鈴木博毅のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
世界史でもマキァヴェリズムは目的のために手段を選ばないことと習ったように記憶してます。
ただ本書を読むとそれほど短絡的なものではなく徹底的に現実をベースにして
いかにリーダーとして振る舞うか
を書き著しているように思います。
失ってはいけないものを守るために学び考え行動する。
究極の自己啓発なのかも知れません。
ここにある
「続けられないことに最初から手を出すな」
という内容にハッとさせられます。
できない約束は最初からすべきではない。
見栄を張っても最後に自滅しては何にもなりません。
「力を愛しあなたの目標を現実化せよ」
権力やお金はそれ自体で悪いものではありません。
いかに使うかです。
「権力は良いもの便利で大切なもの」
自分の中に呼び込むためにも肯定的に考える必要があります。
「行動しないものより行動するものが女神に愛される」
状況はすぐに変わります。
変化を捉えて果断に実行する
それが大切です。
そしてみんなの小さな期待に応え続ける。
裏切らない。
これができたら上手くいきそうな気がします^_^ -
Posted by ブクログ
■すぐ「行動」にうつす。
常に「行動」が「知識」を上回ること。
多くの偉人が「行動が大事」と言っている。
■組織論
・リーダーは恨みを買わずに恐れられよ（マキャベリ）。
・部下に正しい行動をして欲しければ、まず目標を掲げること。
・リーダーの仕事は管理ではなく、「率いて実行を加速させる」こと。
- 実行につながる質問をぶつける
- 実行の責任所在を明確にする
- 計画と実行の結果をフォローし続ける
・勝利までのロードマップを共有する。
・難しい理論ではなく、「わかりやすいストーリー」で全体像を理解してもらう。
・「定期的な大目標」で組織を刺激する。
■人生論
・生き方を変えられる者が永続する。あなたが正しいかは状況が決める。
■プラットフォーム理論
・まず小さいながらも独占をする。
・ユーザー体験を極限まで分析する。UXはこれからのサービス差別化ポイント。
・ユーザーが「モノを買う時の選択・判断を助ける」ことで儲ける。
・ユーザーと提供者の「ツーサイド・ネットワーク効果」によって相乗効果をうむようにする。
・人は情報で次の行動を決める。ユーザーに多くの情報を提供できる手段を持っていることが重要。
・ブロックチェーンを使うと、中央を介さない真のシェアリングエコノミーが登場する。ユーザーにメリットをもたらし、既存ルールや法を超えたビジネスをする。
■マーケティング戦術
・３つのナンバーワンのいずれかを目指す。
- ナンバーワンの地域をつくる
- ナンバーワンの得意先をつくる
- ナンバーワンの商品をつくる
・自分より弱者に攻撃をしかける。 -
Posted by ブクログ
「どーして政府はコロナ対策でこうも失策を続けて繰り返すのだろう？」、そういう思いから、大東亜戦争時の日本軍が国力の差でなく組織や作戦の選択でどのような失敗を犯してきたのかという名著の要約版を読んだ、名著自体は難解らしいので。
この本をさらにまとめたウェブサイトもあるので、それを繰り返し読んでいただくのもよいが、突き詰めれば、日本人論になってしまう。アメリカが選択した行動との対照が鮮明だからだ。
なので、コンティジェンシープランを合理的に国民に示さず威嚇に用いるだけの政府はこれからもコロナ対策で失策を続けて繰り返すだろうし、政府を批判しても2割打者が急に3割打者に生まれ変わる能力をもっているはずもなく、いわばそれは日本の本質であり、日本に暮らす市民はそれを見据えて自分を守らなければともに自滅させられかねないと改めて感じさせられた。 -
Posted by ブクログ
「何かやろうとするとき（もしくは拒むとき）、同調圧力が非常に強い。」
常々そう感じてはいるものの、何がそう思わせているのかは「空気」という言葉で思考停止していた。本書は空気の招待や対抗策を解き明かす。
空気の最大の弊害である「意図的な前提を掲げて押し付けることで、都合よく現実の一部を隠蔽する」ことは大なり小なりどこの組織でも起こっていることであり、まずはそれを認知し、対策案を知ることはこれからの組織人にとってひじょうに重要であると感じた。
すなわち、これからは空気を生み出している「真の動機・前提（＝ごく特定のムラにだけ都合の良い前提）」を知り、真の動機に結論が誘導されないよう、きちんと見ていく必要がある、ということである。
また、「空気打破の4つの視点」として１．空気の相対化、２．閉鎖された劇場の破壊、３．空気を断ち切る思考の自由、４．流れに対する根本主義 が挙げられており、これは現状支配に対して非常に強い武器となりうる。ぜひとも使いこなせるようにしたい。 -
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Posted by ブクログ
・「不敗」が一番大切
不利なときは戦わない決断をする。
・弱い自分に勝つ方法は二つ。
- 自ら窮地に立たせること。
- 追い込まれる前に全力を出す習慣をつける。
・失うものをイメージすると人はすぐ動く。
・数分の一の投資と労力で同じ結果を出す道を探れ
・あらかじめ勝利する体制を整えてから戦う。
・努力の汗をしている時点で二つのことを間違えている。
- 最初から問題が起きないようにすべき
- 初めから大差をつけておくべき
・ビジネスでは弱いものイジメも立派な戦略
・「依存」するものは敗者となる。
依存とは全てが都合よくうまくいった場合を前提とすること。
・勝つ能力を備えている者ほど多くの準備が必要と考えている。
・単なる勘ではなくチェックリストで勝算を高める。
・選択肢の多さとは、すなわち強さである。
・肉体と精神の健康のため、選択肢を一つでも多く見つける。
・「間接的アプローチ」は孫子兵法の神髄。
間接的アプローチとは
- 敵を驚かせる要素を強みにもつ
- 充実した敵の備えに正面からぶつからない
- 自分の意図を相手に悟らせない
・敵の意図がわかっている場合、守るが有利。
敵の意図がわからないとき、攻める側が有利。
・作戦の要諦は迅速を旨とする。
敵の隙に乗じ、思いもよらぬ道を通り、意表をついて攻める。
・時間の効率ではなく、「機会」に焦点を合わせて時間を使う。
・「主導権」がある時間を意識せよ。
特に主導権が定まってない時間が重要である。
・上司は部下に三つの「舞台」を用意して教育する。
- 統制力、勢い、体勢
・努力よりも「機会」の大きさで勝利は決まる。
大きな勝利の90%は自分以外の要素で決まる。 -
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Posted by ブクログ
【読書その36】MPSコンサルティング代表の鈴木博毅氏の著書。日本的組織論の名著をわかりやすく現代ビジネスマン向けのエッセンス化した「超入門 失敗の本質」の著書で有名。本書では、福沢諭吉の「学問のすすめ」を現代ビジネスマン向けにこれまでと全く異なる視点で分析・解読している。本書では現代社会を生き抜くための「実学」の重要性を強調しているが、やはり何事もいかに問題意識を持ち、アンテナを張って、自分の人生の中で生かしていくかということに尽きるのではないかと感じた。
「文明論之概略」も含め、再度「学問のすすめ」を読み返してみたい。この前に読んでいた岩瀬大輔氏の著書に続き、今年の読書の中でもトップランクに位置する大きなヒット。 -
Posted by ブクログ
古今東西の軍事戦略(ランチェスターとか)について勉強しようと思ってタイトルにひかれて買ったが、実態は軍事は半分くらいで、残りは普通にビジネス戦略でした。とはいえ、過去からの人類の英知や悩みが時系列で分かるので、それはそれで面白かった。頭に残ったTake Awayをいくつか残しておく。
「組織に属すると、どうしても内側への関心が強くなり、成果を上げる対象である「外の世界の現実」に疎くなる。たいていの場合、組織の中から外を眺めても、厚くゆがんだレンズを通して景色を眺めることになる。」
「多国籍企業が失敗する理由の一つは、新興国が先進国の過去と、同じようなルートをたどると考えていること。
彼らの成長を待てば、やがて先進国で売れた製品に飛びつくときが来るだろうと信じていること。実は、この思い込みこそが失敗を生む元凶となる。いきなり携帯電話が普及する、あるいは、無線通信への急速な投資で、リアルの銀行店舗でなく、モバイルバンキングがいきなり発達するなど、同じ道をたどるとは限らない。」(これは、ガーナやコートジボワールのカカオ農家で同じことを感じた) -
Posted by ブクログ
ネタバレ「超」入門 空気の研究
日本人の思考と行動を支配する27の見えない圧力
『「空気」の研究』(山本七平・著)をかみ砕いて書いた入門書。前作の「超入門 失敗の本質」に続いての本です。
内容は素晴らしいけど難しくてとっつきにくい本をかみ砕いて簡単に解説してくれるのはありがたいですし、名著を埋もれたままにしないという意味で価値あるものだと思います。
KYという流行り言葉にもなった”空気”。これが場を支配して、論理的な思考や判断を封じてしまう原理を解説してくれます。
為政者が人を操る際に使うために磨かれた”責任を取らずに人を操る方法”が現代の日本でもいかに蔓延していて、多くの間違った判断に至っているかがよくわかります。
空気を変える”水を差す”という行為も空気結局論理的な議論や判断を封じる道具になってしまっていることは意外でした。
空気を読みながらあえて空気に従わない発言をするという勇気が今後重要になって来そうな世の中となっていますので、論理的な思考と判断を常に心がけるようにしなくてはと自戒させてくれました。
人は感情で判断をするというもともと脳にあるバイアスを意識して、それを制御できるような新しい世代が育って行って欲しいものです。
竹蔵 -
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本編の予習として読んだ。入門書でありながら23項目にわたる内容が盛り込まれており、想像以上のボリュームを感じた。
日本人に見られる思考の傾向として、経験的学習によって培った能力や考え方を、サンクコストゆえに捨てきれず、次第に本来の目的を見失ってしまうこと、また、減点方式によって「どれか一つでも欠ければ、すべて駄目だ」と捉えてしまうことが、戦況が劣勢にあるときの判断を誤らせる要因になると理解した。
現在のビジネスにおいても、競合他社にシェアを奪われた局面では、同様のことが頻繁に起こり得ると、組織内部にいる自分自身も感じている。本書の教訓をしっかりと生かし、重要な局面で判断を誤らないようにしたい。 -
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Posted by ブクログ
評価
かつての日本の失敗は、現代にも簡単に通ずると思わされるもの。
感想
リーダーに必要なことはなんなのか、
考えさせてもらいました。
内容
1.戦略の失敗
・目標達成につながらない曖昧な勝利の存在（途中戦略すらも場当たり的で、長期的なゴールがなかった）
→やるべきことを選定してリソースを配分すること
・指標の選定が目先の結果になっていないか（勝敗を分ける要素を勝利などの単純な結果ではなく正しく見定められているか）
・体験的発見による学習を無視してはならない（カブがアメリカで売れたように、実際に起こり得ることから変化できるか）
2.思考法
・型を磨き続けて型を超えた日本の思考（改善からの新価値）
・だからこそ、ゲームが変わったことに対応できないケースが多い
→ヒト、技術、運用において創造的破壊が起こる時、起こす時、ゲームは変わる。検討の段階においてダブルループ学習が、できているかどうか。（問題構造は変化するものと理解）
3.型ではなく成功の法則を虎の巻にする
・新戦略が生まれる場所は上層部ではない
・やり方を伝えるのでは、進化をしない
→真価は何か、創意は何かを虎の巻にすることで、次の伝承者が変革者になることができる
3.リーダーシップ
・正確な情報はリーダーには届かない（トップこそ現場を感じる、意思疎通をスタッフとする）
・リーダーこそ限界を作らないように努める（ゴーンさんは日産に必要な改革の意見を真剣に求めた）
→自分の認識を常に改めること、自分の認識できない限界点を、吸収すること -
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Posted by ブクログ
ネタバレ自分にとっての敵が何なのか、勝利が何なのかわかんないけど、『孫子の兵法』をずっと読みたかったから、それの足がかりとして、読めてよかった。
戦わずして勝つが孫子の兵法の最高理念である。実際に戦闘を行うことなく、敵を屈服させることが最も優れた戦略とされている。
以下、覚書
1. 始計（しけい）
勝敗は戦う前に決まる。戦うかどうか、まず冷静に判断せよ。
2. 作戦（さくせん）
戦は短期決戦が基本。長引けば国力が削られる。
3. 謀攻（ぼうこう）
武力よりも策略で勝て。敵を破るより、屈服させる方が賢い。
4. 軍形（ぐんけい）
守りを固め、敵の隙を突く。勝てるときだけ戦え。
5. 兵勢（へいせい）
勢いと流れ（勢）をつくることが勝利に繋がる。
6. 虚実（きょじつ）
虚を突き、実を避けよ。敵の弱点を狙う。
7. 軍争（ぐんそう）
速さと地の利が勝敗を分ける。機を見て動け。
8. 九変（きゅうへん）
状況に応じて柔軟に変化せよ。決まりきった戦法では勝てない。
9. 行軍（こうぐん）
移動中の注意点や地形判断の重要性。
10. 地形（ちけい）
地の利を活かして戦え。地形で勝敗が決まる。
11. 九地（きゅうち）
9種類の戦場に応じた戦い方。兵士の心理も重視。
12. 火攻（かこう）
火や気象など自然の力も利用すべし。
13. 用間（ようかん）
スパイを使って情報を得ることが、戦いのカギ。
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Posted by ブクログ
●1
体験的学習の限界と成功の持続性
・一時的に勝っても、成功要因を理解していなければ持続的な成果にはつながらない
・成功体験のコピーではなく、背景にある戦略的な「指標」を見抜く必要がある
【具体例】一度ヒットしたテレビCMを別の商品で再利用しても効果が出ないのは、顧客ニーズや市場の変化を捉えられていないから
●2
シングルループ学習とダブルループ学習
・シングルループ：目標自体は正しいという前提で、やり方だけを見直す
・ダブルループ：そもそもの目標や問題設定を疑い、根本から見直す
【具体例】売上低下を「営業の怠慢」と捉える（シングル）か、「市場の変化や商品力の問題かも？」と考える（ダブル）かの違い
●3
イノベーションの3ステップ
・①現状で勝敗を分けている指標を発見する
・②その指標を無効化する方法を探る
・③さらに優れた新たな指標を打ち立てる
【具体例】「新聞広告量」ではなく「SNSの拡散力」が購買を左右すると気づき、広告戦略を再設計する
●4
体験的学習の罠
・経験則だけで判断する癖が、問題の本質を見誤る原因となる
・「これでうまくいった」と思い込み、本来の構造を見失う
【具体例】以前成功した会議形式を、メンバーの特性や目的が違う場でも機械的に使って失敗するケース
●5
トップの現場主義の重要性
・情報は組織の階層を通すと歪む
・現場を見ることで、意思決定のスピードと正確さが増す
【具体例】社長が現場のクレーム対応を自ら観察し、すぐに業務改善を実施する
●6
失敗するリーダーの共通点
・自分の考えに固執し、周囲の意見や現実の変化を受け入れない
・結果として誤判断を繰り返し、組織を停滞させる
【具体例】「うちのやり方は間違っていない」と過去のやり方にこだわり、業績が落ちても変化に対応できない
●7
リーダーが組織の限界になる
・「自分の視野の狭さ」がそのまま組織の限界になってしまう
・優れたリーダーは、組織の可能性を広げる存在である
【具体例】「できない」と決めつける上司のもとでは、社員も挑戦しなくなり、成長が止まる
●8
体験的学習文化が誤解を助長する
・「それとこれは別」という冷静な整理を拒否しがち
・一つの正論で問題全体を解釈しようとする危うさ
【具体例】「経費削減が正義」と言いすぎて、必要な開発投資まで削ってしまう
●9
リスクマネジメントの思考
・安全運転と保険加入は目的が異なる。両方が必要
・万一に備える行動と、普段の注意行動は両立すべき
【具体例】事故を起こさないように気をつけることと、事故時の損害を最小限にする保険は別の対策である
体験的学習の限界と成功の持続性
・一時的に勝っても、成功要因を理解していなければ持続的な成果にはつながらない
・成功体験のコピーではなく、背景にある戦略的な「指標」を見抜く必要がある
【具体例】一度ヒットしたテレビCMを別の商品で再利用しても効果が出ないのは、顧客ニーズや市場の変化を捉えられていないから
●2
シングルループ学習とダブルループ学習
・シングルループ：目標自体は正しいという前提で、やり方だけを見直す
・ダブルループ：そもそもの目標や問題設定を疑い、根本から見直す
【具体例】売上低下を「営業の怠慢」と捉える（シングル）か、「市場の変化や商品力の問題かも？」と考える（ダブル）かの違い
●3
イノベーションの3ステップ
・①現状で勝敗を分けている指標を発見する
・②その指標を無効化する方法を探る
・③さらに優れた新たな指標を打ち立てる
【具体例】「新聞広告量」ではなく「SNSの拡散力」が購買を左右すると気づき、広告戦略を再設計する
●4
体験的学習の罠
・経験則だけで判断する癖が、問題の本質を見誤る原因となる
・「これでうまくいった」と思い込み、本来の構造を見失う
【具体例】以前成功した会議形式を、メンバーの特性や目的が違う場でも機械的に使って失敗するケース
●5
トップの現場主義の重要性
・情報は組織の階層を通すと歪む
・現場を見ることで、意思決定のスピードと正確さが増す
【具体例】社長が現場のクレーム対応を自ら観察し、すぐに業務改善を実施する
●6
失敗するリーダーの共通点
・自分の考えに固執し、周囲の意見や現実の変化を受け入れない
・結果として誤判断を繰り返し、組織を停滞させる
【具体例】「うちのやり方は間違っていない」と過去のやり方にこだわり、業績が落ちても変化に対応できない
●7
リーダーが組織の限界になる
・「自分の視野の狭さ」がそのまま組織の限界になってしまう
・優れたリーダーは、組織の可能性を広げる存在である
【具体例】「できない」と決めつける上司のもとでは、社員も挑戦しなくなり、成長が止まる
●8
体験的学習文化が誤解を助長する
・「それとこれは別」という冷静な整理を拒否しがち
・一つの正論で問題全体を解釈しようとする危うさ
【具体例】「経費削減が正義」と言いすぎて、必要な開発投資まで削ってしまう
●9
リスクマネジメントの思考
・安全運転と保険加入は目的が異なる。両方が必要
・万一に備える行動と、普段の注意行動は両立すべき
【具体例】事故を起こさないように気をつけることと、事故時の損害を最小限にする保険は別の対策である -
