小杉俊哉のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ちょうど大学院でリーダーシップを学んでいるので、リーダーシップとマネジメントの本を集中して読んでいるところ。
本書は、カリスマから支援者（サポーター）へ求められるリーダーシップ像が変わってきたと指摘。それだけの内容。
リーダーシップ１．０は「中央集権」、そこから分権による事業部制、日本の高度経済成長を支えた松下やホンダが生まれた。
問題点は、主従関係の隔絶、スタッフ部門の肥大化である。
リーダーシップ２．０は「変革」であり、GEのジャックウェルチを代表に、明確なビジョンを設定し、改革を強力に推し進める。
問題点は、見えない問題には取り組めない、個人の経験からの判断なのでイノベーションが起きにくく、コンサルティングファームが
全盛期として目に見える課題解決にいそしんだ。
リーダーシップ３．０は、「支援者」である。メンバー１人１人と向き合う双方向性を特徴に持っており、人間性や人間味、能力だけ
でなく、自律した個人であることも重要である。この点は、その通りだと思うし、その結果後輩たちがついてきてくれたりするものだろう。
人事を振りかざす過去のスタイルでは、絶対に業績は上がらない時代だということだ。
本書の唯一の特徴は、リーダーシップ３．０の事例に、永平寺を取り上げたことだろう。ジョブローテや、競争ない組織、強力なトップ
を必要とせず、最大の門下を持ち、セブンイレブンよりも多い門寺を持つすごい組織を維持しているのは、そのリーダーシップに基づく
組織体制であるという。ひとつひとつの所作を洗練されたものにするべく、自律した生活を送ること。それだけだ。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ以前読んだ本の中で推奨されていたので購入。
感想。あまり備忘録として記録することはないが、プロ経営者のインタビューは面白かった。内容もタイトル通り。
・プロ経営者になるには、苦労の場数、30代のうちに収益責任を負った業務をやること（目安として6年間）、その実績をもって40代で経営者へ。
・やはり、、コンサル経験者が多数。著者は「必須ではない」というが、インタビュー31人中29名。
・たば、本の中でカーライルとCITICが、投資先のCEO候補として言及しているが、コンサル経営権は有力候補だが、それだけでは無理だと。コンサルのみでは、実行力が伴わない人が多い傾向にあり、プラスして収益責任をおって経営した経験が必要だと。
・インタビューの中では、コンサルで学ぶ戦略と、困難を乗り越える強さ、非合理にでも組織を動かすリーダーシップ、なるものの全ているのかなあと。
・また著者が自身の経験で「営業部隊を率いた経験、マーケティングの経験」がCEOには要るだろうと。それは40代手前になってから身に付けるのは難しいと。
・その他。「リーダーになるための必要条件は、リーダーになろうとする人」「常に職務経歴書を意識しろ」「20代、仕事に慣れた時に楽する人と、自ら自分を高める人の差は、30手前で大きな差になる」「大事なのは今何を知っているかではなく、これから何を学習するか」 -
Posted by ブクログ
あまり好きじゃなかったかも。
「いつも、『関係者のインセンティブは何か』を常に意識することが重要です。何かのプロジェクトに周りのメンバーに関与してもらい続けるには、貢献した以上のリターンが返ってくるような仕組み作りが必要です。
たとえば、上司に対しては、業績を上げたい、組織を活性化したいというニーズにきっちりと応えられるプロジェクトを作る、その上で、リスクを説明可能な範囲内に抑えるなど工夫が必要です。一方で、部下に対しては、スキルを身につけたい、評価を上げたい、ネットワークを広げたいなどの個々のニーズにきっちり応えられる仕組みを作りつつ、事業を進めていきます。事業がうまくいくように周りの方々の力を借りますが、その一方で関与してくださったメンバーには倍返しでお礼ができるプロジェクトを作るのが、やりたいことをやるための基本です。」
私はユニデンで、創業者で当時会長兼社長であった藤本秀朗氏のスタッフとして、また人事総務部の責任者として１年間働いた。そのタイミングで、会長は、社長を後進に譲り、自身は会長に専念することになった。それからは、新社長と働くことになったのだが、一言でいうと私はその新社長と仕事の仕事の進め方が合わなかった。厳しく叱責されることも多かったが、会長はWHATを与えHOWは私に任せてくれていた。しかし、新社長は、HOWも全て管理した。そして、直感を重視し、柔軟に対応する私の仕事のやり方に対して、事実を重視し、きちんと枠組みを決めスケジュール通り進めるやり方を強いた。そして、その指示通りやらないことに対して容赦なく叱責した。一度叱責をしだすと、次から次へ過去のことも含め、こちらが何も言えなくなるまでやり込めた。
最初のうちはそれでも苦笑いをしながら自分のスタイルを通そうとしていたが、日に何度も長時間叱責が続くようになり、だんだんと精神的に負担となっていった。やがて、首が回らなくなり、そして、電話が鳴る度に恐怖感から毛穴が開くようになった。今でいうメンタル不調になってしまった。
私はこのとき、このままでは、精神的にやられてしまうと感じた。それで私が選んだのは、徹底的に社長を受け入れることだった。前職のコンサルティング会社では、プロジェクト・マネジャーからの逃げ場を与えない厳しい追及から逃げ出すように辞めてしまった。それがずっと心のどこかで負い目になっていた。だから、もう二度と逃げないと決めていた。
まず、相手の良いところを探した。できるだけ客観的に社長を見た。すると、私とは違い、事実をそのまま取り入れ、それに基づいて判断し、スケジュールを決め、前倒しに、正確に仕事を行っている。これは自分にないものであり、素晴らしいと思えた。それを自分もとにかく吸収して、真似をしようとした。
次に前倒しのためには、相手の行動を読み、先回りをして準備をしておく必要がある。だから、秘書や長年部下をやっている社員に、社長の次の一手はどうなのかを教えてもらった。そして、その自分には苦手な準備を周到にやるようにした。
やり出すと、それらは自分の成長に非常に重要なことだということがわかった。また、そうしているうちにだんだんと社長から叱られる回数、時間が減り、精神衛生上も極めてよかった。
そして、数ヵ月が経つと、いつのまにか首も回り、電話が鳴っても毛穴が開かなくなっていた。そんなある日、社長から「おう、小杉、お前ようやくわかったな！」と認めてもらった。その言葉を聞いた途端、へなへなと崩れ落ちる気持ちになった。消化された！と感じた。そして、私の場合は、これ以上この会社にいても自分は成長しないと感じ、次のステップに進むことにしたのだった。
・ベンチャーを評価する４つの要素
ⅰ：ビジネスモデル
ⅱ：テクノロジー
ⅲ：市場
ⅳ：経営者・経営メンバーの資質、コミットメント
ア：Coachable（コーチングをすることが可能）かどうか
イ：人の話をきちんと聞くか
ウ：Flexibleかどうか
・経営幹部の早期識別に関する１１の次元
①学習機会を追求する
②誠実に行動する
③文化の違いに適応する
④変化をもたらすことに関わり合っていく
⑤広範囲の事業知識を追求する
⑥人の最も優れた部分を引き出す
⑦洞察力がある―新しい視点で物事を考える
⑧リスクを冒す勇気を持つ
⑨フィードバックを求めてそれを利用する
⑩失敗から学習する
⑪批判に耳を傾ける -
Posted by ブクログ
あまり好きじゃなかったかも。
「いつも、『関係者のインセンティブは何か』を常に意識することが重要です。何かのプロジェクトに周りのメンバーに関与してもらい続けるには、貢献した以上のリターンが返ってくるような仕組み作りが必要です。
たとえば、上司に対しては、業績を上げたい、組織を活性化したいというニーズにきっちりと応えられるプロジェクトを作る、その上で、リスクを説明可能な範囲内に抑えるなど工夫が必要です。一方で、部下に対しては、スキルを身につけたい、評価を上げたい、ネットワークを広げたいなどの個々のニーズにきっちり応えられる仕組みを作りつつ、事業を進めていきます。事業がうまくいくように周りの方々の力を借りますが、その一方で関与してくださったメンバーには倍返しでお礼ができるプロジェクトを作るのが、やりたいことをやるための基本です。」
私はユニデンで、創業者で当時会長兼社長であった藤本秀朗氏のスタッフとして、また人事総務部の責任者として１年間働いた。そのタイミングで、会長は、社長を後進に譲り、自身は会長に専念することになった。それからは、新社長と働くことになったのだが、一言でいうと私はその新社長と仕事の仕事の進め方が合わなかった。厳しく叱責されることも多かったが、会長はWHATを与えHOWは私に任せてくれていた。しかし、新社長は、HOWも全て管理した。そして、直感を重視し、柔軟に対応する私の仕事のやり方に対して、事実を重視し、きちんと枠組みを決めスケジュール通り進めるやり方を強いた。そして、その指示通りやらないことに対して容赦なく叱責した。一度叱責をしだすと、次から次へ過去のことも含め、こちらが何も言えなくなるまでやり込めた。
最初のうちはそれでも苦笑いをしながら自分のスタイルを通そうとしていたが、日に何度も長時間叱責が続くようになり、だんだんと精神的に負担となっていった。やがて、首が回らなくなり、そして、電話が鳴る度に恐怖感から毛穴が開くようになった。今でいうメンタル不調になってしまった。
私はこのとき、このままでは、精神的にやられてしまうと感じた。それで私が選んだのは、徹底的に社長を受け入れることだった。前職のコンサルティング会社では、プロジェクト・マネジャーからの逃げ場を与えない厳しい追及から逃げ出すように辞めてしまった。それがずっと心のどこかで負い目になっていた。だから、もう二度と逃げないと決めていた。
まず、相手の良いところを探した。できるだけ客観的に社長を見た。すると、私とは違い、事実をそのまま取り入れ、それに基づいて判断し、スケジュールを決め、前倒しに、正確に仕事を行っている。これは自分にないものであり、素晴らしいと思えた。それを自分もとにかく吸収して、真似をしようとした。
次に前倒しのためには、相手の行動を読み、先回りをして準備をしておく必要がある。だから、秘書や長年部下をやっている社員に、社長の次の一手はどうなのかを教えてもらった。そして、その自分には苦手な準備を周到にやるようにした。
やり出すと、それらは自分の成長に非常に重要なことだということがわかった。また、そうしているうちにだんだんと社長から叱られる回数、時間が減り、精神衛生上も極めてよかった。
そして、数ヵ月が経つと、いつのまにか首も回り、電話が鳴っても毛穴が開かなくなっていた。そんなある日、社長から「おう、小杉、お前ようやくわかったな！」と認めてもらった。その言葉を聞いた途端、へなへなと崩れ落ちる気持ちになった。消化された！と感じた。そして、私の場合は、これ以上この会社にいても自分は成長しないと感じ、次のステップに進むことにしたのだった。
・ベンチャーを評価する４つの要素
?：ビジネスモデル
?：テクノロジー
?：市場
?：経営者・経営メンバーの資質、コミットメント
ア：Coachable（コーチングをすることが可能）かどうか
イ：人の話をきちんと聞くか
ウ：Flexibleかどうか
・経営幹部の早期識別に関する１１の次元
?学習機会を追求する
?誠実に行動する
?文化の違いに適応する
?変化をもたらすことに関わり合っていく
?広範囲の事業知識を追求する
?人の最も優れた部分を引き出す
?洞察力がある―新しい視点で物事を考える
?リスクを冒す勇気を持つ
?フィードバックを求めてそれを利用する
?失敗から学習する
?批判に耳を傾ける -
Posted by ブクログ
規模の大きい企業に勤めていることは恵まれた環境にいるということ。様々なパワー、リソースをふんだんに使えるということであり、個人や小さな組織ではなし得ないことを実現する可能性がある事を企業人に理解される内容。
・会社という機関だからモノを言うことは出来ない。結局今ここにいて、会社で業務を行っていることは自ら選択していること。
・ワークライフインテグレーション
仕事とプライベートの垣根がない、プライベートの活動が仕事のヒントにもなる。
・ギャップアプローチよりポジティブアプローチ
問題特定からはじめるギャップアプローチ
1問題特定
2原因分析
3解決方法検討
4アクションプラン作成
これは楽しくない、
ギャップアプローチよりポジティブアプローチ(ビジョンアプローチ)
1強み・価値を発見する
2どうありたか、最大の可能性を描く
3現実的達成状態を共有化する
4新しい取り組みを始める
なお、3は即興劇などで表現
・ユニデン創業者藤本秀朗氏 俺は１枚半以上の資料は読まないんだよ！木刀で戦ってんでないんだよ！われわれは真剣で戦ってんだよ！
・マネージャーは役職者として組織上の役割をこなす。リーダーは個人の名前で機能、人に注目し信頼を築く、役職によらず自分のオリジナルで勝負する。必然的に何か新しいことを始めたり、何かを改革するのはマネージャーではなく、リーダーでないと機能しない。
・会社の業績が低迷して成果主義の導入があっても、自分は元気を無くす事なく、嬉々として仕事する。転職したらまた自分の名前を売り信頼を築くのをまたイチからになる。
・若い頃の「自己承認と自己確立」から「他者承認と感謝」というチーム主義に変化する。変化時期40代前半。プレーヤーとしては身体を酷使した勝ちパターンが使えなくなる、これからは部下に任せて自分は支援する側にまわろう。
・中年の危機、クリエイティブイルネス、創造性の病と言われて心が成長する時期。人生の前半は半月、後半は満月に近づいていく。
・キャリアは山登り。いろんななルートがある。
山を登っているうちに、遠くに別の山が見えてくることもあり、それは今の山に登り始めなければ見えなかったもの。その山が登るべき山ならば、今の山を下りて、その山に登り出せばいい。
・リスクをとって難易度の高い仕事をやらない限り、飛躍的な成長なし。
・最速か最高でないと勝てない。早くて雑でいい。Ｑuick&Dirty
・自分の市場価値を把握する為、面接を受けてみる。
・非言語コミュニケーションの意識
言葉そのものの意味、言語情報よりも声の質、速さ、大きさ、口調などの聴覚情報や見た目、姿勢、表情、視線、しぐさ、ジェスチャーなどの視覚情報が重要。
・怒りは単独で表現する。あなたが〜の状況で、〜した(言った)ことに対してわたしは〜した。あなたがお客さんがいる状況で、社外秘の情報を言ったことに対して、わたしはがっかりした。
・チャレンジ
仕事でクリエイティブに活躍する人はプライベートでもクリエイティブに生活、様々な挑戦をし、結果的に新しいネットワークを作っている。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレリーダーと言えば、カリスマ的な人物を思い浮かべてしまう。しかし、「カリスマ的なリーダーには欠点があるという。カリスマ的リーダーに従う人は外発的動機付けで動くようになり、リーダーが変わった途端にチームは破綻してしまうのだ。」と著者は言う。なるほど確かにと思った。「これからは、支援者として、チームの個々人の内発的動機づけを呼び起こすことができる、リーダーシップが求められる」というのが本書の結論で、新しいリーダーシップ3.0の様々な事例を紹介されており勉強になる。特に資生堂の取り組みが興味深かった。リーダーシップとは何か考えている人には、お勧めしたい。
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Posted by ブクログ
ちょうど転職活動中に友人にファシリテーションの本を持っていないか尋ねたところ、ごめん、持ってないとの言葉と共に貸してもらった本。
いまだに返せていない(借りパクではない)
読み進めてすぐに、「あっ、これ2回読まないと理解できないやつだ」と思い、とりあえず1回目、さらっと読みました。
私はまだ企業でしっかり長い間働いたことがないんですけども、ようはあれです、上から言われたまま馬車馬のように働くのか、会社にいるメリットを活かしてキャリアを積んでいくのかという話です。もちろん後者のほうが楽しいですし、仕事できる人はおおむねそういった働き方なのではないかと思います。とはいえ、どうやったら会社を使ってやるぜくらいの心持で働けるんだよ…っていう人にはめちゃめちゃオススメの本です。
いわゆる自己啓発本ってあんまり読まないんですけど、これはそこまで自分の考え方をもろに変えてこようとするものではなくて読みやすかったです(偏見かもですが)
とはいえ、1回ではすっと入ってこないことも多かったのでもう1度読みたいと思います…。 -
Posted by ブクログ
「リーダーシップ3.0」小杉俊哉
多くの人々の心の奥深くに、自由に伴う責任の重さから逃れたいという無意識があり、その責任を肩代わりしてくれる強力なリーダーを求める社会心理がある。
高度経済成長を支えた企業戦士
・公私の区別なし
・滅私奉公、家庭を犠牲
・One for all だがAll for oneではない。
・個人の目的不要、あるいはいかにそれを組織に合わせるか。
・コミットメントの行き過ぎ
マネジャーとリーダーの違い
マネジャー（物事を正しく行うHowが課題）
・処理する
・維持する
・システムと組織構造に注目
・統制に依存する
・短期的視点
・いつ、どのように？
・何かのコピー
・現状に甘んじる
・古典的な良き兵士
リーダー（正しい事を行うwhatが課題）
・革新する
・開発する
・人に注目
・信頼を築く
・長期的展望
・なぜ、何を？
・自分のオリジナル
・現状に挑戦する
・自分自身という個人
リーダーシップ1.5とリーダーシップ3.0の対比
リーダーシップ1.5
・従業員は組織の構成員
・経営者と従業員は親子関係
・経営者の役割は、如何に雇用の安定安心を与えるか。
・総力、組織力。滅私奉公が大前提
・運命共同体
・壁の内側の世界しか知らない
リーダーシップ3.0
・自律した個人の存在が大前提
・組織と個人、リーダーとフォロワーは対等
・リーダーの役割はいかに個々のメンバーとの信頼を築くか？
・いかにして、一人一人の潜在能力を引き出すよう支援するか？
・運命共同体ではなくコミュニティ。参画意志と力のあるものが社内外を問わず集まる。
・ネットワークにより情報はふんだんに得られる。あえてそこで働く事を選ぶ。
われわれは何かを得る事によって生活しているが、人生は与える事によって豊かになる。
人間力とは、
・人を惹きつける独特の雰囲気
・確固とした人生哲学や豊かな人間性
・周囲の人をその熱気に巻き込んで実現してしまう人心掌握
・なにが社会的に善かを体験的に知っている
・誰もが最初は無理な目標と思いながら、「できるかもしれない」と考えてしまう影響力
・遊びも尋常でなく、多様な人間を通して審美眼が磨かれている。
・場の状況を適切に読み対応する事で、他人の共感を呼び起こす能力。
講座、合宿の類は、非継続性が問題であり、研修が終われば日常業務に埋没する。 -
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Posted by ブクログ
２％のエース思考 - あなたはいつまで「同期」の中に埋もれているのか？ 2015/5/27 著：小杉 俊哉
著者は、大学卒業後、ＮＥＣに入社。マッキンゼー、ユニデン㈱人事総務部長、アップルジャパン人事総務本部長を歴任後独立。現在慶応義塾大学ＳＦＣ研究所上席所員。
エースとは「自律した人材」だということである。
結果も含めてすべて自分で責を負う、という覚悟を持って行動すること、それが自律である。
真に自律している人は働いている人の2％程度しかいない。自律とは、必ずしも転職したり、起業したりすることではない。1社に勤め続けていても自律している人はいる。少数であっても確実に存在する。
そんなトップ2％のエースについての基準を以下の5章により紹介している。
①「人生」の基準
②「働き方」の基準
③「仕事術」の基準
④「コミュニケーション」の基準
⑤「メンタル」の基準
80：20の法則・パレートの法則というのは聞いたことはあったものの、それよりも希少な2％のエースという考え方は本書により初めて知った。
本書で取り上げられているその2％に成りたいのかというと憧れはある。しかし、その2％の人になったらその先に何が待ち受けているのかということを考えイメージ出来なければなっても意味がないように思ってしまう。
しかし、本書で取り上げられているエースの仕事に対する「基準」では非常に多くの気づきはあった。全てが出来ればエース。少し出来ていればエース見習いくらいにはなれるのかもしれない。
まずはその見習いになるべくひとつでも参考にしようと思う。
本書で取り上げられていた「自律」という概念。
それの理解と今できるそれに向けた行動を行っていきたい。