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出世する人は人事評価を気にしない
2014/10/9 著：平康 慶浩
出世している人たちの共通点は、会社の中での人事評価を気にしない。けれども、その背景には彼らに共通した行動がある。仕事の進め方、人づきあいの方法、そしてプライベートなどである。それらについて整理し、以下の２つのポイントでまとめられている。①会社の中の人に関するルールと運用と実態から解きほぐしてみること②その背景にある企業組織のあり方について、人的資本や社会関係資本、ネットワーク論などの経営学、経済学理論を踏まえて整理している。
構成は以下の7章から成る。
①評価が低いあの人が、なぜ出世するのか
②課長手前までは「できる人」が出世する
③役員に上がるヒントは、ダイエット本の中にある
④採用試験の本番は40歳から始まる
⑤飲みに行く相手にあなたの価値は表れる
⑥レースの外で、一緒を確保する方法
⑦「求められる人」であり続けるために
私は出世について興味はない・・・。
・・・。
本書を手に取っている限りそれはまったくのウソかもしれない。出世のために仕事をしているわけではないものの、仕事のしやすさや自分の価値を高めるためには出世は自分にとっては悪いものではない。
そして本書にもあるように一定の職位までいくと、違った要素が出世にはかかわってくることになり、もちろん環境や時代等により数字で表したりできるものでもない、
とはいえ、気になる自分の人事評価と人の人事評価。企業によって捉え方は違えど本書は本質を突いた内容であり、体系的な知識をもとに記されたものであり、事実や理論に基づき構成されたページをめくるたびに思わずニヤリとしてしまう。本音と建て前を明確に分けて小気味よく転換されており、飽きのない一冊。
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非常にわかりやすい内容でした。会社内の３段階の人事評価の違い。会社内で出世する人の特性など。さらに、会社内で自分のキャリアをどの様に考えて、行動すべきかという点についても、方向性を示してくれています。
素晴らしい内容でした。
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出世する基準は決まっているという。出世しなくても、年齢を重ねていく中での働き方を示してくれているのではないかと思う。読んでいくと、会社に評価されるとはこういうことかと仕組みがわかって割りきれる部分もあるし、会社に過度な期待をせずに自分の中で芯をしっかりもっていれば大丈夫なんだと組織の中で働くということがもっと楽になるのではないだろうかと思える1冊。なかなか今までに読んだことのない視点の話だったので新鮮だったしためになっておもしろかった。
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課長までとそれ以降の出世の仕組みには違うものがあることが分かる。
課長までは自分の仕事を結果として残すことが大切だけど、部長から上は組織がどこへ向かっていくかを常に意識し、上を見つめて仕事ができる人が出世していくことが分かった。
とてもいい本だった。
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出世の典型的なプロセスを知ることができた。曖昧な印象をもつ企業の評価基準もある程度書かれていて、意外と有用だと思った。役職定年という概念は初めて知った。
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出世のために人事評価を気にしない、
という言葉にとらわれてはいけない。
破天荒であればよいとかそういうものではない。
本当の目的に向かって何をすべきかを見つめた上で、
自分の強みをみがき、
時には(短期的な)評価に繋がらなくても信念に基づいて行動する。
管理職前の人にとってもひとつ考える材料になるとともに、
人事、評価者側も一度人事制度であったり、
それを受けた運用をみなおしてみるのによいきっかけだと思う。
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人事評価が出世にどう影響するかを人事コンサルタントが述べた本。この本の内容は、自分にとって目から鱗である。
使われる側と、使う側はの変化のタイミングで、選ばれるルールが変わると言うのは全く意識していなかった。
自分は出世に興味はないので、人事評価もあまり興味はないが、いつになっても価値を出せる人間になれるように、今後も成長して行きたい。
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世間は評価査定を経てボーナス支給の時期だ。
私は、この評価査定の欺瞞や、社員の意欲を上手く引き上げられているのかという点に人事制度の効果への不審を拭えない。例えば、3割が加点を得るなら、7割は不満。アンケートでも取れば、それは如実に現れるのだから、成果主義なんて古臭くて瓦解している。それで納得できるのは、誰しもが居場所を確認できるマラソン競技のようなものだけだ。幻想だし、逆効果ではないのだろうか。
この本は、その不満を諦めさせる説得的な要素と、評価を得るための対策編で構成される。部長にならなくても、別の生き方があるよ。あるいは、課長と部長では、昇格基準が違うよ、という話だ。そういう事に悩む人にはお薦めできる内容だと思う。
役職、ポストを巡る競争により、組織内で最大限のパフォーマンスを引き出すのが制度の狙い。賞与と出世は異なるインセンティブだが関連し合い、一般的な企業では、ある年齢までの賞与の加点回数を出世条件にしたりする。だから、ある程度賞与の加点は均等に与えられ、最終的に出世対象を僅差に絞り込むべく、候補者にギリギリまで振り分けるような操作が為される。だから、常に加点がつかなくとも制度上仕方ないという事。また、最終的に選出されなくても、プロフェッショナルコースで拾われる。人に雇われるような仕事は、結局、上手い具合に斯様に乗せられていくわけだ。
珍しく、そうした論述よりも、サイドストーリーの面白い書だった。
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多くの日系企業では実際の選考基準が曖昧模糊とされ公開されていないが、人事コンサルタントの筆者のヒアリングと分析では管理職までと管理職以上で昇進基準が異なるという論旨。
経営層
・ビジョン
・戦略性
・勝利へのこだわり
・ビジネスモデリング
・人材マネジメント（部下の自発的行動）
管理職
・課題認識
・目的達成
・数値管理
・部下育成（部下の役割を決めて指導）
行動指針
・つながりを大事にする
・質問を繰り返す（自問自答も）
・評価を気にしない
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企業における経営層側の人事登用ロジックの裏側を知ることが出来る一冊。当初の期待を良い意味で裏切り、実に有用な内容だった。なんとなく自分が正しく評価されていないんじゃないか…と感じている人なら必読の価値あり。少なくとも自分にとっては様々なモヤモヤを解消することに大変効果があった。今後の仕事に対する意識や姿勢に対してポジティブな影響を及ぼすことになりそう。
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面白かった。マネージャーになる前に読みたかったなぁ。
幸か不幸かかっちりした評価制度の経験はなく、どちらかというとうまく回っていない制度しか知らなかったけど、制度の意味合いやそのルールの中でどう働いていくか？ この問いに対する本書の説明はとても納得感があって最後まで面白く読めた。
Posted by ブクログ
この本には衝撃を受けました、業界を問わず数多くの企業に対して人事コンサルタントをされてきた、この本の著者である平康氏の書かれた本です。
タイトルに惹かれた購入しましたが、読んでみて分かったのは、ある程度のレベル（課長あたり）までは、能力・業績で評価されるが、それより更に上に進むには別の要素が必要になるということです。
評価される基準がそれまでと異なる、というのがポイントでした。今でも鮮明に覚えている、多くの企業が赤字に陥った、１９９８年のあの時を境に企業は人事戦略を変えてきましたが、ここに書かれている内容が、それだったのですね。
以下は気になったポイントです。
・出世している人達の共通点は、会社の中での人事評価をきにしないけれども、その背景には彼らに共通した行動がある。仕事の進め方、人付き合いの方法、そしてプライベート（ｐ１０）
・結果を出している人、社内で評判のいい人、上司に気に入られている人、そんな人が会社の中で出世すると思われがちだ。正しく言えば、課長手前までは（ｐ２２）
・同期で一番早く係長に昇進した人が、課長のポストを前に足踏みすることがある。その理由が、課長になるときの基準の変化であり、管理職への昇進基準の実態である（ｐ２５）
・一般から管理職手前までは、卒業基準で評価。管理職登用へは、入学基準で評価（ｐ２７）
・仕事がいくらでもあった時代は、課長になれない人にもやってもらう仕事があり、モチベーションを高く維持する仕組みが必要だった。それが職能主義であり、職能資格制度であった（ｐ３１）
・現在は、職務主義＝職務等級制度となている、出世するほど頭も体力も使わなければいけなくなった（ｐ３４）
・チームワーク、責任感とかいわれている様々なスキルを身につけることは、「使われる側」の基準、これらは「使う側」には求められない基準である（ｐ３７）
・ビジネスという仕組みの中のパーツとして優秀であり続けても、経営層になれる可能性は低い（ｐ４０）
・自慢話をしてくださいと言われた場合、１）目の前にどんな困難があったか、２）それに対してどう思ったか、３）何をどうしてそれを乗り越えたか（ｐ７０）
・思いを聞かれているのではなく、行動を聞かれている。何から始めたか、どんな順序でしたのかを問われている。実際の経験しか筋道たてて話せないから（ｐ７１、７２）
・デザイナーのスキルはそこそこに、新たな専門性としてマーケティングを習得していた。それを駆使しながら、現在求められるデザインと、これから市場をつくりだすべき挑戦的デザインを区分して戦略と練った（ｐ８９）
・経営層への昇進基準として、ビジョン・戦略性・勝利へのこだわり・ビジネスモデリング・人材マネジメント、が求められる（ｐ９５）
・ダイエット本の本質は、やるべきことをクローズアップせず、できそうなことに特化している、経営層になるための行動はそれに似ている（ｐ１０２）
・出世している人達に共通する行動として、１）つながりを大事にしている、２）質問を繰り返している（ｐ１０３）
・結論が出そうになってから「なぜ？」と疑問を口に出す人は、出世できない。自分自分の価値観にむりやり周囲を引きずっているから（ｐ１１４）
・ストレスとは、変化の時に生まれるもの、状態が生み出すことができればそれはストレスにならなくなる（ｐ１２２）
・家族や友人との約束を、ビジネスの約束と同レベルで大切にする（ｐ１２５）
・４０歳は第二のキャリアの出発点である、４０歳になってもその会社で働くことがキャリアとして適切であればそのまま続けることもある（ｐ１４９）
・人的資本を棚卸するために、学生時代、今までの５年ごとに、投資（会社・部署・業務、得られた専門性、自己投資）と、つながり（交友関係、出会い）を整理してみる（ｐ１６１）
・組織は戦略に従うべきだが、戦略は人材に従って設計する場合もある（ｐ１６７）
・ビジネスでつながっている人の年収の平均が自分の年収になると考えられる（ｐ１６９）
・担当者との交渉は自分の部下に任せて、担当者の上司がくるときにだけ顔を出す（ｐ１７２）
・プロフェッショナルが生産性を高めるうえで重要なポイントは、１）目的を定義する、２）目的に集中する、３）仕事を分類する（ｐ１８８）
・会社という組織の中で昇進していく人達は、ビジネスの本質を常に意識している、それはゆるがない軸である（ｐ２０４）
・優秀なプロフェッショナルほど、多くの人とつながっている。強いつながりも弱いつながりも（ｐ２０７）
・おおむね６５歳が寿命だったころに、定年の仕組みはつくられ始めた（ｐ２２０）
・同じことができる人だけが集まっても協奏にはならない、違うことが何よりも求められる（ｐ２４５）
２０１５年８月１６日作成
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社内の人事評価と昇進についてすっきりした
考課はある時期で基準が変わる！
・平社員・主任・係長（企業によっては課長）まで
卒業基準＝一定レベルに仕事が達しているか。
査定内容＝期日を守る、高品質なアウトプット
・部長、役員
入学基準＝ポジションの職務を運営できるか
査定内容＝経営的な素質があるか、高所からの運営
社員側と運営側では求められることが異なるので、平社員で低い人事評価のものでも運営側に抜擢される！
そんなこと、会社に入った時の考課制度として教えてもらわなかったよ～
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気恥ずかしいタイトルだけど中身は結構まとも。ここでの「人事評価」とは「使われる側」としての評価のこと。係長・課長まではそれまでの成績で選ばれる(卒業基準)。しかし、それ以上への役職には、その職務にふさわしい能力があるかどうかで選ばれる(入学基準)。「ある時点で「選ばれるルール」は変わるんですよ。そこを意識して自分の仕事を考えましょうね」、という本。「ルールに従う側」から「ルールを作る側」に。それはマネジメントを目指す人だけでなく専門職の道を進む人であっても同じ。「プロフェッショナルとは、明確な専門性があることに加えて、具体的な収益価値を生み出す職種である」という指摘に納得です。
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「使われる側」から「使う側」への変化について書かれているが、私はまだまだ使われる側だと思う。
どうしても細部にこだわり過ぎて大局感が備わっていない気がする。
作中のドラマ仕立ての内容には、興味をそそられました。
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大阪市の人事担当特別参与も務める著者が、人事コンサルの目線で会社における選抜の仕組み、ゲームのルールを語ったもの。
30代半ばの課長世代がターゲットのようで、課長手前までの選抜ルールは卒業資格、部長以上の選抜ルールは入学資格、という違いを主題に「だからゲームのルールを知って戦略を変えろ」と訴えかけています。
余談ではありますが、著者の好みか、「ストレスは変化から起きるので、最初から"平日は家でメシを食わない"と決めてしまえばストレスは発生しない」などハードワーク礼賛の風がありますが、同じロジックで定時帰宅派の理論を裏付けることもできるので多様な読み方ができます。
同じ論法で定時帰宅派ならば、「残業はしない」「飲み会には行かない」と決めてしまうことで同調圧力や判断コストから解放されます。
以下、本文より。
○もしあなたが20代で何の役職にも就いていない状況であれば、私はあなたに人事評価制度を理解して行動することをお勧めする。…人事評価制度とは、ビジネスというゲームのルールだからだ。ルールを熟知して使いこなせば、もちろんゲームで勝利しやすくなる。
○「使われる側」で評価されるスキルと、「使う側」に必要な能力は全くの別物
○優秀なパーツであり続けることが、出世の条件じゃない。
○上から見ればいい駒なんだな、お前は。駒は飼いならして乗りこなすもんだ。でも、駒と横に並びたいとは思わないもんさ。出世したければ、駒じゃなくて乗り手であることを見せなきゃな。
○振り返ってみれば、今までは自分の評価を高めるためだけに行動していたように思う。だから周囲が見えず、周りにどう思われているのかに気づいていなかった。扶桑が言うように、たしかに以前の自分がもし部長になっていたら、他の営業課長たちは誰も言うことを聞かなかっただろう。
○アセスメント基準
◇経営層への昇進基準
・ビジョン
・戦略性
・勝利へのこだわり
・ビジネスモデリング
・人材マネジメント
◇管理職への昇進基準(経営層への昇進基準に比べて限定的かつレベル感が異なる)
・課題認識
・目標達成
・数値管理
・部下育成
Posted by ブクログ
知ってそうで意外と知らないことも多かった。
意識するのと、しないのではオジサマになったとき大きな差になりそう。知れてよかった。
会社の人事制度このまんまだし。
評価する側の視点を知ることは価値がある。
合間に載ってる小説のような話がおもしろい。
Posted by ブクログ
・40歳からの経営層を目指している人
私はまだプレーヤー側なのでちょっと求めている話題とは違ったが、
中年層になると求められる能力(嫌われても人を動かせる)、
管理職以外にプロフェッショナルとしていつか転職できるような地位を獲得する方法＝自分独自の職種を作る
などの点が参考になった。
