが生き生きしてくれたらいいな、という思いがありました。誰かの命令で動くのではなく、じぶんの頭で考えた「これはやりたい」という思いが、誰かの「これはやりたい」と組み合わさっていくのが一番いいですから。

　…船の構造から着想しました。船の構造のように会社の組織を考えてみたらどうだろう、と。
　乗組員の中にはジャガイモをむいている人もいるわけですが、だからといって「お前はジャガイモむきだ」とバカにされてはいけません。そういうことを、みんながわかるにはどうしたらいいのかと言えば、人体にたとえるのがいいと思ったんです。
　内臓の話なら、どれが大事でどれが大事ではないということはなくなります。
　「腎臓はなくてもいいです」とは言えませんよね。「腎臓が傷んだときには別の臓器が代用するようになる」という説明もできます。「片方の肺を取ったけれど、それで別の臓器が鍛えられました」ということだってあるはずです。そういった補い合いも含めて、組織を人体にたとえると、みんながわかりやすくなると思ったんです。


　上場するにあたってぼくが話したのは、「こうすればもうかる」ということではなく、「こうすれば人がよろこぶ」ということでした。それが株式市場の常識からはずれていても、ほぼ日がいまやっていること、これからやろうとしていること、あるいは絶対にやりたくないことなどを話して、聞いてもらいました。
　なにごとも大事なのは、根っこです。ほぼ日の事業のベースにあるのは、いつの時代も「人によろこんでもらえるか」ということです。


―ほぼ日では、毎週水曜に「水曜ミーティング」を開いて、糸井さんが社員に向けて一時間ほど話しています。
　毎週開く正式なミーティングで、とにかくぼくは話し続けています。
　僕にとっては水曜ミーティングを軸にして一週間暮らしていると言えるくらい大事なことです。「次の水曜日には何を話すのか」「このことはぜひ言おう」とずっと考えているから、それは大変です。
　でもいろいろなことを根づかせるには、一つひとつの仕事の中で刻みつけることが大切なんです。仕事の中で「これはいいね」「これはダメだよね」ということを繰り返していって、いい悪いにものさしを持つこと。それを日々続けることで、ほぼ日の風土ができてていくのだと思っています。

すいません、ほぼ日の経営。

川島蓉子 / 糸井重里

2020.8.6

理想論に終わらせない為の強さがこの会社にはあるのだろう。

サービス業に従事するものとして、ここまでは不可能だが、誠実な商売をしたいものである。

しかし、
ほぼ日みたいな共同体ばかりでも疲れる気はするのはなぜだろう。なにか違和感がある。