平康慶浩のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ・データ等も使用しており、信憑性のある論理を展開している。しかし全て実践することは難しいので、出来ることから少しずつ取り組んでみたい。もっと本当に1年目に読みたかった本だった。。。
・昇給が止まるのは45歳～50歳の間。それ以上は、昇格しない限り下降線。
・課長の最大の敵はあきらめ感。
・上が評価する課長とは、出来る課長ではなく、アイツは人を動かすのがうまい、組織として結果を出している人。
・課長になって最初にやってはいけないことは、部下を連れて飲みに行くこと。仲良し課長になってしまうと組織の秩序が保てず、課長の権威もなくなってしまう。
・課長になって最初に外に誘うべきは部下でなく、上司である。オフィシャルではない場で上司の考え方やモノの見方を観察することができるから。
・他の課長に差をつけるポイントは以下の3点。
①過全体の人に役割を与えてあらゆる仕事に関与させて課として評価を出す。
②上司とのコミュニケーションを密に対面で行う。できるだけメールは使わない。
③部下に指示した内容の途中確認を徹底して行い、早い段階で軌道修正する。ただし、作業指示にならないように注意する。
・人事評価は過去を評価したもの。一方で昇格の基準は会社の未来をその人に託せることなので、過去の人事評価とは別物。
・課長以上の面談では、主語は私ではなく、私たちで話すこと。
・課長からさらに上のポジションに出世する人が大きく成長するタイミングは、部下を従業員だと理解できる時。
・部下と一体感を持って仕事を進めていて駄目。
・従業員とは会社のお金（＝自分のお金）で雇っている認識で大切に使えるようになる。会社と自分を一体視すること。
・ロイヤリティ型（NTT）の人事の特徴は、経営層と従業員とが一体となり会社を成長させようとする点。古い体質の会社で出世するためには、リーダーシップや専門性より忠誠心が大事。
・NTTはそこから環境適応型に移行している所。
・環境適応型では、部署の統廃合に合わせて派遣社員や契約社員、中途採用も増えている。人事評価の基準が改定され、定年年齢の延長などにより社員を長く活用としようという傾向がある。
・専門性は武器になるが、30代後半から40代以降はそれまでの経験と周囲の人間関係が大きな財産になる。
・人間関係を作っていくためには、雑談力が必要。初対面の人に自分をどれだけ印象付けられるかが大事。
・人との繋がりには、強い絆（家族、親友、仲の良い同僚等）と弱い絆（数回しか会ったことがない知り合い）がある。
・転職では8割以上が弱い絆のコネを利用している。
・強い絆の人は、似た価値観を持つもの同士で新密度は高くなるが、新しい経験があまり得られない安定した仲良し集団。
・見分を広め、経験値を殖やすには、弱い絆の人を多く持つことが必要。
・新しい場所、新しい出会いに前向きになること。
・会社の行事には前向きな気持ちで参加すること。それによって、社内でのコミュニケーションが促進される。
・会社の行事に参加するのは確かに面倒だが、積極的に参加する人は、既に会社の中にある程度のネットワークを持っている。
・知り合いがいない会合に出席するのは誰でも躊躇するが、水漬からつながりを作っていくことが結果的には自分を押し上げてくれる弱い絆になる。
・仕事の成果だけ評価されても部長以上になるためには周囲の評判も重要。
・新しいつながりを殖やすには、弱い絆の人と知り合いになり、できればその人がコミュニケーション上手であれば、その先の知り合いと結びつけてくれて、つながりが広がっていく。
・一方で強い絆に対しては、その人たちを大事にし力を尽くすことが必要。それが信頼関係を強めて、自分の価値も高めてくれる。
・体力は17歳がピーク、流動性知能（暗記や集中力）は20代前半がピーク。
・年齢と共に伸びるのは、結晶性知能。知識や知恵、経験値、判断力など、経験と共に蓄積される知能でマネジメント能力もその一つ。60代ごろにピークとなる。
・そのためには、常に新しい経験を殖やし続ける必要がある。
・課長に昇進した40歳前後から10年の重要性と、その間に昇進しなければ出世ルートから外れた現実を受け止めること（後5年では厳しいけど、ギリギリ間に合うかも！！）
・出世から外れても（当然外れなくても）、自分の専門性を絞り込み、常に勉強を続けること。
・課長まではパーツとして優秀であることが求められるが、課長からはそれを捨てて、意思決定力とユニットを素早く動かせるリーダーになること。部下を育て、モチベーションを高め、職務に意味を与える存在になること。
・部下のモチベーションを高めるリーダー的人間的な力が与える影響は大きい。ただし、やり方は人それぞれだが、大切なのは、自分のできるやり方で引っ張っていく力を見せること。
・過去の成功体験を思い出し、前向きな思考になり、周囲に自信を感じさせる行動をとるようにする。
・新しい部署で初期に形成されたリーダーとしてのポジションは、その後も維持される。付け焼刃でもリーダーらしいマインドセットで周囲に頼れそうだという第一印象を与えれば、その印象は長期間保たれる。さらに、自分も周囲から頼れそうだと頼られるうちに頼れる人へと変わっていく。
・リーダーシップには、指示命令型＝怒る力、支援型＝認める力、参加型＝楽しむ力、達成指向型＝魅せる力のタイプがある。
・優秀な課長は４つのうち2つを身につけ、使いこなすことで成果を出している。
・誰でも一つは既に身につけている（自分は認める力＝支援型かな）。
・後一つはそれぞれの特徴をつかみ、自分にとって必要なもう一つの力を身につける必要がある。
・課長になって最初に身につけるべき力は怒る力。チーム全体を引き締め、正しい方向性を示し、再スタートを切る活力を与える。チーム全員に発揮する必要はなく、誰か一人が間違った方向に向かったとき、または見逃せないルール違反を犯したひとにだけ怒り、指示命令型のリーダーシップを発揮する。
・怒れない課長は伸びない。
・怒れない時は、感情をぶつけるのではなく、マネジメントするために叱ると言い聞かせる。そして、仕事上破ってはいけないルールや認めてはいけない自分なりの譲れない軸がどこにあるかを日々意識して行動する。タイミングを逃さずに叱ることが大事。
・叱るときは不満や感情の爆発、自分と異なる意見や立場への排斥の感情を持ってはダメ。正しい怒りには譲れない軸があり、そこに正義がある（まずは譲れない軸を作る必要がある）。
・認める力は、チームに属する一人ひとりに重要な扱いを受けているという気持ちを与える力。
・やり方を教えるのではなく、出来ている部分を見つけて認めていくことが大事。そして一人ひとりの力を伸ばしてチーム全体の力を伸ばしていく。
・楽しむ力は、仕事の必要性、重要性、意義、楽しさを伝えることで、部下のもちべーそんを引き出す力。
・会社から課せられた目標だけでなく、部下の気持ちを盛り上げる付加価値を付けた目標を設定する。そして、自分から率先して手本となる行動をする。
・魅せる力はゴールへの共感を生む。リーダーとして仕事に取り組む姿勢をしっかりと見せることで、ゴールへ向かう道筋を魅力的に見せ、部下たちの意識と行動を集約させること。
・このタイプも率先して自ら行動する人。そして、社内でこの分野ならあの人と言われるように行動し、周囲から認められることで高まる力。
・課長として心がけるポイントは、会社がどのような成果を生み出したいのか、どんな成長を遂げたいのか、どんな未来を目指いしているのか、を理解し行動すること。
・そのためには、上司の視点に立って考えること。それもできるだけ上の目線を意識すること。
・上司を顧客だと捉えて、課長の役割を徹底しながら、好き嫌いを超えて良好な人間関係を築くこと。
・ロイヤリティ型では、上司に隠し事をせず、上司のやり方に合わせて確実に情報を入れること。
・環境適応型では、上司が恐れていることを知り、上司が自分に求めている役割や目標を確認すること。
・経験を増やすために５つの行動が必要。
①月収の５～１０％を自己投資に使う。いつも読まない本を購入したり、イベントに参加したりと、自分の行動範囲外に出ること。
②アーリーアダプターになること（新しい製品やサービスを試してみる）。
③昔興味のあったことをやってみること。
④仕事とは別のことをやり遂げること。仕事とは異なる人間関係を子駆逐して、ともに何かをやり遂げていく経験を積む。自治会やスポーツクラブ等に参加してみる。
⑤人に何かを与えること。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ前半はものすごくわかりやすい解説。
社外の知人友人を増やし社内の孤独に耐えられる環境を作る。社外の友人に大した話でなくてよいので連絡を取る。実名SNSを一日一度のぞく。新しいことを考えたり悩んでいるとき相談を投げかけてみる。答えてくれた人を大切にする。感情的にも社内の孤独に耐えやすくする。魅力的な人物になる。
雑談。運送だったら、この荷物は大体何日くらいこの倉庫にあるのか。どういう風に区分けして配送されるのか。その担当は自社か業者か。配送先はだいたいどのエリアか。他にはどこからここに持ってこられるのか。倉庫は常にいっぱいなのか。倉庫面積が足りないときはどうしているのか。倉庫が余っているときはどうしているのか。最後は、○○さんの仕事で大変なことってどんなことですか。うちがなにかお手伝いできればいいんですけれどね。メモ取り、図化。流れとタイミング(時間帯)。営業につなぐ。
上の意見に賛成し理由を考える。わからなければ経営層に聞けばよい。
仕事の原価率を覚える。
作業を依頼されたときに依頼者に質問する。自分の仕事の都合ではなく相手の依頼内容を確認し、優先度や必要時間を目の前で考えてもらう。今やっている仕事が終わるのが○○時くらいです。お急ぎならば優先することも考えられます。どのくらい時間がかかりますか。
最適品質での正確さ。作業を分解する。単純作業から始めて単純作業を一気にやってしまう。ここで確認。（数値の収集とグラフ化）論理作業を次に（傾向分析と科大の抽出、取りまとめ）、確認。抽象作業としてページの体裁整理、社内なら省く。
営業は確率。なるべく多くのお客様になるべく高い頻度で接触する。
専門職は取り換え可能で転職市場で水準が既にある。人工ビジネスだから。売上できまる。コミュニケーション能力を伸ばす。旬になっている市場を探してその関連の事業に転職する。
転職面接。身だしなみや言葉遣い。社会人としてのマナー。経験。職務経歴書。職種別の経験年数等。能力を社内の評価基準に合わせて要約。BEI。行動実績。一番成功したと思える体験談。その成功経験であなたが果たした役割を具体的に教えてください。何をしたかを答える。何を考えたかではない。
人事評価についてはメモをとること。新しい評価制度だと私の行動はどう評価されるのでしょう。うちの部署だと誰が高い評価になるのでしょう。新しい評価制度で他の部署でやる気を高めた人は誰でしょう。制度をきちんと使わせる。適当な評価をさせない。恐怖心を支配欲にさせないこと。研修はうけられるだけ受ける。自己負担があっても取る。セミナーで名刺交換する。メールする。転職面接の質問。実際、座学の研修は役に立つのでしょうか。noなら自分で成長の努力する。非上場企業では取締役と執行役員の数が規模の割に大きいところがよい。 -
Posted by ブクログ
この本には衝撃を受けました、業界を問わず数多くの企業に対して人事コンサルタントをされてきた、この本の著者である平康氏の書かれた本です。
タイトルに惹かれた購入しましたが、読んでみて分かったのは、ある程度のレベル（課長あたり）までは、能力・業績で評価されるが、それより更に上に進むには別の要素が必要になるということです。
評価される基準がそれまでと異なる、というのがポイントでした。今でも鮮明に覚えている、多くの企業が赤字に陥った、１９９８年のあの時を境に企業は人事戦略を変えてきましたが、ここに書かれている内容が、それだったのですね。
以下は気になったポイントです。
・出世している人達の共通点は、会社の中での人事評価をきにしないけれども、その背景には彼らに共通した行動がある。仕事の進め方、人付き合いの方法、そしてプライベート（ｐ１０）
・結果を出している人、社内で評判のいい人、上司に気に入られている人、そんな人が会社の中で出世すると思われがちだ。正しく言えば、課長手前までは（ｐ２２）
・同期で一番早く係長に昇進した人が、課長のポストを前に足踏みすることがある。その理由が、課長になるときの基準の変化であり、管理職への昇進基準の実態である（ｐ２５）
・一般から管理職手前までは、卒業基準で評価。管理職登用へは、入学基準で評価（ｐ２７）
・仕事がいくらでもあった時代は、課長になれない人にもやってもらう仕事があり、モチベーションを高く維持する仕組みが必要だった。それが職能主義であり、職能資格制度であった（ｐ３１）
・現在は、職務主義＝職務等級制度となている、出世するほど頭も体力も使わなければいけなくなった（ｐ３４）
・チームワーク、責任感とかいわれている様々なスキルを身につけることは、「使われる側」の基準、これらは「使う側」には求められない基準である（ｐ３７）
・ビジネスという仕組みの中のパーツとして優秀であり続けても、経営層になれる可能性は低い（ｐ４０）
・自慢話をしてくださいと言われた場合、１）目の前にどんな困難があったか、２）それに対してどう思ったか、３）何をどうしてそれを乗り越えたか（ｐ７０）
・思いを聞かれているのではなく、行動を聞かれている。何から始めたか、どんな順序でしたのかを問われている。実際の経験しか筋道たてて話せないから（ｐ７１、７２）
・デザイナーのスキルはそこそこに、新たな専門性としてマーケティングを習得していた。それを駆使しながら、現在求められるデザインと、これから市場をつくりだすべき挑戦的デザインを区分して戦略と練った（ｐ８９）
・経営層への昇進基準として、ビジョン・戦略性・勝利へのこだわり・ビジネスモデリング・人材マネジメント、が求められる（ｐ９５）
・ダイエット本の本質は、やるべきことをクローズアップせず、できそうなことに特化している、経営層になるための行動はそれに似ている（ｐ１０２）
・出世している人達に共通する行動として、１）つながりを大事にしている、２）質問を繰り返している（ｐ１０３）
・結論が出そうになってから「なぜ？」と疑問を口に出す人は、出世できない。自分自分の価値観にむりやり周囲を引きずっているから（ｐ１１４）
・ストレスとは、変化の時に生まれるもの、状態が生み出すことができればそれはストレスにならなくなる（ｐ１２２）
・家族や友人との約束を、ビジネスの約束と同レベルで大切にする（ｐ１２５）
・４０歳は第二のキャリアの出発点である、４０歳になってもその会社で働くことがキャリアとして適切であればそのまま続けることもある（ｐ１４９）
・人的資本を棚卸するために、学生時代、今までの５年ごとに、投資（会社・部署・業務、得られた専門性、自己投資）と、つながり（交友関係、出会い）を整理してみる（ｐ１６１）
・組織は戦略に従うべきだが、戦略は人材に従って設計する場合もある（ｐ１６７）
・ビジネスでつながっている人の年収の平均が自分の年収になると考えられる（ｐ１６９）
・担当者との交渉は自分の部下に任せて、担当者の上司がくるときにだけ顔を出す（ｐ１７２）
・プロフェッショナルが生産性を高めるうえで重要なポイントは、１）目的を定義する、２）目的に集中する、３）仕事を分類する（ｐ１８８）
・会社という組織の中で昇進していく人達は、ビジネスの本質を常に意識している、それはゆるがない軸である（ｐ２０４）
・優秀なプロフェッショナルほど、多くの人とつながっている。強いつながりも弱いつながりも（ｐ２０７）
・おおむね６５歳が寿命だったころに、定年の仕組みはつくられ始めた（ｐ２２０）
・同じことができる人だけが集まっても協奏にはならない、違うことが何よりも求められる（ｐ２４５）
２０１５年８月１６日作成 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ気恥ずかしいタイトルだけど中身は結構まとも。ここでの「人事評価」とは「使われる側」としての評価のこと。係長・課長まではそれまでの成績で選ばれる(卒業基準)。しかし、それ以上への役職には、その職務にふさわしい能力があるかどうかで選ばれる(入学基準)。「ある時点で「選ばれるルール」は変わるんですよ。そこを意識して自分の仕事を考えましょうね」、という本。「ルールに従う側」から「ルールを作る側」に。それはマネジメントを目指す人だけでなく専門職の道を進む人であっても同じ。「プロフェッショナルとは、明確な専門性があることに加えて、具体的な収益価値を生み出す職種である」という指摘に納得です。
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Posted by ブクログ
大阪市の人事担当特別参与も務める著者が、人事コンサルの目線で会社における選抜の仕組み、ゲームのルールを語ったもの。
30代半ばの課長世代がターゲットのようで、課長手前までの選抜ルールは卒業資格、部長以上の選抜ルールは入学資格、という違いを主題に「だからゲームのルールを知って戦略を変えろ」と訴えかけています。
余談ではありますが、著者の好みか、「ストレスは変化から起きるので、最初から"平日は家でメシを食わない"と決めてしまえばストレスは発生しない」などハードワーク礼賛の風がありますが、同じロジックで定時帰宅派の理論を裏付けることもできるので多様な読み方ができます。
同じ論法で定時帰宅派ならば、「残業はしない」「飲み会には行かない」と決めてしまうことで同調圧力や判断コストから解放されます。
以下、本文より。
○もしあなたが20代で何の役職にも就いていない状況であれば、私はあなたに人事評価制度を理解して行動することをお勧めする。…人事評価制度とは、ビジネスというゲームのルールだからだ。ルールを熟知して使いこなせば、もちろんゲームで勝利しやすくなる。
○「使われる側」で評価されるスキルと、「使う側」に必要な能力は全くの別物
○優秀なパーツであり続けることが、出世の条件じゃない。
○上から見ればいい駒なんだな、お前は。駒は飼いならして乗りこなすもんだ。でも、駒と横に並びたいとは思わないもんさ。出世したければ、駒じゃなくて乗り手であることを見せなきゃな。
○振り返ってみれば、今までは自分の評価を高めるためだけに行動していたように思う。だから周囲が見えず、周りにどう思われているのかに気づいていなかった。扶桑が言うように、たしかに以前の自分がもし部長になっていたら、他の営業課長たちは誰も言うことを聞かなかっただろう。
○アセスメント基準
◇経営層への昇進基準
・ビジョン
・戦略性
・勝利へのこだわり
・ビジネスモデリング
・人材マネジメント
◇管理職への昇進基準(経営層への昇進基準に比べて限定的かつレベル感が異なる)
・課題認識
・目標達成
・数値管理
・部下育成 -
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Posted by ブクログ
人事の仕組みを知ること、その理由を知ることが、組織で働く上で重要であるという感覚を教えてくれる本。
もちろん、自分の給与を上げたい人間にとっても有用だが、組織で働く意味を考えるうえでも非常に有用な本。
そもそもの評価制度がいかなる仕組みか、そして実際の運用はどうか、その理由はなぜか。
この思考プロセスは組織=制度の中で動かなけばいけない。組織=人の集まりであるため、感情が最も大きな影響力を持つ。という二律背反な状況を、まず現実として受け止めること。そしてそのルールの中でいかにうまくプレイするかという発想を読者に与えてくれると思う。
プレーヤーとして視座を高く持つ人はもちろん、自分のように少なからずマネージャー的な仕事をする人にとって、組織で働く意味を考える際に、何を知るべきか??現実的な部分に目を向けて本質を考える手助けになる本だと思う。
自分の立場や周囲の環境が変わる度に読みたい一冊。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ・生涯賃金カーブがある。課長まではのんびり右肩上がりだが
課長以降は急な右肩上がりになる。そして、役職定年以降はガクッと下がる。
45～50歳の間で昇給が止まるので、45歳までにどこまで上がれるかで、生涯賃金が大きく変わる。
・最近では「42歳ぐらいまでは昇給させるが、課長になれない限り、給与は増えない」という
制度が増えてきている。そして係長になれなければ、主任になれなければ…と下がってきてる。
つまり、転職時も他社でも年齢と役職を見られるので、40前後で課長になっておかないと後でしんどい。
※ 若くない体で若い人と同じ働き方をしなければならなくなる
・全員が管理職にはなれない。枠がない。「平穏に会社員人生を全うしたい」という考えは
「キャリアプラトー」と呼ばれる。その場合、まずは転職を考えるが、職務経歴書に書く内容が乏しい。
とすると、社内でなんとかしようとする。課長になるまでの最大の敵は「キャリアプラトー」
・人事評価制度というゲームのルールを知る。課長以前と課長以後でルールが異なる。
・上が評価する課長は、できるヤツではなく、人を動かすのがうまく、組織として結果を出している人。
30代で課長になった早い人が陥りやすい罠が、できる課長になろうとすること。
部長としてふさわしいかを見られる。意思決定力とユニットを素早く動かすリーダーシップ。
部下を育て、モチベーションを高め、職務に意味を与えられるか？と、上に思わせられるか。
課長までの評価が高くても、そのまま行けば良いというわけではない。別ゲーです。
・課長になって最初にやる仕事は、会議を開くこと。自分の名前で会議を招集し
議題を決めて、参加するメンバーを選び、会議室を予約する。デモンストレーション。
逆にしてはいけないことは、部下を飲みに誘うこと。そして、部長を飲みに誘うべし。
上司を見て学び、上司の視点に立って考える。
・課長の評価は課の評価。あらゆる仕事に複数の人間を関与させるべし。対面でコミュニケーションするべし。
指示した作業についてスピード重視するべし。
・課長の行動評価。
リーダーシップ：率先して組織を率いることができてるか
顧客満足：顧客満足度を高めるための行動ができているか
組織専門力：結果成否問わず、組織業績を自己問題としてるか
事務管理：部下に適切な指示を出し、業務を遂行できているか
人材育成：部下の行動特性に合わせた指導を行えているか
・課長までの行動評価。
チームワーク：周囲との協調性があるか
顧客対応：仕事は正確にできているか
自己研鑽：率先して行動し、主張できているか
事務遂行：会議の場で発言できているか
ビジネスマナー：時間通りに行動できているか
※ 使われる能力があるか。課長になると、使う能力を問われる。
・人間の体力は17歳がピークでそこから下降していく。ただし、戦略部分で積み重ねた経験により
各競技のスポーツ選手のピークはもっと後ろになる。受験テクニックのような流動性知能に関しては20台前半がピーク。
結晶性知能は60歳まで伸びる。知識や知恵、経験知、判断力など、経験と共に蓄積される知能。
・部長の上司である経営層に顔を売る。名前と顔を一致してもらう。接触できる機会は全て出る。若手のような議事録係でもやる。 -
Posted by ブクログ
人事評価が社内においてどのように捉えられているのか、特に平社員から課長職までと、課長職から部長・経営層まで、その評価のされ方が違う。組織内のパーツとしての捉え方で頑張るのか、経営の本質を捉えながら頑張るのかで大きく変わる。使う側となるポジションとしては後者のような考え方でいなければならない。使う側といっても管理職と経営層でも職務は違う。そう考えると、自ずと人事評価というものが気にならなくなる、というようなことと理解した。
出世競争というような考え方はそもそも自分もしていないので、考える視点としては自分も同意と認識する。
また、キャリアを棚卸することや実際に出世している人がどのような考えや行動をとっているかという点は参考になった。 -
Posted by ブクログ
なぜこれまで変化がなく、急に変化がきたのだろ 結局、先送りの結果、現在大変なことになっているのか
そもそも変化はこれまでもあったことで、
単に面倒がっているだけなのか、迷う
?若い人の生活給を中高年に付け替える生活給
確かに、年を経るごとの昇給は違和感がある
単に同じルーチンなら、年は後年になれば衰える。
搾取という表現は中高の域のため、抵抗があるが…
単に人口ピラミッドがかわったなら、それに応じた貢献は必要との単純な話
?退職金のない給与体系
退職金自体には違和感がある。
働いてご苦労さんなら、高額すぎるし、
どうせもらえるものなら、毎月の給与で反映しておけば と思う。
蓄財は個人の責務と考えるのは、甘すぎるか。
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