スティーヴン・マーフィ重松のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ＜目次＞
プロローグ試される自由の価値
１ｱﾝﾃﾞｼｭ・ﾊﾝｾﾝ ﾃﾞｼﾞﾀﾙﾂｰﾙが蝕む心身
２ﾛﾙﾌ・ﾄﾞﾍﾞﾘ ﾜｸﾁﾝの普及で世界は団結せよ
３ｼﾞｬｯｸ・ｱﾀﾘ 国民の命を真央る経済へ
４ﾈｲｻﾝ・ｼﾅｲﾀﾞｰ 地域間の雇用を守る協同組合のあり方
５ﾀﾞﾆｴﾙ・ｺｰｴﾝ 経済的な基盤を失た人たちの怒り
６ﾀﾞｸﾞﾗｽ・ﾏﾚｰ 移民は有史以来、最大の複雑問題
７ｻﾐｭｴﾙ・ｳｰﾘー 無秩序な陰謀論がなぜ拡散されるのか
８ﾀｰﾘ・ｼｬｰﾛｯﾄ ﾎﾟﾋﾟｭﾘｽﾄは人々にｺﾝﾄﾛｰﾙ感を与える
９ｽﾃｨｰｳﾌﾞﾝ・ﾏｰﾌｨｰ 困難を乗り越えるﾊｰﾄﾌﾙﾈｽの力
全体主義・非科学の暴走を止められるか
p78多くのﾋﾞｼﾞﾈｽは協同組合モデルからうまれた
雑誌voiceの連載記事まとめ本
エピローグ -
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Posted by ブクログ
ネタバレプロローグ
リーダーシップの原則
私たちはみなリーダーである
第0章 残酷な集団 ―なぜ組織に「境界線」があるのか？リーダーを取り巻く現実
嫌悪され、避けられる「トップ」
本当に強いリーダーは、強すぎない。
率直に自分の弱さを認めることができる。
組織を分断する「リーダーvs.メンバー」の境界線
内容が一番大切、次は話し方
「プレイング・マネジャー」の失敗パターン
リーダー個人の成果ではなく「チーム全体の成果」にリーダーが焦点を合わせることで、結果的に何倍もの成果が産み出される
チームとは「感情的な生き物」である
感情は伝染する
集団心理にとらわれないチームづくりと運営のため、外部の意見を取り入れ、意思決定のためのルールを定める
「現状維持の慣性」が働く現場
人は変化を怖がる
現実的な「最善策」は何か
①積極的なリーダーに必要な「個人としての土台」（本質的なリーダーシップ）
②部下を前に出す「謙虚さ」（支援するリーダーシップ）
③「自分の力で変えられるもの」を変えていく勇気（変容をもたらすリーダーシップ）
④人、モノ、価値観など、様々な違いを理解するための知恵（壁を越えるリーダーシップ）
→弱さを認めつつも積極性を発揮し、自分もチームも変えられる「アサーティブ・リーダー」
1章 アサーティブリーダーが人を動かす―求心力のある先導者
「アサーティブ」であれ―心理学上、明確な指針
アサーティブリーダー：自分自身を尊重し、人を否定することなく、自分とチームの利益のために行動できるリーダー
・自信・自尊感情があり、「息の長いリーダーシップ」が発揮できる
・聞く耳を持ち、「信頼」される
・自分の意見やアイデアを、しっかりと「主張」できる
・「誠実」である
・人を「責めない」
・「責任感」がある
・「チームに必要とされている」と感じられる
・「難しいメンバー」ともうまくやっていける
・「何を期待されているか」を理解し、実行できる
的確に「強いリーダー」になる
「アサーティブ」の特徴
・主張的
・win-win
・質問する／聞く
・データや知見を取り入れた意見を言う
（客観的な主張）
・自分と人を尊重する
・まわりのことを考える
「学問」がここまでやってくれている―人の心の理解手順
まず自分を知ることで、他者を理解する
主体としての自己と他者に知られる自己を合わせたものが自分
ＭＩ理論 ＩＱ、ＥＱ
アサーティブになる「いい努力」
コンパッション＝他者の感情を感じているが、客観的でいられる状態
葉隠 佐賀鍋島藩 山本常朝
コンパッション型の共感を持ったうえで、適切な指摘をする
自己犠牲型リーダーの限界
自尊感情をもつ
一人ひとりがリーダーシップを発揮する必要
２章 Authentic Leadership―人心を掴む「土台」を築く
先導者としての土台を築く「オーセンティック・リーダーシップ」
オーセンティックな人は本当の自分、ありのままの自分を表現するので、嘘や気取りがなく、まわりの人々に信頼感をもたらす
オーセンティック・リーダーシップを磨く「５つの方法」
①弱さを認める
金継ぎの例
自分という存在を受け入れる
②役割性格を越える
ビギナーの心を持つ
③人と比べない
人と比べてしまう自分という弱さを認める
④自分の生涯の大きな目的を見つける
自分の目的に加えてチームの最終目標も確認する必要がある
⑤超・集中状態になる
これらは自己を知るものだが、結果として他者を知る効果もある
自分の弱さを受け入れる
役割を越えて生身の人間になる
他者との比較を断ち切る―あくまで「自分」
インポスター症候群
自己評価が著しく低い心理状態
パフォーマンスを著しく低下させる
誰かがちょっと話を聞いてあげるだけで不安から解放され、パフォーマンスが向上
これは精神論ではない
変われると信じることが第一歩
脳の可塑性を高める方法の一つがマインドフルネス
意識を今、ここに集中させること
脳の可塑性を高める３つの状態
①集中しているとき
②やると心に決め、一生懸命に活動に打ち込むとき
③脳が十分に休息できているとき
マルチタスク生産性が低いのでやめよう
シングルタスクの習慣
オーセンティックな素質を磨く習慣
embodyの習慣
言葉と行動を一致させる
小さな約束を守る
むやみに約束をしない
時間を守る
自己管理能力は、期限を守れるかどうかに関連している
アドレナリン・ラッシュ効果
期限設定し、シングルタスクの習慣化
やったことに関する本を読む
客観的な視点から再確認
３章 Servant Leadership―本物の信頼をたぐり寄せる
ネルソン・マンデラのエピソード
リーダーが人を動かすことは、メンバーに決定権を与えること。メンバーが最初の一歩を踏み出せるように、リーダーが背中を押してもいい。
リーダーが前に出るのではなく、メンバーを前に出す
サーバント・リーダーシップは奉仕の心
キリスト、老子
部下が上司にリードされたことに気がつかず、自分でやりとげたと思えるくらい自然にリードする
自ら後方に回るのが難しい理由
自分以外、信用できない
部下にナンバーワンの座を奪われたくない
部下の成功を支援することで、あなた自信が成功できるのだ
唐突なヘルプに戸惑う部下
部下が心を許して話せるような人間関係を作っておかなければならない
ダック・シンドローム（アヒル症候群）
優秀な人ほど弱味を見せるのが苦手
良くない報告をためらう理由
①自分の責任にされてしまう
②どうせ聞いてくれない
③何も変わらない
奉仕してもいい関係を築いておく
弱さを認め、セーフスペースをつくることがサーバント・リーダーシップを育む第一歩
質問がチームの空気を醸成する
謙虚な問いかけ
語るのではなく質問せよ
関心を寄せられた相手に、関心を寄せる
尋ねるように指示を出す
自分の意見を述べつつ部下に質問する
問いが部下に安心感をもたらす
８つの質問の方向性
①open どうやって？
話題が広がる
②closed ～と思う？
はい、いいえ 相手の考えを特定する
③neutralize どう思う？
いろんな意見を引き出す
④sharpen どうすれば～できると思う？
明確な答えを求める
⑤probe なぜ～と考えているのか？
相手の考えを精査
⑥Smarten 私も～について調べてみたんだけど、あなたはどう思う？
自分も知識をもっていることを示す質問
⑦soften 私は～に興味があってね、なぜ～を導入したのかな？
穏やかに興味を示す質問
⑧simplify この～のポイントはなんだと思う？
単刀直入な質問
部下が萎縮するやってはいけない質問
写真
チームを後ろから押す任せる技術
最近接発達領域（ＺＰＤ）
安心領域と挑戦領域の間
・上司が少し手伝えば部下ができる
・上司が教えれば部下ができるようになる
・部下がチャレンジしたがっていること
１８世紀のアメリカの政治家ベンジャミン・フランクリン
小さな決定権、小さな失敗
写真
サーバント・リーダーシップを磨く考え方
成果は部下のもの
正直にオープンに公平に成果を評価
悪い結果が出たときは責任はリーダーがとる
４章 Transformative Leadership―チームに「変容」をもたらす
自分と、自分のチームを変えるスキルを養っていく
自分が変わらなければ、相手は変わらない
自ら変わろうとする主体性を持つ
変わりたいのに変われないリーダーたち
上司ではなくメンターになる
①個人に働きかける
メンバーをチーム全体ではなく一人の人間として尊重する
②知的に刺激する
新たな課題に挑戦し、リスクを取ろう
③心を引き付ける
分かりやすく明確にビジョンを伝える
④理想のモデルとなる
人、社会、環境に配慮するエシカルな行動で理想のロールモデルになろう
モチベーションの科学―どうすれば人は動く？
本人が変わると決め、意思の力を持つ
内的モチベーションを正しく引き出す方法
①仕事の目的とメンバー個人の目的をつなげる
自分・自分たち・現状
写真
自分の話は準備しないとできない
②リーダー自身が変化しロールモデルになる
③メンバーが自分の仕事に主体的に取り組めるようにする
④メンバーの強みと弱みを理解する
⑤メンバーの能力を高め、変化を促すチャレンジ・タスクを与える
フィードバックが必要
フィードバックはリーダーの仕事
お互いにするべき
相手のためになるもの
Iメッセージで伝える
私はこう思う
①サンドウィッチする
まずほめる
ポジティブ＋フィードバック＋ポジティブ
②現状にフォーカスする
いつもこうだ、ではなく、今のは
③変えられることに言及する
④自分でできる具体的な改善策を提案する
⑤何がなんでもフラットに見る
直後は避ける 考える時間を与える
不満を生まない評価の技法
プロセスを見ていることをはっきり示す
伝える力を磨く習慣
私的に話す
世間話をする
本心で喋る
チームを変えるリーダーの判断
難しい後退の決断
小さなチームのビルド
タフで外交的
協力的
誠実で真面目
温厚なメンバー
オープンなメンバー
事実を受け入れる
５章 crossBorder Leadership―持続的な最良の関係を確立する -
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Posted by ブクログ
スタンフォード大学で教鞭をとる著者（日本生まれ米国育ち）による、マインドフルネスの諸要素に関する解説書。
内容は、著者がスタンフォード大学で行っている授業がベースで、前半は自己と向き合い内省すること、後半は他者と自分との関係性のなかで自分がどうあることが望ましいか考察するという形式をとっている。
相談援助職としては、人の話を傾聴し共感することの効用というのは一応知っているつもりではいたが、本書のように実践とそれが話し手・聞き手にもたらす効果について詳しく書いてあり、理解が進んだ感じはあります。また、弱さを持つ自分を振り返り、受け入れることが最初に述べられていたこともとてもよく納得できました。
個人的に残念に思った点は、①マインドフルネスは科学的根拠のある～と所々で言っている割に、研究成果に関する記述が少なく、著者の実体験に関する記述が相当に多かったこと（もちろん研究成果を披露することがメインでないことは承知していますが、どんなevidenceがあるのかは気になる。また、体験談にあまり感情移入できなかったことも一因かもしれない）、②訳後の文章にあまりなじめなかったこと（本書は恐らく、著者が英語で記載したものを別の翻訳者が日本語訳したもの。日本語で馴染みのない言葉が多数並ぶことや、単語の順序の問題なのか、ちょっと読みづらい印象でした）。 -
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