ジョン・P・コッターのレビュー一覧

この作者の指摘する問題点、それに対する解決法には非常な説得力があり、我々も大いに参考にすべき。クリステンセンもそうだったが、この作者もハーバードビジネススクールの教授。ハーバードを馬鹿にしてましたが、その考えは誤りであることを認識しました。ぜひともマネージメント層には読んでほしい。

リーダーシップ論で有名なジョン・コッターが企業変革の方法論について書いたもの。「変革」が必要だと自社内も含めて言い続けられているけれども、なかなかそうならない。「変革」とは実践であり、本を読んで身につく知識ではないものの、腑に落とされたいという気持ちもあり、読んでみる。

当たり前のことだけれども企...続きを読む業の変革は一朝一夕には成立しない。本書の中で詳しく解説されているが、企業の変革を成功裏に導くためには8つのステップを踏んでいくことが必要だと説く。

1.組織内に十分な危機意識を生み出す
2.変革を推進する連帯チームを形成する
3.ビジョンと戦略を立てる
4.変革のためのビジョンを周知徹底する
5.変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする
6.変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる
7.短期的成果を活かして、さらに数々の変革のプロジェクトを成功させる
8.新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする

この段階のひとつでも未完成のうちに先に進むと後になって高い代償を支払うことになるという。改めて強調されるべきは、「危機感」と「ビジョン」と「文化」だ。また、危機意識であれ、ビジョンであれ、継続して示され続けなければ、役に立たない。会社でもまた同じことが言われていると思うくらいがちょうどよいのかもしれないし、まだ次の段階に進められていないことの証左なのかもしれない。

変革に必要な「ビジョン」とは、「将来のあるべき姿を示すもので、なぜ人材がそのような将来を築くことに努力すべきなのかを明確に、あるいは暗示的に説明を加えたもの」と定義できるとされている。また、大事なことだが「ビジョン」に関しては、それを簡明なものにすることが重要であることが強調される。なぜならそれは繰り返されないといけないからでもある。

「そもそもビジョンという言葉には、何か壮大なもの、あるいは神秘的なものという意味が含まれている。しかし企業変革を成功に導くために、方向を示すためのビジョンは簡明で平易なものであるべきだ」

気を付けなければならないのは、おそまつな「ビジョン」は、全くビジョンが存在しない場合よりも悪いということだ。そこにリーダーシップの重要性がある、と言えるだろう。

実際において「変革」は、明にも暗にも抵抗されるし、自らも知らずと変革への抵抗になる可能性もあることを認識しておかなくてはならない。逆説的に言うと、抵抗がなければ、それは「変革」ですらないのかもしれない。この本には「変革」の正しさを保証してくれるものはない。そして、正しさを保証するものはおそらくはどこにもないと言っていいだろう。「変革」が抵抗に会う理由のひとつは、その正しさを証明できないことである。また自らも「変革」に献身できないとすれば、それはおそらくはその正しさを信じ切ることができないからである。そこにこそ言葉には表せないリーダーシップの難しさ、変革を進めるチームビルディングの難しさが潜んでいると感じる。

歴史を振り返ると「変革」が必要であったことが後になってわかることが多い。そして、多くの場合には周到ではあるが単線的な分析の先の「正解」からは必要な「変革」は生まれてこない。正解がない中で、それを正解となると信じて、そして周りにも信じさせて、前に進み、ときに難しい舵取りを行う。覚悟が必要だというのは、そういうことなのだろう。

変革の8つの段階も、最善策であったり成功を保証してくれるものではないのだが、示唆に富む内容。著者のリーダーシップ論と合わせて読まれるべき。

会社全体の変革を進める時に必読してほしい一冊です。変革の方針は何か、変革を進めるのに障害となる事は何か、これらがわかりやすく説明されています。
2度も3度も読みましたが、その度に気づかされることがあります。いつも手元に置いておいて変革へのアプローチをフィードバックを与えたい。

マネジメントレベル次...続きを読む第では、雲をつかむみたいな捉えになってしまいますが、それでも読んでおくべきです。必読。

コッター先生の最新作!
本作は組織論となっています。

ざっくりまとめると、階層型組織とネットワーク型組織を融合したデュアルシステムを提唱していて、それが、変化にも柔軟に対応し、イノベーティブな動きを導き出すことができるとしています。

デュアルシステムを成功に導く5つの原則として
・社内のさまざま...続きを読むな部門からたくさんのチェンジエージェントを動員する
・「命じられてやる」ではなく「やりたい」気持ちを引き出す
・理性だけでなく感情にも訴える
・リーダを増やす
・階層組織とネットワーク組織の連携を深める

さらにネットワーク型組織を機能させる８つのアクセラレータとして
・危機感を高める
・コアグループを作る
・ビジョンを掲げ、イニシアチブを決める
・志願者を増やす
・障害物を取り除く
・早めに成果をあげて祝う
・加速を維持する
・変革を体質化する

としています。
そして、その理論を裏付ける成功事例の紹介。さらには、従来型の階層組織での失敗例の紹介もなされています。

この本の最後のほうにあるFAQみたい章にもあるのですが、デュアルシステムと部門横断型のタスクフォースとの違いが完全に腹に落ちません。
本書によれば違いは「命令されてやって、レポートを上に上げる」か「自らがやって、自分たちで管理する」の違いのようです。
部門横断のタスクフォースを志願制で集めて、成果を自分たちで確認しながらやればそれがデュアルシステムというわけでもない感じです。

日産の改革事例と比べて、同じなのか違うのか?
自分の知っている事例と比べて、ここが違うとか、本質的には同じとかって誰か解説してくれないかしら...

成功事例を読むと理解できた感じがするのですが、じゃぁ、それを自分の組織でやろうとしたらどうなる?といったイメージができません。

ということで、まだまだ勉強が足りないなぁと思いました!

縦割型・階層型組織の弊害として官僚主義や意思決定の硬直化に陥った企業が、外部環境の変化に柔軟に対応するための変革プロジェクトを成功させるにはどうすればよいのかを、主に組織論の観点から解説した一冊。

企業は創業時のフラットな「ネットワーク型」組織から、ビジネスの拡大に伴い、効率的なマネジメントを行う...続きを読むために「階層型」組織へ移行することが多いが、著者は変化の少ない定常的業務を行う階層型組織を基本としつつ、変革プロジェクトのような緊急性・重要性の高い業務を行う組織としてネットワーク型組織も並存させる「デュアル・システム」を提唱し、熱意ある社員が様々な部門から自主的に参画し、役職に関係なくリーダーシップを発揮することで、変革に成功した企業の事例を紹介している。

全く異なる価値観をもった組織が共存するためには、そもそも社員が変化や機会に対して「オープンマインド」であることと「真の危機感」を持つことが不可欠であるというが、逆にそれらがあれば、デュアル・システムではなくても成功するのでは、という気もしなくはない。とはいえ、所謂"大企業病"を克服し、"変革マインド"を根付かせる実践的手法として、有効な手段であることは間違いないと思う。

ビジョンの提示と危機意識の醸成。相反する印象を受けるが両立し得るもの、むしろ、すべきもの、いや、しなくてはいけないもの。勤務先は後者が不足している。誰しもが思っているのだが、醸成させる雰囲気ではない。打ち出されていない。だが、それがいい文化なのかもしれない。当社らしさなのかもしれない。私自身、問題意...続きを読む識は感じているが会社は好きだ。けれど、このままではいけないと思う。最近、経営陣が多少入れ替わった。危機感の醸成をお願いしたい。もちろん、意識醸成していくのは自部門、私の仕事でもある。気をつけなければいけないのは、モチベーションの向上と両立しつつ、それを達成することだ。

企業の変革はいかにして成功（失敗）するか。
リーダーシップとマネジメントの機能が変革のチームの中で
いかに機能していくか、8つの提唱されている段階をうまく踏んでいるか
という事が鍵を握っている。

企業からサークルまで応用できる内容。

読んでみると、分ってるよっていう内容ばかりではあるけれど、体系的にうまくまとめられていて、不自然な訳もないのでスーっと読み進められる。
変革を進めるには兎にも角にもリーダーシップとビジョン、そんなメッセージが随所に。
ただ、調査事例にはミンツバーグのようなリアリティはが感じられないのはなぜだろう。
...続きを読む
1997年の本なんで、内容的に目新しさは無いのですが、体系的にまとまっている点は評価してます。

今月27冊目のレビュー☆

変革は、川の流れを変えることに似ている。
川岸に岩を積み上げて堤防を作り上げても、本来の川筋通りに流れようとして、水は依然として押し寄せ、ついにはその堤を突き破るものだ。
したがって、川の流れを変えようとすれば、常に管理が必要となる。

という一節が印象的。
管理という言...続きを読む葉が今はピンとこないが・・・

この本を読めば、
川の流れを変えるためには、どこに土嚢を置けば基も効果的で継続的化、段階的な指示を授けてくれる。

＊＊＊

この１週間、リーダーシップとはなんなのか。
考えた。
毎日リーダーシップ論を読み、斎藤さんと議論した。

むー、むずかしい。

まだ、言葉に落とし込めてないけど、輪郭は描けてきた！

リーダーシップとマネジメントの違い・・・・ビジョン（将来のあるべき姿についての納得しやすい力強い声明）と、戦略（それがいかに達成し得るかという論理）がリーダーシップ機能であり、計画（戦略を実行していくための具体的行動とスケジュール）と予算（計画を経費予測とゴールによって明示する）がマネジメント機能で...続きを読むある。さらに、短期的成果はマネジメント機能に属する。

以下、変革推進の8プロセス
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−変革のリソースを確保
■　企業内に十分な危機意識を生み出す
　?業績上で赤字を出す、マネジャーたちに自分たちの弱点を明示する
　?贅沢の象徴をなくす
　?ストレッチさせた目標を立てる
　?数多くの人材が広範な企業全体の業績向上に責任を持つべきであることを明確に要求する
　?顧客満足や企業業績に関するデータ、特に競合企業に比較して自社の持つ弱点に関する情報をふんだんに提供する
　?人材に対し不満を抱く顧客、満足していない供給企業、怒りをあらわにしている株主に接触する
　?外部コンサルなどを用いて、率直な議論を促す
　?企業が抱える諸問題を社内報や経営幹部のスピーチで表明する
　?将来に待ち構えている絶好の機会、それを追求する上での問題点についての情報を開示して人材の自覚を促す
■　変革を推進する連帯チームを形成する

−変革の方向性を提示
■　ビジョンと戦略を立てる
　?目に見えやすい
　?実現が待望される
　?実現可能である
　?方向を示す
　?柔軟である
　?コミュニケートしやすい
■　変革のためのビジョンを周知徹底する
　?専門用語を使わない
　?比ゆ、たとえを使う
　?さまざまな形で伝える
　?繰り返し伝える
　?リーダーが規範を示す
　?言動不一致をしない
　?双方向コミュニケーションを目指す

−変革を陳腐化させない
■　変革に必要とされる広範な行動を喚起するために、人材をエンパワーする
■　変革の勢いを維持するために短期的成果をあげる
■　短期的成果を生かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる

−次々に変革を生み出す
■　新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層確かなものにする

言っていることはなるほどと思えそうなことが多いものの、具体例の深掘りがあまりないのと、翻訳が直訳っぽくて読みにくさを感じ、真髄まで理解できた感じがない。(具体的にどうしたらいいかあまりわからなかった)
リーダーシップが頻繁に出てきたため、もっとリーダーシップへの理解があったら理解できたかも。

仕事で心を壊してなんとなく読んでみた。

危機を感じ取り、集団で変化していく際のプロセスが寓話けい形式で書いてある為とても読みやすかった。

もう2回くらい読み返してみたい

生存チャネルと繁栄チャネルという考え方が参考になる。

繁栄チャネル：チャンスに光を当て、より良い未来を描き出すことができる状態
逆に、危機と感じられるものが多く脅かされると、生存チャネルが加熱し、現状維持に必死になってしまう、本能レベルでの性質。
変わるための解決策としては、今風にいえば「両利きの...続きを読む経営」とされる。そういう意味では、読んで得られる示唆は他の本でも提示されており、やや読みづらい文章に付き合った割には、という気もしなくはない。

業務変革に関するPJに関わっていました。
わかりやすく、そうだよねと共感する部分も多かった。ただ、何度も読むには子供っぽい気がするので、一度読めば十分かな。。
ターゲット層はどこなんだろう？大学生くらいで読んだらちょうどいいのかな。

寓話なので読みやすいかと思ったけどちょっと読みにくかった。
キャラの違いがわかりくい。。

エッセンス、最後の部分から読んだ方がわかるかも

書いてある内容は星4、寓話の体裁が星2。
同じ内容を普通の本で読む方が頭に入ってくる。
チーズほど低レベルな読者を相手にしていないが、著者の作家としての才能のなさが読む気を失せさせている。

思うのだが、挿絵なんか入れるなら、これをコミックにする方が良いのでは。
5人の紹介は横山光輝風とか、腹で滑る...続きを読むペンギンとか、CO2濃度はグラフや表とか、冗長にならない描き方ができると思うのです。

組織はなぜ変わらないのか？それは組織を形成する人間そのものの本質、その人間が形成する組織体制の本質を理解していないからである。それらを理解した上で組織を変えていくことに覚悟を持って取り組めるリーダーとそれを一緒に進めていくリーダーの存在が大事である。OBHで学んだことの理解の肉付けに繋がった本。

...続きを読む学びメモ
・変化を終わりにしてはいけない、変化を積極的に追求する姿勢が大事である。
・人や組織は成熟するにつれて、安定と安全を重んじるメカニズムが強化されるものである。
・人間には生存チャネルとでも呼ぶべきメカニズムが備わっている。
・変革のリーダーシップに必要なのは、やらなくてはならないことだけではなくやりたいことに向き合わせて、ポジティブな感情を持たせること、マネジメントによる計画立案と組織づくり、統制だけでなく、リーダーシップを振る舞うように促すこと、ごく少数ではなく大人数が発揮できるようにすること。
・エンゲージメントとリーダーシップを引き出し、存続させるために多くの人の繁栄チャネルを活性化させ、興奮と情熱とやりがいを高めることが不可欠である。
・生存チャネルと繁栄チャネルを適度に活性化させることが重要。
・成功している企業には２つのシステムが併存している、それがデュアルシステムであり、繁栄チャネルを活性化させるネットワーク型組織でイノベーションとスピードを加速させるものと、生存チャネルととの連携が強く安定性と信頼性を高めるピラミッド型組織である。これは会社の草創期に持っているようなシステムである、これを取り戻す必要がある。
・リーダーシップとは、未来に向けた方向性とビジョンを打ち出し、人々にやる気を持たせて行動を引き出す活動である。
・生存チャネルと繁栄チャネルを活性化させる要素をリーダーがしっかり把握しなければならないが、まずはリーダー自身が生存チャネルを沈静化させ、繁栄チャネルを活性化させなければならない。

変革を起こすためのプロセスに関する本。

ペンギンの寓話から学ぶことができて読みやすい。
トータル2時間くらいでたぶん読み終わると思う。