稲垣公夫のレビュー一覧

ザ・トヨタウェイ サービス業のリーン改革 下

ジェフリー・K・ライカー / カーリン・ロス / 稲垣公夫 / 成沢俊子

リーンはツールのことではなく。人の成長を支援するリーダーシップであると言うことが説明されている。
ツールやメソッドにすがるのではなく、行動の仕方と考え方にフォーカスを当てることの大切さが描かれている。

深く、速く、考える。

稲垣公夫

一回はサラッと読んで全体の内容をつかんだ方がいいと思います。

主にトレーニング方法を書かれているので、抽象化や図に起こすことが苦手な方は時間をかかってもいいので一つ一つやっていく事をオススメします。

僕も、苦手なことなので時間をかけてでもトレーニングしようと思ってます。

ベイビーステップで大きな爆発を起こすことを楽しんでやりましょう。

凄い製品開発 テスラがトヨタに勝てない理由

ジム・M・モーガン / ジェフリー・K・ライカー / 稲垣公夫

リーンプロセスを、製造ではなく新製品開発に応用するのが良いぞ、という話。
基本的に、TOYOTAのカンバン方式が中心となっていて、海外から改めてTOYOTAの凄さを教わりました。社内のプロセス改革で、ボトムアップではまずうまくいかない、というのは本当に納得。
それと、オオベヤとわざわざカタカナで書いてあった「大部屋」方式は、今後、コロナで三密を避けるという中で、どうやって「立ったまま会議」をやるのか、考え所。
逆にいうと、三密はコミュニケーションが取れてない組織に有効で、そもそもコミュニケーションが良好な組織では、テレワークのみで、うまく行くのかもしれない。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

問題解決の方法について、『ザ・ゴール１』に引き続き、物語形式でストリーが展開していく。
問題点を紙に書き出し「見える化」。それに対する解決策を検討していくという手法。それ自体は間違っていないのだろうと思うけれど、中盤以降、どうも会議室の中での議論、言葉遊び感が出てきて、中だるみ感が否めなかったので、★△１つ。
考え方として、問題点を見える化し、それに対する相関を掴み対処していくという方法については、そうした方がいいのだろうと思う。

深く、速く、考える。

稲垣公夫

読んでいると途中で理解できるようになります。

普段からそうやって考えればいいのか

大事なことを気付かせてくれる本です

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

前作から１０年、工場長にすぎなかった主人公のアレックスは、グループ会社の副社長へと出世していた。
ところが世界的な不況のあおりを受けて業績不振に陥った会社は、アレックスが担当する多角事業部門を切り離し、売却するという。
今のままでは売却に伴って大量の人員整理を余儀なくされてしまう。

「企業の目的は、現在から将来にわたって、お金を儲けることだ」
その必要条件の一つは「現在から将来にわたって、従業員に対して安心で満足できる環境を与える」ことであり（高い生産性を保つのに必要）、「現在から将来にわたって、市場を満足させる」こと。
そのためにはどうしたらいいのか。

結局、状況はそれぞれ違うわけだし、刻々と変化もするしで、正解というのはないのだと思う。
常にこれが最適であるのかを検証し続けるしかない。
ただし、検証するためにはこれが最適であると導き出せるような思考のプロセスがあるのだという話。

私は経営者ではないので、理解しようというよりも小説として面白いかどうかで判断します。
というわけで、前作の方が面白かったなあ。
アレックスの処遇については、割と簡単に想像がつきました。
家族の問題というのも、前作のように家庭崩壊の危機というわけではなかったし、全体にスケールが小さくなったような気がしました。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

前作の「ザ・ゴール」が面白かったので続けて読んだ。


前作で大成功を収めたアレックスは、ユニコ社の副社長となり手腕を握っていた。
かつての彼の部下たちも、グループ会社の社長となり活躍していたが、
なかなか利益が出せず、売却される危機に。


短期間で眼を見張る利益を出すのは難しい。

それなら、いかに今後利益に繋がるビジネスをしているのかを示す必要がある。


こちらは前作と違って、物流ロジックの話ではなく、
どちらかというと、問題と見通しを明らかにして説得する話だった。




問題のコンフリクトを明らかにする「雲」や、「現状問題構造ツリー」といった手法を用い、
アレックスのかつての部下であった、ピート、ボブ、ステーシーは、それぞれの会社でおこっている問題を分析し、画期的なビジネス手法を編み出した。

解決手法の中では、問題とは大抵の場合「結果(UDE)」であり、それ自体は原因では無い。根本原因はもっと深いところにあり、それを潰さなければいけない。
という観点が新しかった。


ステーシーの会社は、最後まで苦戦をしており、「会社は何も投資してくれなかったのに、必要なくなったら切り離そうとする」と悲観的になるステーシーのシーンに少し共感をした。
しかし実は、追加投資をせずとも利益を出すことは可能であることがわかり、最後には、ステーシーたちもポジティブな方向へ舵をきることとなる。



今回も、アレックスの仕事仲間だけでなく、家族が登場する。

妻のジュリーは、結婚コンサルタントとして、日々ジョナの手法を活用し、アレックスの良き相談相手として、アレックスに的確なアドバイスをするようになる。

娘シャロンのボーイフレンドとの問題や、息子デイブの友人との自動車共同購入についての潜在的な問題など、子供達の問題とアレックスが真摯に向き合うシーンも印象的だった。


前作の「ザ・ゴール」よりは、「説得」という、汎用性と抽象度があがる手法で、衝撃は少なかったが、前作と変わらず読みやすいストーリーだった。

深く、速く、考える。

稲垣公夫

今まで図式化の本は何冊か読んでいたもののなかなかぱっと来るものがなかった。
この本は何んとなく日々使っているコンビニや飲食店の構造を図式化（因果関係マップ）してくれていてなるほど、なるほどといかに自分の思考が浅いかを思い知らされた。

そういえば昔、何かの記事で流行りの飲食店のメニューを真似しても意味がなく思考を真似するべきという記事を思い出し自分の仕事にもすごく活かせるように思う。

またこの本に関しては因果関係マップの作り方のステップや練習問題まで用意してあり非常に理解がしやすかった。

仕事でも企画を考案する際にネットで拾った情報のみで企画を考えがちだが今後は因果関係マップを使って深い思考にしていきたい。

この本にも出てくるが「ベイビーステップ」毎日少しだけ「常識の壁」を超える思考を意識し少しずつ実践し身につけていきたいと思う

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

ストーリーに従って、思考整理の手法を学ぶことができた。でも、こんなにうまくいくものかなー？という気もします。
本としては、次々に問題が起こり、次々に解決し、とてもテンポが良いです。個人的には娘や息子とのシーンが好きです。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

ればならないのは、ボトルネック。このボトルネックをいかにして見つけ、これを効率よく使うかに注力することがTOCの肝。この本では、TOCの実践に使える思考プロセスの解説。このプロセスにより人間関係の改善も図る。

トヨタのカタ 驚異の業績を支える思考と行動のルーティン

マイク・ローザー / 稲垣公夫

長年トヨタのプロセスを研究している著者がようやく発見した仕組みというか考え方と、トヨタじゃない会社でそれを適用する方法の紹介。
「ターゲット状態」「改善のカタ」「コーチングのカタ」などいろいろ紹介されている。

「ターゲット状態」とは、いわゆる理想的な状態のことでもあるし、現在よりも少しだけ理想に近づいた状態のことでもある。
製造業の会社では「1個流し」が理想とされているそうで、どんな活動もそこに向けて進んでいることが「正しい判断」だとされる。

「改善のカタ」とは、目標として設定した「ターゲット状態」に近づくための障害を解消していくこと。
現状分析、根本原因分析、対処、評価を数分とか数十分とか数時間で繰り返すことが重要なのだという。しかも1度に1つづつ。

「コーチングのカタ」とは、メンティーが「改善のカタ」を習得するために支援するメンターが学ぶべき行動様式。
一緒に問題を見て、メンティーが次の行動を考え出すための質問をする。考え方のコーチング。
一緒に過ごすようにしなければ効果が出ない。

組織が世界の変化に適応して存続し続けることが目標である、というところが、市場に価値をもたらすことが目標である、という他の方法論の話とは異なるところ。
実際、市場の要求というか顧客の要求は、タクトタイムのようなメトリクスとして登場するだけであり、まるで人間味のない扱いだった。

本書の考え方はそのままではソフトウェア開発に当てはまらない、という意見も聞いたことはある。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

うーん、すぐに自分に応用できるかどうかは謎なのだが、価値のある本だと思われる。いつか自分の役に立つ日がくるかもしれないということで、手元においておくのは正解であろう。
～ツリーの使い方は一読では難しいので、大変な問題にぶち当たったとき再読することにする笑
三作目も楽しみ。

トヨタのカタ 驚異の業績を支える思考と行動のルーティン

マイク・ローザー / 稲垣公夫

世界に冠たるトヨタ。その生産管理手法として、リーン生産方式、ジャストインタイム、タクトタイム、セル生産方式、アンドン、カンバン方式、平準化、自働化、などの仕組みが広く知られている。しかし著者は、それらの生産管理ツールや管理手法は表面的なものであり、トヨタの持つ行動様式が組織として身についていなければ、そのツールを導入しても成功はおぼつかないという。トヨタの競争力の源泉は、その行動様式である「トヨタのカタ」だというのがこの本の主張だ。

トヨタにおけるその核となる行動様式を、著者は日本語で「カタ (Kata)」と呼ぶ。英語ではそれに当たる丁度よい言葉がないということなのだろう。その「カタ」はとても深くトヨタの社員に浸透しているため、社員自身では決して言葉でうまく説明することができないものだという。本書は、その「カタ」を何とか言葉にしたものである。
トヨタのカタには「改善のカタ」と「コーチングのカタ」がある。 「カタ」には、継続的改善の仕組みと伝承の仕組みが組み込まれているため、トヨタは環境の変化に対応し、厳しい競争の中で他社に対して優位に立つことができる。カンバンのような目に見えるツールを取り入れるだけではなく、その背後にある考え方を学ばなければ決してトヨタで行われているような継続的改善は望めない。

著者は、マネジメントを次のように定義する。
「人間の能力を協調的な方法で利用することで、望ましい状態を系統的に追求すること」
結果ではなく、状態に着目するべきだというこのテーマは、トヨタで実践されている行動様式であるとして、この本の中で何度か繰り返される。欧米式の結果による管理ではなく、手段による管理がトヨタとその他の多くの企業との違いであると強調する。結果ではなく、その経緯・状態に着目することで、最適な状態を全体で求めることができるようにしているのである。

「組織を長期にわたって成功させたいなら、組織が社内外の状態とどうやりとりをするかが重要であるということだ。そこには「結果がすべてという「フィニッシュライン」はない。目的は勝つことではなく、組織が改善しつづけ、適応しつづけ、変化する顧客要求を満たし続けられるような能力を身につけることだ。」

【改善のカタ】
著者は、継続的な斬新的進歩の仕組みが行動様式に組み込まれていることをもってトヨタ最大の優位性と見る。それが「改善のカタ」と著者が呼ぶものである。いくつかそれを示す言葉を本の中から引用してみる。

「私たちが確実に知るべきことは三つしかない。それは、「いまどこにいるのか?」「どこに行きたいか?」、そして「こことあそことのあいだの見通しがきかない区間をどのようにうまく進んでいくか」ということだ」

「小さな漸進的ステップを歩むことで、私たちは途中で学び、方向を調整し、目指す場所にいたる道筋を発見することができる。私たちはあまり遠くまで見えないから、事前の計画だけに頼るわけにはいかない」

「技術的イノベーションだけに依存することは、しばしば、一時的な競争優位しかもたらさない。技術イノベーションは重要であり、競争優位をもたらすが、それは稀にしか起こらないし、競争相手が真似できるものである」

「コストと品質の競争力は、長期にわたる多くの小さなステップの蓄積に由来する場合が多い」

トヨタの各種の生産方式の神髄を、生産効率の最適化の仕組みではなく、最適な状態からのずれをあぶりだすための仕組みであると見る。誤解されていることが多いが、すべては問題を顕在化するための仕組みだと考えると合点がいく。たとえば、カンバンシステムは、在庫を減らすための改善のための方法ではなく、現状の問題をあぶり出し、在庫を整理し、利用しやすくするための仕組みなのである。言うなれば、カンバンシステムの目的はカンバンをなくすことにあるのだが、それを理解しない人には何のことかさっぱりわからないだろう。

ターゲット状態を目指す。そのために問題を顕在化させるための仕組みを導入し、漸進的に改善を行う。それが、トヨタの「改善のカタ」である。

「プロセスが毎回同じ方法で行われるからではなく、プロセスが毎回同じ方法で行われるようなターゲット状態に向かってトヨタが改善を続けているからだ」

計画とは変化するものだ － 張富士夫

その意味で、現地現物というのは、つねに変化する状態を確認するために生まれた言葉でもある。

トヨタにとっては、問題がないときには、会社が立ち止まって進歩していないことを意味する。異常はいいとか悪いとかではなく、学びの機会と捉える。その前提となる哲学はこうだ。

■ 人は最善の努力をしている
■ 問題はシステムの問題である
■ すべての物事には理由がある

問題を発見したいから問題をチェックしているのあって、問題をなくすためにチェックしているのではないのである。

① ターゲット状態はなにか? (チャレンジ)
② 現在の実際の状況はどのようか?
③ ターゲット状態の達成を妨げている障害は何か。いま、そのどれに取り組んでいるのか?
④ 次のステップは何か? (PDCAサイクルの始め)
⑤ このステップを実行することで何を学んだのか、いつ現場に行って見ることができるか?

【コーチングのカタ】
トヨタでは、そのトヨタのカタの伝承のために、「コーチングのカタ」というものが存在する。チームリーダーやグループリーダーが、部下を教育する時間は全体の五十パーセント以上を占めるという。監督者の役割は改善そのものよりも人材育成にあるというが、それが徹底されているのがトヨタを特徴づけるものでもある。
そこから産まれたメンター制度やA3フォーマットは有名である。またメンターは、問題の解決策を見せるのではなく、部下に見つけさせることを徹底することで、その「カタ」を伝承していくのである。

著者は欧米企業にトヨタ生産方式の導入を指導してきたコンサルタントであるが、トヨタ生産方式のハウトゥーものではなく、その背後にある核を説明したものであり、非常に腑に落ちるものであった。仕事で絡むかもしれないので手に取ってみたが、結構おススメ。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

「ザ・ゴール」の続編。
前編の工場長から、ユニコ社多角事業グループ担当副社長に昇進したアレックスが、沸き上がったグループ会社の売却問題に対して、前編同様、ジョナに授けられた問題解決手法を使って、立ち向かいます。

問題解決手法については、前編同様、物語の中で解説が加えられ、読みやすく、理解しやすいものとなっております。

ただし、本編では、問題解決手法がまとめて紹介されているわけではなく、部分的に適用されて話が進行していくだけなので、解説ページのようなものでまとめて紹介されることがあってもよかったかもしれません(一応、ラストにあるのですが、少し不十分に思います)。

少々うまく行きすぎのような気もしますが、物語としてもなかなか面白かったです。

開発戦略は「意思決定」を遅らせろ！

稲垣公夫

TOYOTA式生産システムを製品開発にも適用させようという思想の本（とみた）。短い文書内でよくまとまっていると感じる。ノウハウ部が表面的になるのはいたし方なしか、とも思うが、２部以降にもっとボリュームが欲しかった。LAMDA、LEAN等すべてはじめて聞く言葉だったのが情けなかったが、かなり使えると感じる。早速業務にA3レポートとLAMDAサイクルを適用してみることにした。A3レポートは書くのが結構つらいが、読む方はかなり楽になるだろうと想像が早速ついた。継続して書きつづけるという自己管理能力が問われるがチャレンジしたい。
　と、読んで早速実践しようと思い、行動にうつせた点でこの本の効果は大だった。参考文献が入手不能だったりとまだまだ情報不足なので、継続して調査したい。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

何をするにも一番大切なのは目的を達成することだ。そのためには、部分最適ではなく全体最適が重要になる。そして、全体最適のために最も有効なのがボトルネックの解消であり、ボトルネックをどう扱うかだ。そんな内容の小説。
著者が後書きで小説より映画版の方が分かりやすいって書いていたのには笑ってしまった。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

『ザ・ゴール1』が秀逸な内容だっただけに、やや落差を感じてしまった。〝2”では、ロジックツリーをメインに事業売却検討の話が進められる。

そのプロセス一点突破でストーリーを構築しているように見えてしまった事や〝1”と違い家庭生活での例え話も強引。主人公の妻から、ではプロセスを用いて話をしてみましょうとか、親子でプロセスを用いる事を賛美するような雰囲気が「営業用ストーリー」みたいに見えてしまい、その辺を分かりやすく自然に取り入れた〝1”に対して見劣りする感じだ。

とにかく書き出して関連性を紐解いて、という感じだが、解釈が安易過ぎるだろうか。いや、悪い本ではないと思うが相性の問題か。

ザ・ゴール

エリヤフ・ゴールドラット / 三本木亮 / 稲垣公夫

閉鎖寸前の工場を、劇的に改善させるに至るまでの物語。内容はフィクションだが、現実世界で起こっている現象をより分かりやすく伝えるために小説にしたというアプローチで書かれているため、とてもリアルで臨場感もあり学びもある上で小説としても面白い本でした。工場にまつわる仕事に関わる人はもちろん、マネジメントの仕事をする人には為になる本だと思います。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

ザ・ゴールシリーズの二作目。本作では、思考のボトルネックを解消すべく、思考法について紹介されている。

共通のゴールを雲と見立て、雲に至るまでの道を整理しながら対立構造を明らかにする。その対立構造自体を見せることで相手に理解を促すことができるし、それを用いて解決策を考えることもできる。

これをビジネスに適用する場合、もう少し複雑性が増すが、基本的には同じ構造で進めていく。作中では、現状問題構造ツリーや未来問題構造ツリーと呼ばれる。

注意すべき点は、先に課題ではなくUDE(Undesired Effects、好ましくない結果)を書き出しておき、配置していく中で真の課題を明らかにしていく。UDEの内のいくつかが真の課題である場合もあるが、そうでない場合もあるため区分けが必要。

また、ネガティブブランチという、対立解消のアイデアを実行した場合に新たに発生する問題も書き加え、潰し込みをしていくことが大切。

ザ・ゴール２

エリヤフ・ゴールドラット / 稲垣公夫 / 三本木亮

ザゴール1の応用系

生産管理に留まらず思考プロセスにも制約理論を用いることは理解したが、自分なりに消化して使うというのはなかなか簡単ではない。一旦読んだが理解度は高くないので、漫画版、映画などで補っていこう