ジョン・P・コッターのレビュー一覧

企業変革力

非常に読みごたえのある本でした。

この本の主題は、企業変革、すなわち何かを企業内で起こそうとするためには、8つの段階のプロセスが順番通り行われていく必要がある、というものです。

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
■大規模な変革を推進するための8段階のプロセス
1. 危機意識を高める
2. 変革推進のための連帯チームを築く
3. ビジョンと戦略を生み出す
4. 変革のためのビジョンを周知徹底する
5. 従業員の自発を促す
6. 短期的成果を実現する
7. 成果を生かしてさらなる変革を推進する。
8. 新しい方法を企業文化に定着させる
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

特に初期の段階である関係者の危機意識の情勢は、この本のいたるところで触れられており、非常に重要な内容であることがわかります。

また、各段階においても必要なことや失敗例などが記載されており、具体例も多く取り入れられているため、頭に入ってきやすいです。

主に経営者が旗を振って改革する観点から書かれているものの、この進め方は個々のプロジェクトにも応用できる形にもなっています。組織の中でで物事を進める標準的な進め方として、学びが多い読書体験となりました。

カモメになったペンギン

いい本です。著者の別の本も読んでおくといいかと思います。危機感を持つというか広げることが大事なんですけど、ここがなかなかできてないんだろうと思います。あとはやっぱりルイスの立場だよな。

企業変革力

上司に示唆されて読んだ本。大きな体制・慣習変更を伴う施策を自らリードする際にふと手に取ったら、先々落とし穴になりそうな点に気づけて大変参考になった。

印象に残った点
★企業を変革する際にわれわれの犯す最大の過ちは、十分な危機感を盛り上げないうちに変革に突入すること。この種の過ちは正に救いがたい。従業員の50％、管理職の75％、経営者の全員が危機認識を持つ必要あり。16、86、95
★ライン部門のリーダーからの強力な支援が得られない変革推進チームでは、組織内の非効率の原因となっている障害を克服するために必要なパワーは獲得できない。22、83
★★変革を推進するビジョンを５分以内で説明しきれない場合、あるいは従業員がそれを理解する際に混乱を示した場合は、問題は必ずそこにある。24
★★コミュニケーションは言語だけでなく行動によっても進められる。後者はきわめて強力なメッセージとなって伝わる。即ち、重要人物が言葉と矛盾した行動をすると、何にも増して変革の努力を破滅させる原因となる。26
・変革が企業文化に根付くには３～１０年必要。31
★★単純で単線的で分析的なプロセスで大規模な変革を進めようとする人＝この人物がプロセスをリードするのではなく、管理することだけを、過去に求められてきた。51
・P55の図、マネジメント過剰でリーダーシップ不足。過去の成功こそが、決定的な影響となっている。54　直属の部下に計画をぽんと手渡すのに終始する慣行。56　歴史ある大企業で変革のプロセスを開始するのは難しい。57
★★Ｐ70の図「現状満足の生まれる原因」狭い専門分野の目標・低すぎる目標の組織構造、外部からのフィードバック不足、多忙・ストレス不足、過剰リソース等Ｐ78の図「危機意識を高めるために有効な方法」
・変革チームのメンバー4つの要件：ポジションパワー、高い専門知識、信頼感、リーダーシップ99・チームに望ましくない資質：①大きなエゴ、②「蛇」（チームワークを殺す不信感を生み出す）→360度評価などで見抜ける。102
・信頼は多くの企業で不足している。自分たちの所属する組織への忠誠、長く在籍するほど。106
★★無視するか、協力するふりをして努力を妨害する。116短期的な成果がないと、牽引する管理職が傍観者にまわる、特い大規模な変革。210、219
★★ビジョンによって人々の抵抗・現状を守ろうとする力を克服する117合理的な人間は現状を守ろうとしてもしょうがない。119ビジョンはこうした人を極めて効率的に統合できる。120「すぐれたビジョンの特徴・効果的なコミュニケーション」簡明さ、実例・比喩、繰り返し伝える、言行一致への厳正な対応＆率先垂範等122、138、150
・エンパワーメントを阻害する要因の図：知識不足（権限移譲だけしても、マネジメントやリーダーシップの教育がされていない）、組織構造が複雑等173、177、194
★短期的成果の特徴・時間枠202、204、207
・相互依存性の強いシステムの変革。228
・上層部のリーダーシップ、組織下部のマネジメント＆リーダーシップ機能に権限移譲。236
・文化変容は最後に遂行される。文化自体は簡単に操作できず、行動様式の変化と定着が必要。258
・狭い範囲に限定された職務、リスクを避けようとする文化、事細かく管理する上司→特に大企業や政治機関に顕著に残存。274
・21世紀型企業の図284
★★Ｐ291の図「生涯学習」競争に挑む意思、謙虚な自己認識：成功・失敗を率直に評価する意思、リスクを負い快適ゾーンから離脱、他人からの意見を求める、オープンで柔軟、注意深く傾聴等297
・過去を大事に守る人よりも、将来を重視することに努めている人。

企業変革力

「企業文化」という言葉は、大半の企業にとって悪い意味で使われることが多い印象を受けます。
トップの独裁的な経営判断、現状維持バイアスに汚染された社員と同調圧力に洗脳されたその他マジョリティ、会社・現場の課題と向き合わず無価値なことを創造・実行するリーダー職。
うちの会社もそんなクソみたいな人が多いので、本書を読んでとても「あ～確かに」と頷くことが多かったです。

変革には多少の血を流すことは当たり前ですが、それを如何に最小限に抑えるか、マイノリティの納得者を如何に増やし変革を達成・継続していくか。
段階的に進めることの重要性とそのノウハウが書かれています。

自分もまさしく会社の変革禍の中心に巻き込まれている（というか巻き込んでいる側かもしれません）最中なのでとても参考になりました。

推薦してくれてありがとう。ChatGPT。

★変革推進のプロセスの8つのステップとして…
１　危機意識の醸成
２　連帯チームの構築
３　ビジョンと戦略の立案
４　ビジョンの周知徹底
５　従業員の自発を促す
６　短期成果の実現と積み重ね
７　成果を活かしてさらなる変革を推進
８　新しい方法の企業文化を定着
上記ステップを厳守する。

・変革はリーダーシップによりもたらされる。方向（ビジョン）の設定とモチベーションと意欲昂揚（リーダーシップ７：マネジメント３）。リーダーシップは変化をもたらす機能。（計画立案と予算設定／組織化と人材配置／コントロールと問題解決）
・環境変化の著しい昨今では変革、転換を促すプレッシャーが外的に強まってきている。そのスピードの中で変革をするためには成果の出るものと出ないものは？順序は適切か？困難となるポイントは？を見極めていく必要がある。
変革は「管理」ではなく「推進」するもの
・変革の阻害要因は、現状に満足し、従業員の多くが危機意識を感じない。
例　経営幹部の曖昧なメッセージ、低すぎる目標設定、業績評価システム、組織構造の歪さ、人物を罰する、不誠実、対決を回避する文化←全部うちの会社
・危機意識を高めるための有効な方法は、大胆で時には危険なアクションが要求されるリーダーシップと推進力。このアクションが実行されてない＝リーダーシップの欠如。組織内の理解と実現のために力を結集する労力を惜しまない。
・将来的な機会、危機の情報を伝え、変革の必要性を広めていく。仮に業績上は良好であっても現状打破が必要な時はより大胆で高い目標を設定して変革を推進。
・メンバー間に十分な相互信頼が存在し、多量の情報を迅速に処理できるチームワークを持つことが変化のための適切な意思決定を行えるチームである。この対応ができることで、リエンジニアリング・戦略再編成・ダウンサイジング・新規事業の開拓等への対応が可能となる。
★連帯チームに必要な要件
＞　ポジションパワー：アサインされたメンバーの適切性
＞　高い専門知識
＞　信頼感：客観的に優れた人物か
＞　リーダーシップ
＊　中途採用の目安になるかも？？
★チームワークにとって不可欠な要件＝共通のゴールと達成意欲の保持（コミットメント（献身意欲）、目標達成への強い意志）＊共通理解ができる言語化能力、モチベーション管理、コーチング、フォローシップ（過干渉はNG）
・ビジョン＝将来のあるべき姿。各人が正しい方向を持って進むための道しるべ。無数の人材参加。プラン（施策）それぞれは常にビジョン達成にマッチしているか？優れたビジョン＝人材に希望を与え、励ますことによって必要なことを遂行する。自己犠牲を避けがたい事実として人々に知らしめる。将来の可能性を明示する。人材を整理しやる気のある人材を選出し、連帯チームを組成できる。主体性の確立と領域を持った集中的な業務遂行。
★優れたビジョン＝やることが明確。ビジョンを周知する際は…
＞　大きな挑戦と日常業務からの脱却。いずれかの分野でbestになること＝業界No1の分野を作る。
＞　これまでよりローコストでハイクオリティに。あらゆるステークホルダーに満足を与える＝業績アップ
＞　変化のトレンドへの対応力＝企業の安定的な存続
＞　特定の犠牲はなく、偏重的パワーを備える＝心理的安全性・適度なストレス（常時ラーニングゾーン）
・ビジョンを明確にコミュニケートしていくための要件
＞　シンプルイズベスト（専門用語や横文字NG）
＞　比喩（例示と見える化）
＞　繰り返して伝える
＞　リーダーが規範を示す。
＞　言行不一致への対応
＞　双方向コミュニケーション
・ビジョンを伝える機会を持つために全社の利益にならない、ビジョンに関係ない、意義を見失っている、エゴなテーマは無駄、それをなくせばビジョンを伝える機会は十分に生み出せる（時間の捻出）成功例としてもビジョンを数千～数万回とコミュニケートすることでビジョンを果たしている。＊ビジョンを伝える仕組みを作る。
例　全ての会議資料にしつこいくらい掲載する 等
・変革を拒む人間⇒誠意を持った対話。対話を拒むことで、周囲の意欲も低下する恐れがある。（排除に対する恐怖心）
⇒会社の人材の結集のために…
＞　組織構造、人事／情報システムをビジョンに適合させる（最適解への転換）
＞　阻害する者との対決（ただし相手の見極めは必要？）
＞　従業員が必要なトレーニングは何か？
★短期的成果の積み上げのための特徴
＞　はっきりと眼に見える（ごまかしが効かない）
＞　具体的である（成果達成へのラインに疑いの余地なし）
＞　全体的な変革への方向性に関連している。達成のために必要な意義。
＞　自己犠牲が価値を生むことの証明
＞　変革推進者の功績を称え、報酬を与える
＞　ビジョンと戦略の微調整
＞　経営幹部を味方につける
＞　変革の勢いを維持
・短期的成果を阻害する要因
＞　危機意識が低く、忙しくて時間をかけていられない。ビジョンが不透明。
＞　長期的成果を並行した取り組みができないと最初から諦めてしまう。
＞　マネージャーの不在、コミットメント不足（参加意欲の欠如）
★変革にあたっては、システムや組織の1つだけを変えればいい、見直せばいいわけではない。相互的な関係にあることを前提とする。部分的にそれぞれが勝手に進めるのではなく、ペースに配慮した言動を保つ。プロジェクトは連続性を持ち、適切な順序で進めていくことが勝ちパターンとなる。（ノイズで軸をブラさない。）
・変革にあたっては、当初の計画から大幅な労力や時間を要することはよくある。短期的なプロジェクトのマネジメントと責任は個別プロジェクトのリーダーに任せる。詳細に満遍なく首を突っ込むことはNG。（関与比率を考えてジョインする）
★短期的成果を収めたのち…今まで以上に多くの変革、人材支援が加わり、主体性の発揮、不必要な相互依存性の現象が起きる。＊新しい企業文化が定着したか否かを振り返ることも重要。「優れたリーダーシップの発揮なしには変革が停滞し、激しく変化を続ける環境から抜きんでること（＝業界のTOP）は極めて困難である」
・文化＝行動規範と価値観の共有。従来の行動規範と価値観は地中深くに根ざしておりそれを変えるのは容易ではない。表面上だけ変わって変革後に元通りということもよくある。
★変革の最大の障壁となるもの＝文化。行動様式の変化からスタートし、それを業績向上と結びつけることで変革がスタートする。ただし、事前の準備（1～7段階目）は手を抜かない。
★リーダーシップ機能がある＝変革と企業熟達が起きる。ただし過度なコントロールが行使されていると、リーダーシップの発揮が著しく阻害される。成功する21世紀の企業とリーダーの養成場はマネジメントではなくリーダーシップの発揮ができていること⇒全スタッフがエンパワー（自立・自信の保持）されている状態。
★エフォートレスとエッセンシャルな成功体験を積み重ねる。心楽しい体験、スピードへの適応、仕事への興奮、貢献による満足感を高めていく。
＊倦怠を感じる暇もなくなる／リスクの需要と許容／信頼関係を損ねないレベルを見極めてコミットする。
・変化のスピードが速まるにつれて、学習を続ける能力と意思が個人のキャリアと企業の業績向上には不可欠リーダーになるための学習／変化への対応力を磨こう。
★成功しても失敗しても常に内省する姿勢を持ち、両面の学習を行う。他人の意見にも注意深く耳を傾けるように努力し、ラーニングゾーンに継続的かつ意図的に居続けることが必要。（周囲もそうなるようにコントロールする）
・生涯学習を促す習慣的な行動
＞　リスクを追う
＞　謙虚な自己認識
＞　他人から意見を求める
＞　傾聴
＞　柔軟性
＞　新しいアイデアをオープンに受け止める（ぶっ飛んだ意見も一旦は受け止める）

カモメになったペンギン

タイトルと表紙を見て、ほのぼのとしたペンギンのお話かと思ったが、全く違った。小難しくなりそうな内容だが、誰にでも読みやすくなっているので多くの人に読んで欲しいと思う。手元に置いて、何度も読み返したい本がまた一冊増えてしまった。

カモメになったペンギン

日本全体に蔓延る大企業病を治すには、全ビジネスパーソンがこの話の本質を理解できるほど学習していないといけない。そう思わせてくれる本。

CHANGE 組織はなぜ変われないのか

マネジメントとリーダーシップの違いを体系的に、事例を用いてわかりやすく解説。
イノベーションの起きやすい、組織に変革するためには多くの人がリーダーシップを発揮できるようにすることで繁栄チャネルを刺激する。学びになった

カモメになったペンギン

まさに今の自分の状況に必要な示唆が満載。８つのステップの何が足りないか、最初の5人のどこが足りなくて、自分はどれを役割として果たすか、具体的なアプローチをこのフレームで考えてみる

企業変革力

短期的成功というのがとても心に残った。
周りを巻き込んで変革していくためには成功も含めてプランニングしていく必要があるなと思った。

CHANGE 組織はなぜ変われないのか

『変化することを終わりにした人には終わりが訪れる』というベンジャミン・フランクリンの言葉、重たいなぁ。

大掛かりな変革が目覚ましい成功を収められるのは、胸躍るようなチャンスを明確に説得力をもって示すことから出発する、そして、早い段階で頻繁になんらかの勝利を手にできるようにし、その成果を宣伝し、祝福し、人々に新たな興奮を与え続け、変革が完了するまで切迫感とエネルギーが失われないように努める、なかなかハードルが高い。

いずれにせよ、恐るべし『生存チャネル』

CHANGE 組織はなぜ変われないのか

日本の企業組織は旧日本軍を原型とした組織である。戦略の立て方や組織の統制のあり方などは、この本で時代遅れになったと指摘されている現代型組織のやり方そのままだ。
悪いことに、バブル崩壊後に中期経営計画を軸とした企業運営を採用する企業が増え、事態はますます悪くなっている。他国に比べ日本のビジネスパーソンはなぜ意欲に乏しいのか、理由の一端が分かる。
本書を読み、日本経済の低迷の一因は、日本企業の組織の問題にあると思った。

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

難解 一読をしても容易にイメージができませんでした。

デュアル・システムを用いて大組織を、ベンチャーの速度で動かしてビジネスを加速させるが、ゴールです。

効率的な階層組織で日常業務をこなしながら、創業時と同様のネットワーク組織をあわせて導入する。

階層組織の10%のメンバーをネットワーク組織に参加させて、自発的に変革を進めるもの。

コンサルタントが、行うのではなく業務に精通しているメンバーが行うことでやりたい気持ちを引き出し、少ないコストで成功に導きます。

企業変革力

20年以上前に書かれた本には思えなかった。
20世紀型リーダーは現在自分が備えている能力を大切にし過去を大事に守ろうとする。21世紀型リーダーは自分の持つ潜在能力を開発するために学習し将来を重視する。変化の激しい時代にリーダーシップをとるには学び続けるしかないことに気付かされた。

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

大企業がどうベンチャーのように素早く、価値を生み出していくのかのノウハウが詳しく載っている。働く一社会人として、とても魅力的に感じるシステムが載っていて、しかも簡単な言葉で書かれているからワクワクしながら読み進められる。こんな組織で働きたい！理想だ。実現は難しいんじゃないか…と思ったりも。

企業変革力

コロナの影響で既存事業が淘汰され始めている企業は是非。変わる力、変わり方のメゾットが書かれています。

カモメになったペンギン

[Oshiro2210]

組織の変革

改革に対して、会社の抵抗勢力をどうしたら推進勢力に近づけさせるか、日頃から考えていたのでまさに"目からウロコ"でした！

企業変革力

企業変革の過程で辛くなったときに読み直したい一冊。
変化の激しいこれからの時代は、マネジメントよりリーダーシップが求められる、そして優れたリーダーたちが何人も集まることで、複雑な企業組織においてインパクトのある変革を起こせる、という内容。
もっと早く読んでおきたかったと思いつつ、これから転職先で社運をかけたプロジェクトに参画することも分かっており、私自身が一員として、自己犠牲をしながら、長期ビジョンを持ちつつ、心折れずにこのプロジェクトを成功させなくてはならない。そういった心がけを持つためのバイブル的な本。
ただ、充分な資本力を持ちながら、「本気でグローバルで勝つ」「圧倒的な危機感をもつ」→「企業変革を起こす」ということを前提に戦える日本企業は少ない。
ある意味、非常に辛いプロジェクトなのは見えているけれど、とても素晴らしいタイミングに転職できるのではないか。

市場ではなく社内にばかり意識を向け、短期的な売上成果を追い求め、危機感を持てない、戦えない、コミット出来ない。それに苦しんだ一年だった。

どんなに苦しくても、この一年より有意義だと信じて、コミットする。それが、顧客、組織、株主皆に有益であるなら、走り続けたい。

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

組織のデュアルシステム化の話。
ネットワーク型組織のアクセラレータ
危機感を高める
コア・グループを作る
ビジョンを掲げ、イニシアチブにきめる
志願者を増やす
障害物を取り除く
早めに成果を上げて祝う
加速を維持する
変革を体質化する

運転をするというタスクに求められるスキルはレースサーキットにいるのか、大型バスを運転するのか状況によってまったく違う

企業変革力

マネジメントではなくリーダーシップの重要性が書かれた名著。激しい企業環境に対応していくためには、優れたマネジメントも大切だが、必要な変革を推進するリーダーが不可欠。明確な意思をチームとしてもち、過去にとらわれるのでなく、愚直なまでに未来志向で、変革を求めるリーダー像。一般企業と学校学級集団とでは違うけれど、現状維持に満足せず、常に「よりよさ」を求め変革する姿勢を大事にすることは我々教員にも求められる資質である。

企業変革力

開始：20071210、終了：20071210

まさに「改革の教科書」とも呼べる本ではないだろうか。企業に中で、実際に聞かれるような会話を例に出し、内容としてもとても現実的で腑に落ちるものだ。最初に変革が失敗する過ちを記載し、そこから変革の8段階のプロセスを説明している。8段階のプロセスは、?危機感を植えつける、?変革推進をガイドするチームを生む、?ビジョンと戦略を作り出す、?変革のためのビジョンを周知徹底する、?行動に向けて多数の参加者をエンパワーする、?短期的な成果を生む、?前進を確認し、さらなる変革に結びつける、?さらに企業文化に新しい方法を定着させる。コッター氏は、過去における成功こそが変革を妨げる要因になるとも指摘している。つまり、マネージャーは過去の成功の延長線上で仕事をするが、リーダーは新しい組織を作る、ということだ。学んだこととして、「ビジョンとは将来のあるべき姿である」、「すぐれたビジョンは人々に何に挑戦すればよいか明確な根拠を示す」、「一言二言でも美損について語る、努力が積もり積もると大変な量の効果的なコミュニケーションが実現する」、など。本書は、全てのポイントにおいて社内でよく聞かれるようなセリフがちりばめてある点が、とても身近に感じさせるのだろう。それにより臨場感をもって読むことができる。