加藤雅則のレビュー一覧

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

大企業病に悩む日本企業が両利きの経営に踏み出す第一歩

今や多くの企業や組織で、イノベーションやデジタルトランスフォーメーションが求められている。特に国内では市場の成長は頭打ち、生産性も伸び悩む中で多様な働き方が求められる。今までどおりのやり方では、売れないし人も集まらず、淘汰されていくことが必至である。

だが、クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」で知られるように、ある程度の成功、成長した組織にとってイノベーションの実行は困難が多い。

そこで少し前から話題になっているのがオライリー教授の「両利きの経営」である。本書では、このオライリー教授の元で学んだことのある組織開発コンサルタントの著者が、国内でのさまざまな組織開発の経験を「両利きの経営」他いくつかの理論を使って解説するものである。

中心となる事例は、一時テレビCMでよく出たAGC（旭硝子）である。ガラス業界におけるコモディティ化、中国などの新規参入、選択と集中への圧力の中で、既存事業の継続と新規市場の開発を実現しつつあるグローバル企業だ。こういうビジネスケースではよくあることだが、経営者層が両利きの経営を知っていたわけではない。著者が話を聞いて、かつて学んだ組織開発の理論をもとに解釈した結果、両利きの経営の実践として整理したものだ。

とはいうものの、後付けのこじつけという展開ではなく、理論だけでは不足する実践上の課題、それも単純に不安や抵抗など個人個人の心理的問題として扱うのではなく、組織能力の問題としての捉え方（コングルエンス・モデル）をしている。そして実践上の課題は、このモデルの各要素のアラインメントにあり、それには組織の各マネージャーの心理（適応課題）に対応する必要があるという構成である。

両利きの経営、コングルエンス・モデル、そして適応課題というトップダウンとミドル・ボトムアップの両面からの攻め方が実践的であり、大企業がイノベーションを実現するための課題、解決方法、ステップを感得できる。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

組織開発の実践家である加藤氏、加藤氏のMBA時代の恩師で「両利きの経営」の著者オライリー氏、日本企業論の専門家であるシェーデ氏の3氏による著書。
日本企業が「両利きの経営」(※)を実現するための組織開発のアプローチを、事例(AGCの組織変革)・理論(オライリー氏の理論)・実践(加藤氏の経験)の3つを軸に解説している。
※「既存事業を深掘りする能力」(exploit)と「新規事業を探索する脳力」(explore)という2つの相矛盾する能力を同時に追求できる組織能力の獲得を目指すもの。「同時に」というのが本理論のポイント。

デジタルを起点に引き起こされる創造的破壊(ディスラプション)に対して、硬直しがちな大企業がどうすれば適応できるか、というのが本書の提起する課題意識であり、その実現のためには「両利きの経営」が必要である、というのが本書の主張となっている。
著者らは、「両利きの経営」とは本質的には(戦略論や知識想像論ではなく)組織進化論であるとした上で、以下の2点について詳述している。
・日本企業に求められる組織進化の方向感(=両利きの経営)と具体的なアプローチ
・そういった組織を開発するにあたり必要となる経営者の役割

具体的には、以下のような具合だ。
・新規事業の探索組織と既存事業の深掘り組織を、レポートライン上分離するとともに、新規事業探索において既存アセットを使えるような「統合」の仕組みも具備する。
・新規・既存それぞれの組織において、「アラインメント(※)が取れている」状態に整備する。
※組織を4要素「KSF」「人材」「公式の組織」「組織カルチャー」が整合していること。新規・既存で各要素の中身は(当然ながら)異なり、それらが併存できるように差配することが重要な点
・経営者の役割は、既存の組織力学の均衡状態(既存のアラインメント)を、新しい均衡状態(=新しいアラインメント)に置き換えること(=「組織を変えること」)

抽象的になりがちな組織論のテーマを、具体的な事例も用いながら、キーとなる主張は適宜繰り返しつつ分かりやすく示した良書と感じた。実は「両利きの経営」自体は未読なので、近いうちに読んでみたい。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

停滞している組織の事例は、なんだか既視感のあるシーンがたくさん…。
トップの考え方とか意思決定、言動もさる事ながら、ミドル層の果たすべき役割が書かれており、まさに自分の出番だ！と言われている気がしました。
経営を自分事として捉え、「自分たちがトップを動かす」という気概。
あるべき姿ではなく、「ありたい姿」を追い求める。
やってやろうじゃないの！！と、意欲を沸き立てられました。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

名著「両利きの経営」の考え方をAGC社の実例によって深掘りする書籍です。不確実な時代に対して経営者は、管理職は、どのように考え、動いていけば良いのかの参考になるのではないかと思います。
複数の事例があるともっと良いかなと思います。

組織の壁を越える――「バウンダリー・スパニング」6つの実践

クリス・アーンスト / ドナ・クロボット=メイソン / 三木俊哉 / 加藤雅則

◾️概要
越境人材になる秘訣を学び、実践するため読みました。バウンダリー・スパニング・リーダーシップとは、より高いビジョンやゴールを目指し、集団の境界を越えて方向性、団結力、責任感を築く能力です。これにより、各集団が一致協力して達成できる無限の可能性や優れた成果を生むことができます。これに必要なのは、必要なのは、バッファリング、リフレクティング、コネクティング、モビライジング、ウィービング、トランスフォーミングの6つです。

◾️所感
私がキャリアで実現したいと漠然と考えていたことが、明文化されていて驚きました。目指す先は本書で具体性が増したものの、そこにどう到達したら良いかまでは理解できませんでした。勉強を重ねたいと思います。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

既存と新規の事業の二兎を追う
両利きの経営について、AGCを実例にして組織進化論をベースに解説

組織能力×市場
新規組織能力×既存の市場=染み出し領域

変革はトップダウンとボトムアップがミートするところで起こる
change happens when top down meets bottom up.

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

序盤はカタカナが多く分かり辛かったが、中盤以降の両利きの経営におけるAGCの実例、経営者の役割はとても参考になった。両利きの経営にはリーダーの意思表示と併存する組織作りが大切。変革はトップダウンとミドルアップがミートするところで起きる。脱皮できないヘビは死ぬ。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

1.両利き経営とは何かを知りたくなった。チラッと見たときに、著者から3つの課題が与えられたので、自分なりに考えてみようと思って読みました。

2.複雑化、高速化する世界の中で、会社が生き抜くためには何が必要なのかを説いた本です。本書では、両利き経営によって変化に適応していくことが重要であると述べています。両利き経営とは、新規事業で稼ぐ攻めと既存事業を深堀する守りの2つから成り立っています。攻めについては長期的に生き残りができるようにビジネスチャンスを探索すること、守りについては既存事業にメスを入れ、脱皮を図っていくことです。
これらの能力を最大限に発揮するためには「組織カルチャー」の改革が必然だと述べています。組織カルチャーとは、仕事のやり方・姿勢という観察できる部分を意味しています。本書では、なぜ日本企業の組織カルチャーが変わらず会社が衰退していくのか、AGCを事例に述べられています。

3.
①組織が機能するとは？
　社員が自身の役割を認識し、どうしたら会社が存続できるかを考えていくこと
　現状維持のマインドを捨て、常に不安を乗り越えられるよう努力し続けられること
　
②組織が変わるとは？
　成功体験に縛られず、変化するために組織カルチャーを改善できること
　社員が変化に適応したビジネスを創造できること

③経営者の役割は？
　社員が変化を恐れないように支援していくこと。
　社員の現状維持マインドを打破するように語りかけること
　会社のビジョンを社員と共有すること

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

仕事柄、会社内のトップからボトムまでの人の話を聞くことが多く、経営者と労働者の思いのすれ違いに歯痒い思いをすることが多かった。
結局は対話が必要だと思っていたけれど、この本を読んでその意識がさらに強くなった。
結局全員で対話することはできないけれど、トップが思いを伝えて、それに呼応するミドル層や若手が反応して組織カルチャーを作り替えていく流れが、一つの道筋になるようだ。

組織を変えようと意気込んでいた僕にとって、下の言葉は心に響いた。
『組織開発は組織を「変える」のではなく、組織が「変わる」を支援する取り組み』

また、組織開発の話は、経営者の防衛反応を引き起こすとも書かれてあり、経営者と話する時も自分の思いを前面に出しすぎないことを肝に銘じた。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

両利きの経営とは、「既存事業を深掘りする」と「新しい事業機会の探索する」こと、そしてこれらの相矛盾するものを成立させるという3つの「組織能力」の獲得を目指すこと。
ということで、組織に関して書かれている本。

そして、この組織に関して、経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで組織カルチャーを変えていくことが大切とのこと。

つまり経営層だけでなく、現場の人間も組織の問題意識を持つ(経営層に持たせる)必要があるので、経営者だけでなく、現場の人も一読の価値あるかと。

下記のメモにあるアラインメントの意識を持つことが本書で学んだ1番のこと。

以下メモ:
「アラインメント(結合)」という言葉。
事業を進めるにも、組織形成をするにも、アラインメントが必要であるということ。
こんな当たり前のことが、大企業でも(だからこそ？)できていないということ

量産化に必要な3C(Customer,Capacity,Capability)
1.顧客　顧客へのアクセス
2.既存の経営資源　生産技術、生産設備、物流、サービス
3.新しい組織能力　人材、スキル、ノウハウ、カルチャー

経営が意思表示(存在目的:WHY)を明確に示し(示すことでフォローワーができる)、そのWHYに従った戦略(何をするのか:WHAT)と組織(どうするのか:HOW)を決める。そして適切なタイミングで価値判断を行うことで組織変革は定着する。

脱皮できない蛇は滅びる、意見を脱皮してゆくことを妨げられた精神も同じことである。　byニーチェ

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

企業が長期的な生き残りのために獲得するべき組織能力について、AGCを例に取りながら解説した本。「両利き」とは、「既存事業を深堀する能力」と「新規事業を探索する能力」。この異なる能力が進化するためには必要だと説く。

・両利きの経営では、既存事業と新規事業がそれぞれの事業に適したアライメントを形成し、それらが同じ屋根の下で併存できるようにする必要がある。新規事業は既存事業の組織カルチャーに駆逐されないように保護をする必要があるが、孤立させてはいけない。同じ組織の中で、異なる組織カルチャーを併存するバランス感覚が「両利き」の核心。
・組織が変わることに共通のイメージを持つこと。「私たちの問題」と認識すること。そのために経営者には、未来に対して明確な意思表示をし、二律背反するテーマにも迷い無き価値判断を行うリーダーシップが必要。
・P.172「組織改革はトップダウンで始まり、ボトムアップとミートすることで実を結ぶ。」

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

ポイント
・大企業ほどに高度に効率化されていることから、失敗が許されない組織になっている
→早く安く仕上がる方へ集中する仕事の回し方（PDCA）
→始める人や、勝手に始めてる人が圧倒的に少なくなってしまう。なので、指示待ちや、上にビジョンが無いと言われる

・組織カルチャーを否定する
→カルチャーは風土ではなく仕事の具体的な進めかた。会議一つとっても、企業、部門ごとに大きく違って、話す内容、議題の進め方、意見の出方、次のアクションに至るまでその組織の暗黙の声を包含する仕組み

・組織開発の最大の課題は、組織が変わるということのイメージを共有できていないこと。そして、組織への興味がないことか、戦略への関心が低いことに起因する
→古く流行仕掛けた組織開発とは、人材開発や対話であった。その当時の日本では、高度経済成長も相まって、多くが必要とされない状態だった（自然と効率化すれば利益になる、右肩上がりのハイモチベーション）また、日本は終身が基本の雇用だからこそ、組織や人材に課題を想うことは、大企業であるほどに低いもの。
⭐️キーワードは、この組織と人材で継続して、私たちは、今と未来のライバルに勝ち、顧客満足を作り上げられるか？を問うことかな。

・仕事のやり方は、最も他社には真似ができない自社最適の唯一解として、競争力の源泉になり得る
→Hondaのワイガヤ文化も仕事のあり方であり、理念に則った会社、従業員、仕組みだからこそ実現できて来たこと

組織は変われるか ― 経営トップから始まる「組織開発」

加藤雅則

アメリカ生まれの組織開発手法を頑張って、組織に入れようとしても、いろいろな抵抗が生じて、うまくいかない。

というのは、よくある話で、そういう悪戦苦闘を繰り広げる中で、たまにうまく進むこともある。

そういうときには、こういう風にトップがコミットしてくれていたよな、と思ったりする。

リアル感が高い本で、手法的な面でとても参考になる。

と同時に、日本では、やっぱトップダウン型でしか、組織開発も進まないのかな〜、という諦めの気持ちも持ってしまった。。。

コーポレート・エクスプローラー――新規事業の探索と組織変革をリードし、「両利きの経営」を実現する４つの原則

アンドリュー・J・M・ビンズ / チャールズ・A・オライリー / マイケル・L・タッシュマン / 加藤今日子 / 加藤雅則

著者はアンドリュー・J・M・ピンズ氏、他。「両利きの経営経営」を、大企業の中で実践する個人にフォーカスして、そのエッセンスが書かれた本。
そうだよな、と思う。
代表的なイノベーション手法である「リーンスタートアップ」的な手法はスタートアップ向けであり、大企業が両利きになったところで、本当に起業家的に動けるのか、と。とてもありがたい着眼点。

備忘録。
・コーポレートエクスプローラー（CE）の立ち振る舞いに関して書かれた本である。CEとは、成熟した企業の内側からイノベーションを起こすリーダーを指す。

・クリステンセンの「イノベーションの罠」を打破し、自社の資産を活用して社内イノベーションを起こす企業が誕生してきた。

・これができる企業、できた人の特徴。「戦略的豊富」を持ち、「イノベーションの原則（着想→育成→量産化）」を採用し、「両利きの組織（コア事業から分離させる）」が取り入れられ、「探索事業のリーダーシップ（経営陣とCEの連携）」がみられた。この四点らしい。

・この本で最大のごもっとも。大企業は「着想ばっかり」。アイデアを育てて、量産化すること、ここが弱い。なるほど。大企業の中に、社内起業家＝イントラプレナーやコーポレート・アントレプレナーは増えてきた。社内企業で止まらず、成功まで持っていくひと、それがコーポレート・エクスプローラーだ、と。

・CEがメンタルを持続するには、本人のパーパスが有効。

・CEは、不確実な事業の扱いがわからない経営陣に、不確実性の扱い方を伝えなければならない。ありがちなのは将来性の過度なアピールや、今取り組まないことのリスクを主張。そうではなく、経営陣に不確実性の扱い方を伝えて、一緒に不確実の道を歩む方法が良い。

・戦略的抱負は、感情と論理と意欲に訴えかけるものでありたい。このバランスが大事。そして、包括的であり、周知も理解もしやすい言葉。

・NECは「顧客に必要だが顧客自身はまだ想像していない商品」を生み出す企業として他社の模範とされてきた。顧客の想像を超える研究開発型イノベーション。シリコンバレーのNEC X。NECの技術で解決できる顧客の問題をシリコンバレーの起業家が見つける取り組み。

・スタートアップの買収は、結構失敗するよ、統計的にそうでしょ、と。

・量産化は、着想の段階で考えておきたい。考えておけば方向転換もできる。量産化ではや顧客・組織能力・経営資源の獲得が必要だ。

組織の壁を越える――「バウンダリー・スパニング」6つの実践

クリス・アーンスト / ドナ・クロボット=メイソン / 三木俊哉 / 加藤雅則

バウンダリースピナーでありたいという思いがあり読書

メモ
・バウンダリースパニングリーダーシップとは、より高いビジョンやゴールを目指し、集団の境界を越えて方向性、団結力、責任感を築く能力。

組織は変われるか ― 経営トップから始まる「組織開発」

加藤雅則

コッターの組織変革に関するフレームワークを実例で把握することが出来る。旭硝子社を題材に実際のテーマを扱っている。旭硝子程の大企業が組織変革が出来た事例は説得力がある。この本での学びは、組織変革は短期間ではできないことと、コンサル任せではなく、事業会社のトップ自身が強いコミットメントをもってやる事である。HRBPや、組織変革をリードしたい管理職がお勧め。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

オライリー教授の両利きの経営の研究対象であるAGCの事例を整理した本。
両利きの経営を熟読した方が為になる。
日本の大企業の現状が生々しく書いてあって、そうだよね、と納得感を持って読める点は良い。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

印象的な文章

変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる。

お見合いになるケース。
上は下が主体的に動かないと嘆き、下は上が方向性を示さないと不満を漏らす。
組織の問題が解決しないのは、それが上と下の共犯関係によって存続しているからだ。





所感

コモディティ化していくコア事業も疎かにしてはいけない。ここでしっかり安定的にキャッシュを生んで、戦略事業に回す必要がある。

組織カルチャーは、最も真似されにくい競争力の源泉となる。

深化と探索。
このバランスを各個人が持ち続けることが大切。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

ー　本気で組織を進化させるには、人材の入れ替えと組織カルチャーの刷新は避けられない。コングルエンス・モデルにおける「人材」「組織カルチャー」という「横ライン」への働きかけ(組織プロセスへの刺激)である。
経営者が本気になれば、組織カルチャーは変えることができる。ただし注意すべきなのは、組織カルチャー「だけ」をいきなり変えることはできないという点だ。組織カルチャーを変えたいなら、経営者は以下の問いに向きあう必要がある。

・我々はどういう企業でありたいのか？(経営者のリーダーシップ: 意志表示と価値判断)
・それを実現するための策とは何か？(企業戦略)
・戦略を実行するために、どのような実行課題があるのか？(KSF)
・そのためには、どんな経験や能力、行動スタイルをもった人材がフィットしているのか？(人材)
・その人材の貢献をどのように評価する仕組みが必要なのか？(公式の組織)
・その人たちはどういう仕事のやり方をすれば能力を発揮しやすいのか？(組織カルチャー)

つまり、組織カルチャーだけを変えようとするのではなく、他の基本要素とセットで、新しいアラインメント形成の一部として、カルチャー・チェンジを図る必要がある。組織カルチャーそのものをいきなり変えることはできない。カルチャーは結果として変わるものだ。　ー

すごくいいことを書いているんだけど、すごく当たり前のことのように聴こえてしまうのがもったいない。だからといって簡単に実践出来ることではないので、よく考えながら読み込む必要がある一冊なんだと思う。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

今までのやり方が通用しない

組織のあり方が時代とともに変化している
それは事業環境の変化から
階層組織→縦割り→チーム自律分散型

すごく納得、組織づくりを変えていかないと追いつかない

両利きとは
守りと攻めの両輪を矛盾を抱えながら進化させるリーダーシップ

組織に所属する人がチーム構成メンバーとして自律的に行い、探索側と既存側が途切れず繋がり、将来的に一体化するビジョンを掲げている。組織内の軋轢を解決しつつ。

どうしても他人事、足の引っ張り合いになる意識の違いをトップがまとめる。ボトムアップで組織変化をもたらすことも大事。