鈴木博毅のレビュー一覧

この本は私の中で「いつも持ち歩きたい本」の上位３位の中に入る。起業を志す大学生や若い人にはうってつけの本だ。
ここから自分の好きな会社のやり方を見つけたり方法を見つければいいと思う。「歴史から学ぶ」ということの大切さを改めて痛感させられた。

会社だけでなく自分の人生を豊かにする目的で読んでも面白い...続きを読む。この本の面白さを正確に伝えられない自分の語彙力に悲しくなるが、この本は人生で一回は読んでおきたい本だ。

日本人が陥りやすい空気を読むことのメカニズム、その弊害と打破するポイントを分かりやすく解説
企業不祥事やある大学の問題等はまさにこの空気にあるのではないかと感じる。とても示唆に富んでいて、自分事として意識したい

原著「失敗の本質」が難しそうだったので、こちらから入門してみた。
太平洋戦争の教訓を現代社会に活かすために、戦略、リーダーシップ、組織論など多岐に渡って学びがあり、なるほどと頷きながら読んだ。
どこを切り取っても金言が多く、自分の行動に何を活かせるか考え始めている。定期的に読み返したい一冊。

原書を読む前に、ざっと理解するために読みました。平易な文章にて、現代のビジネス事例に符合させて解説していただいており、さらっと読めました。高齢化、コロナ対応など、閉塞している日本にも当てはまる事が多々あり、マスコミの情報鵜呑みにして、思考停止になったり、一つの正論からすべてに展開しがちな空気感の醸成...続きを読むなど、まだまだ本書からも学ぶべき事が多いと思いました。原書もチャレンジしてみます。

エピローグの部分がとても良いです。必ずしも経営者にならなくても人生のヒントがそこにはたくさんありますね。

実用的でわかりやすいリーダー論。自分を見つめ直す良い機会になった。特に実行力と厳しさは意識して活動したい。

・成功している優秀な人を全力でサポートして、共に引き上げてもらえる側になる
・今の世の流れ、行き着く先→相手の立場、なぜ行動すべきか→採用すべき行動プラン
・提言は、必ず「時代の流れ」を取り込んで行うこと。相手にメリットがあれば、さらにあなたの説得力は増す
・人の生活をどう変えるか？のコンセプトを企...続きを読む画することで、開発者もイメージがわき、多くの消費者をひきつけられる
・成功を拡大するには、単なる夢想家から起業家、さらには経営の専門家へと、自己を革新することが不可欠
・自ら競争するのではなく、競争の舞台を作り上げて、いろいろなプレイヤーに参加してもらうことを考えよう（AppleのPlatform）
・リスク利益率という発想で行動せよ。失敗しないことは、挑戦していないことを意味する
・テスラが売っているのは車だけではない。イメージを売り、未来へ足を踏み入れている感覚を売り、ブランドとのつながりを売っているのだ
・情報が増えるほど、人々は効果的なレンズを必要とする。利用者に便利な「レンズ」を作る
・YouTubeは、動画の質ではなく、投稿が「どこまで簡単にできるか」「見たい動画をすぐ発見できる機能」にとにかく集中してシェアを高めた
・全クリエイターに広告収入を払うことにより、YouTubeを新しい才能の拠点にした
・参加できることは、ユーザーに自己効力感を与える、若者は世界をよりよく変えることに参加したい（シャオミ）
・ライバルを過剰に意識するより、顧客の体験を観察して改善するほうが成功に近い
・こちらが想定した問題よりも、はるかに原始的な問題を顧客が抱えているなら、そちらを先に解決すべき（タオバオの保証取引システムによるEC取引の信用問題の解決）
・自社の強みに回帰する。いつでも原点を忘れない
・技術革新と新たなビジネスモデルが一致するとき、社会変革をいざなうほどのインパクトが生まれる（Uber）
・ブランドとなるには、機能だけではなく感情価値も重要になる（Airbnbがユーザコミュニティを育てたこと）

第二次世界大戦の日本の敗戦を分析した「失敗の本質」
1987年に書かれてから30年後、2012年に失敗の本質を噛み砕いて書かれた一冊。

失敗の本質に書かれている日本軍の敗戦の理由は大きく7つ
1.戦略が曖昧
2.変化に対応できない磨き込み
3.イノベーションが生まれない型の思考
4.虎の巻に当ては...続きを読むめる型優先
5.現場をうまく活用できない。組織制度が硬直的。
6.現場の情報を取りに行かず、正しい現状把握ができずにリーダーシップが発揮できない。
7.集団の空気に支配される

1.戦略が曖昧
戦略はなにの指標を追うかを決めること。
日本の零式戦闘機は当初効果を発揮した。それは日本がその前の戦争で活躍したパイロットを育て上げて一流のパイロットに育てていたから。
防御が弱い代わりに機動力の高い零式戦闘機を腕のいいパイロットが操縦することで高い能力を発揮していた。
このときの指標は「機動力」

一方でアメリカは同じようにパイロットのスキルを磨くということをしなかった。機動力で戦うのではなく、
・零式戦闘機と戦う際には2機で向かうオペレーションに。1機が囮になり、もう1機が後ろから撃ち落とす ・玉が当たらなくても掠れば爆発するVT信管を開発。腕前を高めていかに銃弾を相手に当てるかという戦いの土俵に乗らなかった
ことで零式戦闘機に対抗した。

追うべき指標を変えること。
インテルなどももともとはメモリ（DRAM）の会社だったところからMPU（マイクロプロセッサ）の会社に転身。他社が「処理速度」という指標で戦う中、マザーボード+MPUの組み合わせで「活用しやすさ」を追求しシェア争いに勝利した。

2.日本的思考
1のパイロットの話がまさにそうだが、既存の型の中で磨き上げるという日本的思考。武士なども腕を磨いて個人を磨き上げるという職人的な思考。仕組みや組織で勝ちに行くアメリカとは違った仕組み。

アメリカがゲームのルールを変えているなかでも白兵戦の腕を磨いていても勝てない。

3.イノベーション
イノベーションを生み出す3ステップ
①戦場を支配している「既存の指標」を発見する
②敵が使いこなしている指標を「無効化」する
③支配的だった指標を凌駕する「新たな指標」で戦う

スティーブ・ジョブズがアップルでやったこともそう。PCの単純な性能技術だけでは他社の方に利があったが、「性能」という指標から「アプリで誰でも使いやすい」という指標に戦場を変えてしまった。

4.型の伝承
インテルはDRAMの会社からMPUの会社へ。当時日本製の安価なDRAMが市場に参入してきており苦しい状況が続いていた。
とはいえDRAMで勝ち続けてきたというアイデンティ意識や過去の成功体験からなかなか撤退に踏み出せないでいた。

そんなときに経営陣がある日思いついた質問が「僕らがお払い箱になって、取締役会がまったく新しいCEOを連れてきたら、そいつは何をするだろう？」と。
これでDRAMの撤退が決められたそう。

対戦当時の日本軍は技術的に劣っていたわけではなく、例えばレーダー技術の開発などは行われていた。が、海軍の本部などでも「レーダーなんて技術に何ができる。俺たちは自分たちの腕を磨いてきているんだ」と過去のやり方を捨てきれず、結果的に当時最新鋭のレーダーをつけたアメリカの艦隊の爆撃にあっていくことになった。

5.現場の活用
アメリカ軍は科学者たちが研究と評価を自由に行い現場手動でイノベーションが生まれる状態を目指していた。
一方で日本ではイノベーションが生まれるのは「司令部」だという前提が。
現場の研究者のほうが研究を理解していると認めた上で、スタッフの自主性を引き出すことに成功できるのか。

人事は特にこれが現れる。
アメリカ軍では不適切な失敗をした司令官はすぐに更迭される。お飾り人事はなく、この組織では正しい行いをすれば評価され、そうでなければならないという空気感が醸成されていた。

一方で日本軍では無謀極まりないインパール作戦を主導した伊牟田中将が、のちに陸軍予備士官学校の校長に任命されるなど無謀な失敗をしても責任を取らないで済んでしまうという空気感が醸成されてしまっていた。

6.真のリーダーシップ
日本軍では正しい現場の情報が上層部に伝わりにくい組織になっていた。
作戦に対して悲観的な態度を取った上官は飛ばされ、無謀であっても楽観的に作戦を捉えて前向きなことを言う上官が評価される。

日産の立て直しのタイミング、カルロス・ゴーンは現場からとにかく声を集めたそう。リバイバルプランは社内の知恵を集めて生み出されていた。

7.空気
すでにコストを払っているからとサンクコストで作戦に固執してしまうなど。
「不都合な情報を封殺しても、問題自体が消えるわけではない」

リスクを管理せずに、リスクから目をそらしているだけでは何も得をしない。
想定されたリスクが何も対策をせずに起こらなかった場合、それは「リスクをかわす」ができただけ。

日本軍空母：防弾・防火設備がなく、敵の爆撃・魚雷をすべて避けないと生還できない
米軍空母：防弾・防火設備が施され、数発の爆撃・魚雷を受けても生還できる。

リスクに目を向けてこそ、対策ができる。

■日本軍が反省すべきこと
文化として日本は転換点に弱いのか
→根本が情緒、関係性を重視しているムラ文化であることが要因か？

菊と刀　日本刀を練磨するイメージで勝利できると過信した？

日露戦争の日本海海戦の勝利が悪しき成功体験になった（表面的な型のみを伝承していた）

教養としてかつてあった兵法が...続きを読むなくなっていた

経験から学び強化する、プロセス改善により限界に到達
成功法則を虎の巻にしてしまう
体験的学習の文化

法則を理解していないから、成功の再現性がない
一点突破全面展開

シングルループ学習

新兵器レーダーを使用拒否

少数派（イノベーション）を排除しようとするムラ思考

現場の声を軽視していた

慎重論を唱えた人は、やる気意欲がないという理由で左遷（人事システム、

自分の信じたいことを、補強してくれる事実だけを見る（自己の意見に固執する）

平和時の安定

■アメリカから学ぶこと
狩猟民族の特性か？
合理的判断、理性を重視する思考。デカルト式

達人を不要とする思考が大事
相手の努力、技術を無効にする仕組み（創造的破壊）

ダブルループ学習:問題を解決する+想定した目標、問題自体が間違っている可能性を踏まえて検討する学習スタイル（そもそも前提がおかしくないか？）

戦闘の趨勢を決する指標を見極める（戦略に）

現場の意見を反映する

最前線の緊迫感を伝える人事システム

お偉方が現場の直接情報を聞く機会を持つ

勝利の条件に最大の注意を払う

居心地の良い安定を許さない仕組み

リスクがあることを考慮した空母の設計

大きな会社で改革を起こそうとしている人や、管理職の人、過去大きな失敗をした人におすすめの本。過去や起きてしまったことは変えられないので、そこからどうするかが重要である。しかしながら、頭では分かっていてもなかなか出来ないのは、戦略ありきではなく、方法ありきであったり、異端を受け入れ難い風土、データの使...続きを読むい方、しがらみや習慣起因しているといったことなど、丁寧に解説してくれている。

日本が太平洋戦争に負けた理由を組織論から説いていく名著«失敗の本質»をわかりやすく解説してくれる本です。仕事に活かせることができればと思いAudibleにて拝聴しました。
入門と書かれているだけありわかりやすかったですし、取り入れていけることが多々あると思ったので五つ星です。本も買い更に読み込もうと...続きを読む思います。

・戦略とは追いかける指標のことであり、その指標の有効性により勝ち負けが決まる。
・既存の指標を発見し、敵の指標を無効化して、新指標で戦うことで、航空戦は米軍が優位に変わったし、現代のイノベーションも同様の仕組みで起こる。
・実戦で優れた成果を上げた者を昇進させた米軍と、上司と組織の意向を汲んだ者を要...続きを読む職につけた日本軍の戦果への影響は明らか。
・コンチプランを持たなかったことも日本軍の悲劇的な大敗の一因。

会社組織としても学ぶところ多いが、コロナ禍において偉い政治家さんによく読んでもらいたい気がします…

さすがに90分では読めなかったけれど、いろんな戦略論の入口を頭に入れるのにはうってつけの本だと思う。

次はどの戦略の本を読もうかな、とパラパラめくって見るのも楽しい。

世界史でもマキァヴェリズムは目的のために手段を選ばないことと習ったように記憶してます。
ただ本書を読むとそれほど短絡的なものではなく徹底的に現実をベースにして
いかにリーダーとして振る舞うか
を書き著しているように思います。
失ってはいけないものを守るために学び考え行動する。
究極の自己啓発なのかも...続きを読む知れません。

ここにある
「続けられないことに最初から手を出すな」
という内容にハッとさせられます。
できない約束は最初からすべきではない。
見栄を張っても最後に自滅しては何にもなりません。

「力を愛しあなたの目標を現実化せよ」
権力やお金はそれ自体で悪いものではありません。
いかに使うかです。
「権力は良いもの便利で大切なもの」
自分の中に呼び込むためにも肯定的に考える必要があります。

「行動しないものより行動するものが女神に愛される」
状況はすぐに変わります。
変化を捉えて果断に実行する
それが大切です。

そしてみんなの小さな期待に応え続ける。
裏切らない。
これができたら上手くいきそうな気がします^_^

ビジネスを考えている人に孫氏は必須と聞いたことがあったので読んでみた

文章は分かりやすく、図も道路標識のように一目で理解できるように書かれていてストレスなく孫氏の思想に触れられた

読んで良かった

■すぐ「行動」にうつす。
　常に「行動」が「知識」を上回ること。
　多くの偉人が「行動が大事」と言っている。


■組織論
・リーダーは恨みを買わずに恐れられよ（マキャベリ）。
・部下に正しい行動をして欲しければ、まず目標を掲げること。
・リーダーの仕事は管理ではなく、「率いて実行を加速させる」こと...続きを読む。
　- 実行につながる質問をぶつける
　- 実行の責任所在を明確にする
　- 計画と実行の結果をフォローし続ける
・勝利までのロードマップを共有する。
・難しい理論ではなく、「わかりやすいストーリー」で全体像を理解してもらう。
・「定期的な大目標」で組織を刺激する。

■人生論
・生き方を変えられる者が永続する。あなたが正しいかは状況が決める。

■プラットフォーム理論
・まず小さいながらも独占をする。
・ユーザー体験を極限まで分析する。UXはこれからのサービス差別化ポイント。
・ユーザーが「モノを買う時の選択・判断を助ける」ことで儲ける。
・ユーザーと提供者の「ツーサイド・ネットワーク効果」によって相乗効果をうむようにする。
・人は情報で次の行動を決める。ユーザーに多くの情報を提供できる手段を持っていることが重要。
・ブロックチェーンを使うと、中央を介さない真のシェアリングエコノミーが登場する。ユーザーにメリットをもたらし、既存ルールや法を超えたビジネスをする。

■マーケティング戦術
・３つのナンバーワンのいずれかを目指す。
　- ナンバーワンの地域をつくる
　- ナンバーワンの得意先をつくる
　- ナンバーワンの商品をつくる
・自分より弱者に攻撃をしかける。

「どーして政府はコロナ対策でこうも失策を続けて繰り返すのだろう？」、そういう思いから、大東亜戦争時の日本軍が国力の差でなく組織や作戦の選択でどのような失敗を犯してきたのかという名著の要約版を読んだ、名著自体は難解らしいので。
　この本をさらにまとめたウェブサイトもあるので、それを繰り返し読んでいただ...続きを読むくのもよいが、突き詰めれば、日本人論になってしまう。アメリカが選択した行動との対照が鮮明だからだ。
なので、コンティジェンシープランを合理的に国民に示さず威嚇に用いるだけの政府はこれからもコロナ対策で失策を続けて繰り返すだろうし、政府を批判しても2割打者が急に3割打者に生まれ変わる能力をもっているはずもなく、いわばそれは日本の本質であり、日本に暮らす市民はそれを見据えて自分を守らなければともに自滅させられかねないと改めて感じさせられた。

「何かやろうとするとき（もしくは拒むとき）、同調圧力が非常に強い。」

常々そう感じてはいるものの、何がそう思わせているのかは「空気」という言葉で思考停止していた。本書は空気の招待や対抗策を解き明かす。

空気の最大の弊害である「意図的な前提を掲げて押し付けることで、都合よく現実の一部を隠蔽する」こ...続きを読むとは大なり小なりどこの組織でも起こっていることであり、まずはそれを認知し、対策案を知ることはこれからの組織人にとってひじょうに重要であると感じた。

すなわち、これからは空気を生み出している「真の動機・前提（＝ごく特定のムラにだけ都合の良い前提）」を知り、真の動機に結論が誘導されないよう、きちんと見ていく必要がある、ということである。

また、「空気打破の4つの視点」として１．空気の相対化、２．閉鎖された劇場の破壊、３．空気を断ち切る思考の自由、４．流れに対する根本主義　が挙げられており、これは現状支配に対して非常に強い武器となりうる。ぜひとも使いこなせるようにしたい。

続けられない事に最初から手を出さない

自分を守れないものが、他人を守れない‼️

自分の人生を他人に操られるものが、豊かな人生を送れない

・「不敗」が一番大切
　不利なときは戦わない決断をする。
・弱い自分に勝つ方法は二つ。
　- 自ら窮地に立たせること。
　- 追い込まれる前に全力を出す習慣をつける。
・失うものをイメージすると人はすぐ動く。
・数分の一の投資と労力で同じ結果を出す道を探れ
・あらかじめ勝利する体制を整えてから戦う。...続きを読む
・努力の汗をしている時点で二つのことを間違えている。
　- 最初から問題が起きないようにすべき
　- 初めから大差をつけておくべき
・ビジネスでは弱いものイジメも立派な戦略
・「依存」するものは敗者となる。
　依存とは全てが都合よくうまくいった場合を前提とすること。
・勝つ能力を備えている者ほど多くの準備が必要と考えている。
・単なる勘ではなくチェックリストで勝算を高める。
・選択肢の多さとは、すなわち強さである。
・肉体と精神の健康のため、選択肢を一つでも多く見つける。
・「間接的アプローチ」は孫子兵法の神髄。
　間接的アプローチとは
　- 敵を驚かせる要素を強みにもつ
　- 充実した敵の備えに正面からぶつからない
　- 自分の意図を相手に悟らせない
・敵の意図がわかっている場合、守るが有利。
　敵の意図がわからないとき、攻める側が有利。
・作戦の要諦は迅速を旨とする。
　敵の隙に乗じ、思いもよらぬ道を通り、意表をついて攻める。
・時間の効率ではなく、「機会」に焦点を合わせて時間を使う。
・「主導権」がある時間を意識せよ。
　特に主導権が定まってない時間が重要である。
・上司は部下に三つの「舞台」を用意して教育する。
　- 統制力、勢い、体勢
・努力よりも「機会」の大きさで勝利は決まる。
　大きな勝利の90%は自分以外の要素で決まる。