スティーヴン・マーフィ重松のレビュー一覧

スタンフォード大学 いのちと死の授業

スティーヴン・マーフィ重松 / 坂井純子 / 麻畠里子

「私は死につつあります。」
「それから、私は生きています。」
まぎれもない事実なんだけれど、「死につつある」と言われたら否定したくなるし、言われなければ「死につつある」ということも考えず、「生きている」という実感にも乏しい。

著者のマインドフルネスについての本も読んでいて、この本が目にとまり、読んでみた。
死について、きちんと考えてみたいタイミングでもあった。

現代の文化では、死を遠ざけ、否定しようとする。死の話などするべきではないとされる。
しかし、それでむしろ、死をよけいに恐れるような状況になっている。

本書では、死と向き合い、いうなら死を友人のように親しく身近に感じるようにしていく。
自分が死につつあると認められるからこそ、今のこの瞬間、一緒にいる人たちを大切にしようと思える。
また、自分とは何者であって、生きる目的は何か、死につつあるからこそ、真剣に考えることができる。

読み終えて、「死につつある」ということが、1つのギフトであるように思える。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

【評価】
内容　　　:★★★★★
読みやすさ:★★★☆☆
難易度　　:★★☆☆☆
ボリューム:★★★☆☆

【所感】
リーダーシップは「リーダー」だけでなく「全ての人」が持つべきスキル。皆リーダーになれるのだ（We are the Leaders）。なるべきリーダー像は『アサーティブリーダー』であり、そうなるためのリーダーシップの要素を学べる。特に『オーセンティックリーダーシップ』はその基盤となるリーダーシップとなり、非常に重要と感じた。それらに必要な考え方と合わせて具体的なtipsまで書いてあるのがイメージをする上で非常に良かった。『貞観政要』と合わせて読み返したい在るべきリーダー像の本。

スタンフォード大学 いのちと死の授業

スティーヴン・マーフィ重松 / 坂井純子 / 麻畠里子

良本です。
死を考えれるから生きれる。まさにその通り。
死に近づいたから忙しくするのは勘弁。今、忙しくて死ぬことに向き合って人生を楽しみたい。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

人からお借りして出会いました。
今の私に耳が痛いフレーズや今からの私にできることなど、スラスラ読み進めてしまいました。
自分では絶対借りない本、本当に楽しませてもらいました。
リーダー像には色々あるけれども結局のところ外的要因より内的要因を固めていくことが重要であることが響きました。
また、自分用に購入するつもりです。

自由の奪還 全体主義、非科学の暴走を止められるか

大野和基 / アンデシュ・ハンセン / ロルフ・ドベリ / ジャック・アタリ / ネイサン・シュナイダー / ダニエル・コーエン / ダグラス・マレー / サミュエル・ウーリー / ターリ・シャーロット / スティーヴン・マーフィ重松

ハンセン氏による、「不確実な褒美」を利用したSNS企業の戦略や、YouTubeでの視聴の70%以上がAIでレコメンドされたものという話は興味深い。なるほど、そういうふうにハックされているのか。スティーヴン・マーフィ重松氏の「スタンフォード大学のよう優秀な大学の学生は、ちゃんと人の話を聞かない」という話も面白い。各章冒頭で紹介されている著者陣の邦訳書は手強そうだけど読んでみたい。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

総評
　「We are the leaders：私たちは皆リーダーである」の考えをベースに、世界屈指の教育機関であるスタンフォード大学で実際に講義として提供している内容が盛り込まれているため、事例とロジカルのバランスがよく、丁寧に理解しながら読み進めることができます。心理学の専門家である著者らしく「人はシステムやロジックだけではなく心で動く。心理への洞察こそが肝心である」という考え方が終始大切にされているため、読み進めながら自身の心も熱くなります。本書への向き合い方として認知行動療法に関連づけて、知識を得ることだけでなく、行動を起こすことで考え方も行動も変わる好循環につながる。「知の書であり実践書でもあります」という心理学の専門家としてのメッセージが込められています。組織からプレイングマネージャーとしての成果を求められているリーダーの方々には必読の一冊です。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

皆がリーダーになる　組織論としてのリーダーとはという本は他にも色々あるが、まずは自己理解をするという最も当たり前なアプローチから、どのようなリーダーで有るべきかを説明していて、スムーズに理解ができた。
具体的にどのように実践すればよいかを自分で考える必要がある。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

冒頭に「私たちは、皆リーダーである」という
書き出しで始まります。

自分自身の中にリーダーシップを探すのがこの
本の主題です。

つまり「リーダーという人は、これこれこう
いう能力を発揮しなくてはならない」という
内容ではなく、「ビジネスパーソンとして
こういう考え方、行動は必須である。そして
これこそがリーダーシップと呼ばれるもので
ある」と結論付けます。

それは組織人として為すべき課題の再確認
でもあります。

小手先の技よりも人間性に主眼が置かれた
指南書です。

スタンフォード大学 マインドフルネス教室

スティーヴン・マーフィ重松 / 坂井純子

マインドフルネスとは

「今ここ」を大切にすること
自分の弱さを受け入れること
他人の弱さを受け入れること
共感すること
傾聴すること
受容すること
手放すこと
感謝すること

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

リーダーシップというのは全員が持っているべきスキル。

よって、組織のリーダーだけではなく、上司や部下全員がリーダーになるという本質を掴んだ本。

誰かと協力して成し遂げたいことがある人には、必要な一冊。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

スタンフォード式 最高のリーダーシップ
著：スティーヴン・マーフィ重松

リーダーシップを身につけることで自分を成長させる。実際のリーダーとして、チームや組織で成果をだせるようになる。それが、本書で紹介している「スタンフォード式最高のリーダーシップ」である。

リーダーシップを備えた人がお互いに影響を与え合う職場は、組織として強くなる。また、リーダーシップを発揮する働き方は、その人個人を成長させる。ポジションや報酬など、具体的な成果ももたらしてくれる。

本書の構成は以下の8章から成る。
①リーダーシップの原則
②残酷な集団
③求心力ある先導者
④人心を掴む「土台」を築く
⑤本物の「信頼」をたぐり寄せる
⑥チームに「変容」をもたらす
⑦持続的な「最良の関係」を確立する
⑧リーダーの特権と責任

どの時代にも確実に「リーダー」は求められる。そして時代により本質は同じかもしれないが、「リーダー」に求められることは異なる。

そして「リーダー」は素質ある、なしに関わらず誰しもが備え育てなければいけない能力である。

もちろん職位が高ければ「リーダー力」を発揮しやすく、より強い「リーダーシップ」が求められる。しかし、本書でもあるように「リーダーシップ」を身に付けることは自分を成長させることと直結する。置かれた立場でその範囲内で「リーダーシップ」を発揮することと、それに必要な能力を蓄えて育て、自分の能力の階段を上がり続けることが今後も求められる。

「リーダー」には色々な種類があるものの、一番大切なことは「バランス」、そして多くの「リーダー」がいることを理解し、環境や仲間により求められる「リーダー」も変わるということ。

軸をしっかりと持ち、ゆるぎない信念と目標を持った中でバランス感覚を持ちながら時には合わせ、時にはリーダーとして毅然と引っ張るような柔軟さが必要となる。

「リーダーシップ」に正解はない。
ただし、正解がないそれを追い求めることはある意味正解でもある。

体系的にまとめられた良書。スタンフォードに通うことなく、知識に触れる幸せを感じながら読み進めた。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

leadershipを身に付けるための土台となる考え方を学ぶことが出来た。
リームのリーダになる前に、自分自身に対してリーダーシップを発揮することが出来ればチームでも求心力のあるリーダーとして存在を発揮することが出来るとは、まさに自分自身に強くなることではないか？と感じた。
まずは自分自身に対して「強み」「弱み」を理解・把握した上で、明確な「目的」を意識してリーダーシップを発揮していくためのアクションプランを考えてみる。


＜要　約＞
プロローグ
リーダーシップの原則＝「we are leaders」（私たちは皆リーダーである）
この考え方がリーダーシップの基盤であり、原理原則となる。
つまり私たち一人一人にリーダーになる能力があるし、そうなるべきである。
違いは、それを自覚しているかいないか、能力があると信じているか信じていないか、それに尽きる。

人を動かすために必要なのは、人の心理への洞察　→「リーダーは人を動かさなければならず、人はシステムやロジックではなく、心で動く」

自分自身のリーダーとは、「自分の意思」で行動すること。VUCAの世の中で「どこに進むべきか」を自分自身で決め、それについて責任を取らねばならない。
リーダーシップとは、手段であり生き方であり、働き方である　＝Leadership is way of life.

自分の能力を最大限発揮させるために、まずは自分が自分のリーダーになる。自分自身にリーダーシップを発揮することで自分を成長させる。実際にチームとして、チームや組織で成果を出せるようにする。

目指すべき最高のリーダーは「Assertive leader」（アサーティブ・リーダー）である（Assertive＝積極的）。そのためのスキルとして、学ぶべきリーダーシップを以下に紹介する。

0章
人を率いる上でリーダーは強くなくてはいけないが、強すぎてはいけない。「本当の強さとは何か？」を理解しておかなければならない。
それは自分の「弱さ（Vulnerability）」を認められることこそ本当の強さになる。
したがって、本当に強いリーダーは強すぎない。率直に自分の弱さを認めることが出来る。
陥っていけない思考が、「リーダーシップを身に付ける＝優秀になる」という思考。リーダーにありがちなのは、優秀な自分を見せることに固執してしまう事である。「優秀さのアピール」で味わうちょっとした優越感は忘れたほうが良い。

人を動かすには、人の心をつかまなければならない。全体のメリットを考えられる「心あるリーダー」でなければ、決して人心をひきつけることはできない。
集団心理として、「数」「伝染」「暗示されやすさ」がある。
人の「数」が増えると、感情や考え方が「伝染」して、皆が同じ気持ちになる。さらにその集団は催眠状態にあるように「暗示されやすい」。
「集団は真理を追究するよりも、錯覚を求めている」ため、シンプルでわかりやすい言葉で「その通りにすればよいのだ！」と錯覚させてくれる強いリーダーが存在する。同時に集団心理を、人間ならだれでも持っている「弱さ」として認識しておく必要がある。認識したうえで「手」を打たなければならない。
集団が考えを共有するために一番重要なのは「言葉」である。だからこそリーダーは分かりやすく伝えることが大切になる。しかしながら考えの伝染力は弱い。一方、集団が感情を共有するために言葉はいらない。感情の伝染は、全く意識をしなくても、自然に、あっという間に伝染する。
Positiveな感情もnegativeな感情もチーム内への伝染力は同じである。

1章
アサーティブ・リーダー
＝自分自身を尊重し、人を否定することなく、自分とチームの利益のために行動できるリーダー
積極性は自分の能力を最大限引き出す。はっきりした主張は成果を出すために不可欠である。しかしながら「積極性」は自分の成長のためであると同時に、周りの人のために役立てなければならない。エゴと謙虚さ、強さと弱さバランスがうまく取れているのがアサーティブ・リーダーである。

リーダーとしてのポイント
自身・自尊感情があり「息の長いリーダーシップ」が発揮できる
聞く耳を持ち、「信頼」される
自分の意見やアイデアをしっかりと「主張」できる
「誠実」である
人を「責めない」
「責任感」がある
「チームに必要とされている」と感じる
「難しいメンバー」ともうまくやっていける
「何を期待されているか」を理解し、実行している
→アサーティブ・リーダーとは、存在自体でチームをひきつける、求心力ある人物である。
AggressiveAssertivePassive
積極的主張的受動的
Win-loseWin-winWin-lose
話す質問する/聞く聞く
自分の意見を言う客観的視点から主張する人の意見を聞く
自分を尊重する自分と人を尊重する人を尊重する
考えを表現する考えを表現する考えを表現しない
周りのことを考えない周りのことを考える周りのことを考える


アサーティブになるには、「まず自分を知ることが大事である」。「自分を信じないと、人のことも深く理解できない。だから自分を知って、その知識や経験から他者を理解できるようになる」＝「自己を知って、他者を知る」
心理学を用いた自己理解はリーダーに必要不可欠であり、自己理解は頭の知性だけでは分からない。

リーダーの新しい在り方
「ポジティブ」な環境づくり
お互いを成長させ、「win-win」となる人間関係
自分にも部下にも「働く目的」を明確にする重要性
「モチベーション」を高め、エネルギッシュに働く方法

2章　Authentic・leadership
Authenticになる定義は？
「本当の自己（考え、感情）」を知る
「本当の自己」を積極的に、包み隠さず表現できるようになる
自分の人生の創造者として、「自分の人生のリーダー」になる
「信念」に基づいて行動する
人から信頼され、頼りにされる

信念を持ち、自分の人生のリーダーとなれば、堂々と振舞えるので、その姿には説得力があり、人とチームを自然に惹きつける。＝まさに「ついていきたい求心力のあるリーダー」の土台が形成される。
Authenticを磨く「5つの方法」
①「弱さ（vulnerability）」を認める
→恐れ知らずでいることが勇気ではない。恐れがあっても行動することが勇気なのだ。（Courage is not being fearless but rather acting in spite in of the existence of fear.）
②「役割性格」を越える
→「ビギナーの心」を持つ
③「人」と比べない
→あなたがどんなに優れていても、世の中には必ずもっと優れている人がいると考えて「ビギナーの心」を持つ＝正直になることが重要。「人と比べてしまう自分」という弱さを認めることが、人と比べなくなる第一歩である。
④自分の「生涯の大きな目的」を見つける
→「自分は自分、人は人」と考える。脳の可塑性を高めて、自分で自分に自信を取り戻す。
⑤「超・集中状態」になる
→成人の脳であっても「環境」「行動」「思考パターン」「感情」によって身体的にも機能的にも「脳は変わる」。
脳の可塑性を高める方法として「マインドフルネス」がある。マインドフルネス状態にあるとき、脳の可塑性は高まっている（①集中しているとき、②「やる」と心に決め、一生懸命に活動に打ち込んでいるとき、③脳が十分に休息できているとき）。
「マインドフルネス」＝意識を「今、ここ」に集中すること（瞑想は手段の一つ）
※「マルチタスク」は生産性が著しく低下する。集中力がなく、効率も悪いためやめよう。
「シングルタスク」を徹底して集中力が高まれば、マインドフルネス状態に近づいて脳の可塑性が促され、authenticになる土壌が形成される。
これはリーダーそれぞれの個人的な経験や性格（＝本当の自己）を土台として、自分に合うリーダーシップ・スキルを身に付け、“自分らしいリーダー”になるべき方法である。

Authenticリーダーシップを磨くうえで有効な習慣
→embody（考えや感情、発言を具体化すること）
日常的なことから「言っていること」と「やっていること」、言葉と行動を一致させていく。
＝小さな約束を守る　※時間は必ず守る
時間厳守の習慣を持つリーダーは、「人として誠実である」「相手を尊重している」「謙虚である」を行動で示している。
How：アドレナリン・ラッシュ効果（人は決まり通りにタスクを完了させたり、時間通りに到着したりすると、アドレナリンが分泌されてある種の快感を覚える）
「○○分に終わらせる」と制限時間を設定して、シングルタスクで打ち込む時間を一日の中に設けて習慣化することをおすすめする。

3章　Servant・leadership
Servant・leadership＝奉仕の心
イエスの言葉「あなた方の間で偉くなりたいと思うものは、皆に仕える者になりなさい。あなた方の中で一番上になりたいと思うものは、皆のしもべになりなさい。」
老子の言葉「人の上に立とうと思うなら、謙虚な気持ちでへりくだりなさい」「理想のリーダーとは、みんなに『リードされている』と感じさせない人だ」
⇒リーダーとは古来、「背中を押す人」である。
チームの成功＝あなたの成功、部下の成功の支援＝あなたの成功できる。
「人間は、自分に関心を寄せてくれた人に対して、お返しのように関心を寄せる」＝リーダーが部下に関心を持つ必要がある。

4章　transformative・leadership
「変容をもたらす力」
Transformative・leadershipを磨く第一歩は、自分と、自分のチームを変えるスキルを養っていくこと。自分を変容させ、そのうえでチームを変容できる力を身に付けること。これがトランスフォーマティブ・リーダーシップである。

Transformとは？　本質から変わる「変容」であると同時に、自分が本来持っている可能性を引き出し、活用して開花させるという意味がある。

変容するためには？
マインドセットが必要になる。マインドセットには2種類あり、「Fixed mindset（固定されマインドセット）」と「Growth mindset（成長のマインドセット）」。
「弱さを見せる勇気を持ち、リスクを取ってチャレンジする姿勢」でいれば、成長のマインドセットを育むことが出来る。
マインドをGrowth mindsetに切り替えたら、チームを変える準備をしよう。
リーダーがチームを変えるには、4つの「I」で始まる要素が必要となる。
①Individualized（「個人」に働きかける）
メンバーを「チーム全体」ではなく、「一人の人間」として尊重する。ありのままの姿でコミュニケーションを取り、コンパッション型の共感をする。
②Intellectual（「知的」に刺激する）
新たな課題に挑戦し、リスクを取る。
③Inspirational（「心」を惹きつける）
分かりやすく明確にビジョンを伝える。「できる」を前提に、なぜその仕事が重要か「意味」を伝えて、目的意識を持つ。ビジョンを共有するためのコミュニケーションが欠かせない。
④Idealized（「理想のモデル」となる）
「エシカルな行動」で理想のロールモデルとなろう。

リーダーが外側から「変える」よりも、本人が「変わる」と決め、意志の力を持つ方がはるかに強力。すなわちチームメンバーの「変わる」というモチベーションを引き出すことが大切（内的モチベーション）


「ストーリーテリング」の力
→人は事実をばらばらの事象として理解するのではなく、すべてをまとめ上げた「ストーリー」として理解している。
＝物語は聞く人の注意を惹きつけ、脳を刺激する。物語の「語り手」と「聞き手」はつながりを得ることが出来る。

「何を言ったか」よりも「どう言ったか」の方が影響力は強い。ポジティブなメッセージには、言葉よりも動作、表情、感情といった非言語メッセージの要素の方が重要。
“People don’t remember what you say. They remember how you made them feel.”

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

リーダーシップとは何かを述べた本。

私たちはみな、リーダーである。

目指すべきリーダー像はアサーティブリーダー。自分自身を尊重し、人を否定することなく、自分とチームの利益のために行動できるリーダーである。

アサーティブリーダーに必要な4つのスキルは以下。

1.オーセンティックリーダーシップ
人心を掴む土台を築く
2.サーバントリーダーシップ
本物の信頼をたぐり寄せる
3.トランスフォマティブリーダーシップ
チームに変容をもたらす
4.クロスボーダーリーダーシップ
持続的な最良の関係を確立する


あとチーム構築に必要な要素は以下8つ。
1.ビギナーの心
2.弱さを認める勇気
3.オーセンティックであること
4.他者とのつながり
5.聞く力
6.受け入れる力
7.感謝する習慣
8.責任

この本は、リーダーの立場にいる人だけではなく、部下の立場の人も読んでおくべき本だと思う。
自分自身には足りない部分が沢山あることが認識出来たので、少しでも本書にある理想に近づけるよう、努力を続けたい。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

・①積極的なリーダーに必要な個人としての土台→authentic leadership
　②部下を前に出す謙虚さ→servant leadership
　③自分の力で変えられるものを変えていく勇気→Transformative leadership
　④人もの価値観などさまざまな違いを理解するための知恵→Cross-border Leadership
・自己を知って他者を知る。自己とは自分から一番近い人間であり、その心理メカニズムを把握してこそ、初めて他者の気持ちが見えてくる
・プレイングマネジャーこそ、アサーティブリーダーを目指そう。自尊感情なしにできることなど何もないのだから。
・弱さと本質はリーダーシップに欠かせない価値。不完全で間違いを犯しやすい人間。それでもだれよりもよくなろうと努力を続ける人間。
・「ここではありのままを発言しても大丈夫だ」と安心できる「セーフスペース」を作って部下の心を開き、背中を押して前に出す。その上で正しく評価して部下の更なる自主性につなげる。
・一人の人間の成果よりチームの成果のほうが生産性は高い
・部下への質問は常に「ネガティブな面」に注目しなければいけない。ネガティブな失敗の中にも、必ずうまくいった部分はある
・いわれたことは忘れる。教わったことは覚える。一緒に取り組んだことは学びとなる
・マインドセットには「どうせ変われない」というマインドセットと、「変われると信じる」マインドセットがある
・まずは相手のいいところをほめ、気持ちを前向きにするよう、心配りをする。のどが渇いたとき、ごくごくと水を飲むように、相手が自然と指摘を吸収するように仕向けるのだ。
・ポジティブな言葉＋フィードバック＋ポジティブな言葉のサンドウィッチ
・フィードバックは状況にフォーカスする。「今日の君の説明」という特定の状況についてフィードバックし、「君の説明すべて」あるいは「君自身」に対するフィードバックではないと強調する
・直後のフィードバックは逆効果。フィードバックの前に自分の行動を考える時間をとることが大切
・大切なポイント－ゴールに不可欠なタスク、部下を成長させるチャレンジ－に絞って評価をしよう。細かいルールまで口出しするのはやめたほうがいい
・やろうと決めたことはなんでもやり遂げることができる
・言葉や態度ではっきり感謝を表す集団では、周りの人を手伝ったり助けたりする人の割合が倍増した
・真のリーダーシップは、自分の人生を自分でコントロールするために、自分を知り、自分のリーダーになる勇気

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

これは良本です、ハーフならでわで日本人の心をよく分かって書かれています。リーダーの本髄が手に取るように分かりますね⭕️。

スタンフォード大学 マインドフルネス教室

スティーヴン・マーフィ重松 / 坂井純子

難しかった〜〜
引用されている話や筆者の体験がとても心温まるものだった☺️
成長してからまた読んでみよう

スタンフォード大学 マインドフルネス教室

スティーヴン・マーフィ重松 / 坂井純子

ここ数年、枕元の常備本のひとつになっている。
悩める時ほどこれを手にとり、何度も読み返している。

ダニエル・ゴールマン著『EQ~こころの知能指数』、マックス・ピカート著『沈黙の世界』、森田療法に関する書籍とセットで読むと、共通点が見出せて、より深い理解に繋がると思う。

また、ヴィクトール・E・フランクルの名著『夜と霧』が何度も引用されているので、既読の人にはより理解しやすい。渡辺和子シスターの著書にも通ずるものがあり、両方読めば相乗的に理解できる。

スタンフォード大学 マインドフルネス教室

スティーヴン・マーフィ重松 / 坂井純子

日本生まれ、米国で育ちのスタンフォード大学在籍の心理学者の著書。

マインドフルネスとは、瞑想習慣であるとともに、「覚醒した瞑想」と説明。それは集中力、感情のコンントロールなど、ビジネスパーソンに必要な資質全般にわたって影響を及ぼすものである。また、マインドフルネスは私たちを人間たらしめる多くの重要な性質、たとえば、先天的に備えている共感力、思いやり、親切心によって私たちが互いに深くつながっていることを理解する能力にも作用する。

ゆえにマインドフルネスは自分が何者であるかを探り、自分の世界観と自分のいる場所を問いながら、意識を目覚めさせて自己や世界と調和して暮らすことを可能にしてくれる。

また、マインドフルな状態は 「フロー」との関わりが深い。例えば、上記のにある「人間たらしめる多くの重要な性質を理解」し、「自己や世界と調和」を認識できれば、 人が何かしらの活動を行うとき自ずとエネルギッシュにその活動に集中し、完全に巻き込まれ、楽しむことに浸りきった精神状態になる。

禅の言葉で説明すると、それは「完全にその瞬間に存在する状態」、ただひとつのことに集中し、自分のすることに平穏と幸福を見出す状態となり、マインドフルな状態かつフロー状態である。

禅、マインドフル、フローの良質な関係を学べる一冊でした。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

これ一冊で近年注目されているリーダーシップ論はひととおり学べるんじゃないかな。

「強すぎるリーダー」から「アサーティブ・リーダー」へ。全員がリーダーシップを発揮する。考えて行動する。変わる、変えていく。思考が硬直しないよう、常にアップデートが必要だ。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

スティーヴン・マーフィ重松

ずっと積読になっていたけれど、読んでみたら結構よかったです。

自分自身を尊重し、人を否定することなく、自分とチームの利益のために行動できるリーダー【アサーティブリーダー】になることを推奨しています。プレイングマネジャーだとこのマインドを見落としがち。そもそもアサーティブネスはどんな人にも必要なマインドですね。

アサーティブ・リーダーに大切なのは、エゴと謙虚さのバランス感覚であり、 そのバランスをとるには、下記の４つのリーダーシップを組み合わせるのがよいとのこと。
① Authentic Leadership（本質的なリーダーシップ）
② Servant Leadership（支援するリーダーシップ）
③ Transformative Leadership（変容をもたらすリーダーシップ）
④ Cross-Border Leadership（壁を越えるリーダーシップ）
その具体的な方法について書かれています。

②のサーバント・リーダーシップ「奉仕の心」が印象的でした
リーダーが「人を動かす」とは、 メンバーに決定権を与えること。メンバーが最初の一歩を踏み出せるように、リーダーが背中を押す。 リーダーが「前に出る」のではなく、メンバーを「前に出す」。

また、④のクロスボーダーリーダーシップに必要な第３のＱ 「ＣＱ：Cultural Intelligence Quotient」 ＣＱとは「文化の知能指数」つまり「異文化理解の力」これも現代のリーダーに必要なスキルなのだと思います。