ジョン・P・コッターのレビュー一覧

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

古い本であるが現代にも通用する理論と思う。特に二十世紀の企業と二十一世紀の企業の違いについてはその通りと思った。

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

ジョン・P・コッター / 村井章子

「実行する組織」
1.購読動機
戦略、戦術、戦闘。
最後の戦闘、行動があって、初めて戦略の有効も失敗も検証できるから。

2.書籍からの学び
実行できない、しない組織にはいくつかの原因が存在します。
その一つの原因が、組織のメンバーが、下記を理解できていないこと。
①外的環境が自社にどんな脅威をもたらすのか？
②①に対して、自社は、何を目的に、どの市場を、いつ、どのように獲得するのか？

さらに、ドリルダウンすれば、会社が考える重要性とメンバーが考える重要性の方向が合致すればこそ、変化への適応スピードに良い影響をもたらすということ。

3.最後に
継続性が大事ではなく、組織がとる戦略が有効ならば、それは徹底的に実行するが成果となる。
最近考えることは、プロジェクトが時間の経過とともに、行動の量も質も低下する傾向が観察できること。
当事者がもったいない、やらないことの機会損失を定量的に把握したときに自律的な変化が起きるのだろう。

カモメになったペンギン

ジョン・P・コッター / 藤原和博

[めぐ]

実践的にチームワークを考える

一緒に働く仲間をどのように信頼するか、どのように守っていくか
思い悩んでいたときに、この本に出会いました
自分のもつべき役割や、在り方
目的に向かうための道しるべとして
繰り返し参考にさせていただきたいと思います
この本に出会って良かったです

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

組織変革のプロセスがしっかり定義されている。組織文化の改革を最後のステップとしているところも興味深い

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

ジョン・P・コッター / 村井章子

今の変化についていくために、プロジェクトチームの設置などでは追いつくことは難しく。階層組織とネットワーク組織のデュアル・システムが重要である。デュアル・システムは元の組織自体が今まで経験してきたものであると。そして、その駆動力としては危機感が必要であるということであった。なるほどなるほどと納得しながら、読ませていただきました。階層組織とネットワーク組織のイメージが今までぼんやりとしていましたが、明確化することが出来ました。これを今いる環境に当てはめると、うーん。。すぐには実践してみる機会はまだなさそうです。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

この作者の指摘する問題点、それに対する解決法には非常な説得力があり、我々も大いに参考にすべき。クリステンセンもそうだったが、この作者もハーバードビジネススクールの教授。ハーバードを馬鹿にしてましたが、その考えは誤りであることを認識しました。ぜひともマネージメント層には読んでほしい。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

リーダーシップ論で有名なジョン・コッターが企業変革の方法論について書いたもの。「変革」が必要だと自社内も含めて言い続けられているけれども、なかなかそうならない。「変革」とは実践であり、本を読んで身につく知識ではないものの、腑に落とされたいという気持ちもあり、読んでみる。

当たり前のことだけれども企業の変革は一朝一夕には成立しない。本書の中で詳しく解説されているが、企業の変革を成功裏に導くためには8つのステップを踏んでいくことが必要だと説く。

1.組織内に十分な危機意識を生み出す
2.変革を推進する連帯チームを形成する
3.ビジョンと戦略を立てる
4.変革のためのビジョンを周知徹底する
5.変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする
6.変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる
7.短期的成果を活かして、さらに数々の変革のプロジェクトを成功させる
8.新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする

この段階のひとつでも未完成のうちに先に進むと後になって高い代償を支払うことになるという。改めて強調されるべきは、「危機感」と「ビジョン」と「文化」だ。また、危機意識であれ、ビジョンであれ、継続して示され続けなければ、役に立たない。会社でもまた同じことが言われていると思うくらいがちょうどよいのかもしれないし、まだ次の段階に進められていないことの証左なのかもしれない。

変革に必要な「ビジョン」とは、「将来のあるべき姿を示すもので、なぜ人材がそのような将来を築くことに努力すべきなのかを明確に、あるいは暗示的に説明を加えたもの」と定義できるとされている。また、大事なことだが「ビジョン」に関しては、それを簡明なものにすることが重要であることが強調される。なぜならそれは繰り返されないといけないからでもある。

「そもそもビジョンという言葉には、何か壮大なもの、あるいは神秘的なものという意味が含まれている。しかし企業変革を成功に導くために、方向を示すためのビジョンは簡明で平易なものであるべきだ」

気を付けなければならないのは、おそまつな「ビジョン」は、全くビジョンが存在しない場合よりも悪いということだ。そこにリーダーシップの重要性がある、と言えるだろう。

実際において「変革」は、明にも暗にも抵抗されるし、自らも知らずと変革への抵抗になる可能性もあることを認識しておかなくてはならない。逆説的に言うと、抵抗がなければ、それは「変革」ですらないのかもしれない。この本には「変革」の正しさを保証してくれるものはない。そして、正しさを保証するものはおそらくはどこにもないと言っていいだろう。「変革」が抵抗に会う理由のひとつは、その正しさを証明できないことである。また自らも「変革」に献身できないとすれば、それはおそらくはその正しさを信じ切ることができないからである。そこにこそ言葉には表せないリーダーシップの難しさ、変革を進めるチームビルディングの難しさが潜んでいると感じる。

歴史を振り返ると「変革」が必要であったことが後になってわかることが多い。そして、多くの場合には周到ではあるが単線的な分析の先の「正解」からは必要な「変革」は生まれてこない。正解がない中で、それを正解となると信じて、そして周りにも信じさせて、前に進み、ときに難しい舵取りを行う。覚悟が必要だというのは、そういうことなのだろう。

変革の8つの段階も、最善策であったり成功を保証してくれるものではないのだが、示唆に富む内容。著者のリーダーシップ論と合わせて読まれるべき。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

会社全体の変革を進める時に必読してほしい一冊です。変革の方針は何か、変革を進めるのに障害となる事は何か、これらがわかりやすく説明されています。
2度も3度も読みましたが、その度に気づかされることがあります。いつも手元に置いておいて変革へのアプローチをフィードバックを与えたい。

マネジメントレベル次第では、雲をつかむみたいな捉えになってしまいますが、それでも読んでおくべきです。必読。

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

ジョン・P・コッター / 村井章子

コッター先生の最新作!
本作は組織論となっています。

ざっくりまとめると、階層型組織とネットワーク型組織を融合したデュアルシステムを提唱していて、それが、変化にも柔軟に対応し、イノベーティブな動きを導き出すことができるとしています。

デュアルシステムを成功に導く5つの原則として
・社内のさまざまな部門からたくさんのチェンジエージェントを動員する
・「命じられてやる」ではなく「やりたい」気持ちを引き出す
・理性だけでなく感情にも訴える
・リーダを増やす
・階層組織とネットワーク組織の連携を深める

さらにネットワーク型組織を機能させる８つのアクセラレータとして
・危機感を高める
・コアグループを作る
・ビジョンを掲げ、イニシアチブを決める
・志願者を増やす
・障害物を取り除く
・早めに成果をあげて祝う
・加速を維持する
・変革を体質化する

としています。
そして、その理論を裏付ける成功事例の紹介。さらには、従来型の階層組織での失敗例の紹介もなされています。

この本の最後のほうにあるFAQみたい章にもあるのですが、デュアルシステムと部門横断型のタスクフォースとの違いが完全に腹に落ちません。
本書によれば違いは「命令されてやって、レポートを上に上げる」か「自らがやって、自分たちで管理する」の違いのようです。
部門横断のタスクフォースを志願制で集めて、成果を自分たちで確認しながらやればそれがデュアルシステムというわけでもない感じです。

日産の改革事例と比べて、同じなのか違うのか?
自分の知っている事例と比べて、ここが違うとか、本質的には同じとかって誰か解説してくれないかしら...

成功事例を読むと理解できた感じがするのですが、じゃぁ、それを自分の組織でやろうとしたらどうなる?といったイメージができません。

ということで、まだまだ勉強が足りないなぁと思いました!

ジョン・Ｐ・コッタ― 実行する組織

ジョン・P・コッター / 村井章子

縦割型・階層型組織の弊害として官僚主義や意思決定の硬直化に陥った企業が、外部環境の変化に柔軟に対応するための変革プロジェクトを成功させるにはどうすればよいのかを、主に組織論の観点から解説した一冊。

企業は創業時のフラットな「ネットワーク型」組織から、ビジネスの拡大に伴い、効率的なマネジメントを行うために「階層型」組織へ移行することが多いが、著者は変化の少ない定常的業務を行う階層型組織を基本としつつ、変革プロジェクトのような緊急性・重要性の高い業務を行う組織としてネットワーク型組織も並存させる「デュアル・システム」を提唱し、熱意ある社員が様々な部門から自主的に参画し、役職に関係なくリーダーシップを発揮することで、変革に成功した企業の事例を紹介している。

全く異なる価値観をもった組織が共存するためには、そもそも社員が変化や機会に対して「オープンマインド」であることと「真の危機感」を持つことが不可欠であるというが、逆にそれらがあれば、デュアル・システムではなくても成功するのでは、という気もしなくはない。とはいえ、所謂"大企業病"を克服し、"変革マインド"を根付かせる実践的手法として、有効な手段であることは間違いないと思う。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

ビジョンの提示と危機意識の醸成。相反する印象を受けるが両立し得るもの、むしろ、すべきもの、いや、しなくてはいけないもの。勤務先は後者が不足している。誰しもが思っているのだが、醸成させる雰囲気ではない。打ち出されていない。だが、それがいい文化なのかもしれない。当社らしさなのかもしれない。私自身、問題意識は感じているが会社は好きだ。けれど、このままではいけないと思う。最近、経営陣が多少入れ替わった。危機感の醸成をお願いしたい。もちろん、意識醸成していくのは自部門、私の仕事でもある。気をつけなければいけないのは、モチベーションの向上と両立しつつ、それを達成することだ。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

企業の変革はいかにして成功（失敗）するか。
リーダーシップとマネジメントの機能が変革のチームの中で
いかに機能していくか、8つの提唱されている段階をうまく踏んでいるか
という事が鍵を握っている。

企業からサークルまで応用できる内容。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

読んでみると、分ってるよっていう内容ばかりではあるけれど、体系的にうまくまとめられていて、不自然な訳もないのでスーっと読み進められる。
変革を進めるには兎にも角にもリーダーシップとビジョン、そんなメッセージが随所に。
ただ、調査事例にはミンツバーグのようなリアリティはが感じられないのはなぜだろう。

1997年の本なんで、内容的に目新しさは無いのですが、体系的にまとまっている点は評価してます。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

今月27冊目のレビュー☆

変革は、川の流れを変えることに似ている。
川岸に岩を積み上げて堤防を作り上げても、本来の川筋通りに流れようとして、水は依然として押し寄せ、ついにはその堤を突き破るものだ。
したがって、川の流れを変えようとすれば、常に管理が必要となる。

という一節が印象的。
管理という言葉が今はピンとこないが・・・

この本を読めば、
川の流れを変えるためには、どこに土嚢を置けば基も効果的で継続的化、段階的な指示を授けてくれる。

＊＊＊

この１週間、リーダーシップとはなんなのか。
考えた。
毎日リーダーシップ論を読み、斎藤さんと議論した。

むー、むずかしい。

まだ、言葉に落とし込めてないけど、輪郭は描けてきた！

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

リーダーシップとマネジメントの違い・・・・ビジョン（将来のあるべき姿についての納得しやすい力強い声明）と、戦略（それがいかに達成し得るかという論理）がリーダーシップ機能であり、計画（戦略を実行していくための具体的行動とスケジュール）と予算（計画を経費予測とゴールによって明示する）がマネジメント機能である。さらに、短期的成果はマネジメント機能に属する。

以下、変革推進の8プロセス
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−変革のリソースを確保
■　企業内に十分な危機意識を生み出す
　?業績上で赤字を出す、マネジャーたちに自分たちの弱点を明示する
　?贅沢の象徴をなくす
　?ストレッチさせた目標を立てる
　?数多くの人材が広範な企業全体の業績向上に責任を持つべきであることを明確に要求する
　?顧客満足や企業業績に関するデータ、特に競合企業に比較して自社の持つ弱点に関する情報をふんだんに提供する
　?人材に対し不満を抱く顧客、満足していない供給企業、怒りをあらわにしている株主に接触する
　?外部コンサルなどを用いて、率直な議論を促す
　?企業が抱える諸問題を社内報や経営幹部のスピーチで表明する
　?将来に待ち構えている絶好の機会、それを追求する上での問題点についての情報を開示して人材の自覚を促す
■　変革を推進する連帯チームを形成する

−変革の方向性を提示
■　ビジョンと戦略を立てる
　?目に見えやすい
　?実現が待望される
　?実現可能である
　?方向を示す
　?柔軟である
　?コミュニケートしやすい
■　変革のためのビジョンを周知徹底する
　?専門用語を使わない
　?比ゆ、たとえを使う
　?さまざまな形で伝える
　?繰り返し伝える
　?リーダーが規範を示す
　?言動不一致をしない
　?双方向コミュニケーションを目指す

−変革を陳腐化させない
■　変革に必要とされる広範な行動を喚起するために、人材をエンパワーする
■　変革の勢いを維持するために短期的成果をあげる
■　短期的成果を生かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる

−次々に変革を生み出す
■　新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層確かなものにする

カモメになったペンギン

ジョン・P・コッター / 藤原和博

皮肉が効いてて面白かった一冊。

なるほど、ペンギンたちの巣が会社組織、ペンギンがそこに勤めてるヤツと考えて読むとメチャクチャよくわかる。組織ってのはそういうもんだ。

そんな中、俺はどんなペンギンを目指すべきかな。。。？

カモメになったペンギン

ジョン・P・コッター / 藤原和博

言いたいことはわかる。
適材適所ってことかと。
わかりやすくペンギンに例えてるけど、
心に刺さった度はそこまで…かなぁ。

企業変革力

ジョン・P・コッター / 梅津祐良

2025年6月25日、Yahooフリマで「高たんぱく・低糖質! rakoの美味しくてやせるおかず」のカテゴリー変更を断られた人がほかに出してた本。800円。

カモメになったペンギン

ジョン・P・コッター / 藤原和博

変革を起こさせるプロセスについての本。内容は、仕事や今現在の社会にも関連付け出来るため、どのように変化を、起こし変えていくのかを掴めると思う。また、考え方と感じ方の役割も意識する事が大切。

カモメになったペンギン

ジョン・P・コッター / 藤原和博

結構賛否が分かれる内容かと思いました。
自分にはあまり届かなかった。
そこまでのレベルに達していないのか?
日々勉強、精進します。