ジョン・P・コッターのレビュー一覧

どこかでおすすめされた本。内容は一般的なビジネス書だが、かわいいペンギンの社会を見立てて問題解決を計るストーリー。
気軽に読めました。
しかし、リーダーってのは誰かが相談に来ると、まずその内容に目を向けるより、相談してきた人物に個人的な問題（家庭問題）があるのではと考えているのが印象的。
外国の本な...続きを読むのだが、そういう文化なのかな。

人事界隈？で有名な本らしく、夫に教えられて読んだ。
組織とその変革について、ペンギンの寓話で分かりやすく・想像しやすく書かれていた。

◉変革を成功させる8段階のプロセス
1.危機意識を高める
2.変革推進チームをつくる（そのメンバーが重要）
3.変革のビジョンと戦略を立てる
4.変革のビジョンを周...続きを読む知徹底する
5.行動しやすい環境を整える
6.短期的な成果を生む
7.さらに変革を進める

コッターの企業変革力を寓話形式に書き換えた本作。

自分たちが住処とする氷山が溶けてしまうという危機に直面し、そこから新たな氷山を見つけ、移住していくまでの物語。

実際に人間の世界でも起こるような、危機を無視するもの、移住などの解決策のリスクを殊更強調するもの、など抵抗勢力を交わしながら進めていく...続きを読む様は、企業でも同じと思われ、とても分かりやすい。

プロジェクトチームとして選ばれた数匹のペンギンたちの結束を高めるため、チームアクティビティ、また具体的な施策検討の前に、大切にしているものなどの価値観の共有から入った点はとても参考になった。

『寓話とは、物事を学ぶうえで有史以来もっとも多く使われている形式である』

うん！確かに！と思う。
ボクらは幼い頃から、絵本やアニメ、漫画などのファンタジーを通していろんな事を学んできた。

たとえば、『北風と太陽』からは、旅人に服を脱がす方法が2通りあることを教えてもらい、結果、人を動かす方法が、...続きを読む無理やり押さえつける方法だけではないことを学んだ。今ではあの寓話の太陽のやり方こそ、行動経済学でいうナッジ理論そのものだ。

本書では「ペンギンたちの変革」を通して、組織改革の進め方を学べる。
小難しい理論をつらつらと語るより、はるかに記憶にも残るし、なによりどんな人にも分かりやすい。

（ペンギンに失礼だが、）ペンギンですら、がんばって生きている。ボクらも、負けないようにがんばりたい。

氷山とは何か
企業変革させる中で重要なプロセス
リーダーシップの取り方
組織の変革にあまり馴染みがないため、自分を変革チームの一員になるとしたら、どのペンギンになりえるかを考えた。
変革チームとして選ばれたペンギン
フレッド　現状を理解し、冷静に誰に伝えれば現状を変えられるか理解する
アリス　現実を...続きを読む見極め、愚直に行動
ルイス　圧倒的リーダーシップ
バディ　好奇心と周りの好感度のよさで悩みを聞いたり、方向性の浸透をはかる
ジョーダン　論理的で経験豊富

変革を進めるためのチーメの剪定こそ成し遂げるためのキーポイントだとすると、自分の会社での立ち位置はどの立場で入れるのか
今のところバディにかかるかかからないか
知識的に言ったら圧倒的に戦力外

会社として必要だと思われる人材になれるよう自分の長所、短所を理解し行動するひつようがある

党首でもあるルイスはこの危機を乗り越えるためには「チーム」が必要だと感じた。

経験豊富で皆の「尊敬」を集めるルイスを筆頭に、実践的で「行動力」があるアリス、
信用と「好感度」が抜群のバディ、
好奇心と「創造力」が桁違いのフレッド、
教授と呼ばれる「論理的」で知識豊富なジョーダンの5人。
それぞれタイプも違うが、変革を推進するためにはこうした個性ある「チーム」をまとめる必要がある。それをルイスは「イカ取り」を通じて実現した。



変革のプロセス
1.危機意識を高める
2.変革推進チームをつくる
3.変化のビジョンをたてる
3.変革のビジョンを周知徹底
5.行動しやすい環境を整える
6短期的な成果を生む
7、さらに変革をすすめる
8、新しい文化を築く

上司から借りた本③

組織の作り方、動かし方が読みやすいペンギン組織のストーリーでわかる。
薄い本で、まるで絵本、とまではいかないが懐かしい感じの文調。小中学校の教科書的な。

危機感をもたせる、
最適なメンバーを集める、
ビジョンを打ち出す、

などなど組織を動かすためのメソッドがてんこ盛り。また...続きを読む、ストーリーに出てくるキャラクターそれぞれの視点で思考しながら読めるので非常に頭を使う。

同じ本を読んだ人同士で意見共有を、と著者が言っているがまさにそれ。面白そう

企業変革・組織変革のお勉強。

　訳者あとがきより
変革推進のための8つの段階
１．企業内に十分な危機意識を生み出す
２．変革を推進する連帯チームを形成する
３．ビジョンと戦略を立てる
４．変革のためのビジョンを周知徹底する
５．変革に必要とされる広範な行動を喚起するために人材をエンパワーする
６．...続きを読む変革の勢いを維持するために短期的成果を挙げる
７．短期的成果を活かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる
８．新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層たしかなものにする

　本文より
■大規模な変革を推進するための８段階のプロセス
１．危機意識を高める
２．変革推進のための連帯チームを築く
３．ビジョンと戦略を生みだす
４．変革のためのビジョンを周知徹底する
５．従業員の自発を促す
６．短期的成果を実現する
７．成果を活かして、さらなる変革を推進する
８．新しい方法を企業文化に定着させる

　マネジメントとは、人材と技術を管理する複雑なシステムをつつがなく進行させるためのさまざまなプロセスである、と定義できる。このマネジメント行動に含まれる主要な要素には、プランニング、予算策定、組織設計、人材配置、コントロール(統制)、問題解決の活動が含まれる。これに対しリーダーシップとは、まず組織を誕生させる、あるいはその組織を激しく変化している環境に適応させていくさまざまなプロセスと定義できる。すなわちリーダーシップの発揮によって、まず組織の将来はどうあるべきかを明らかにし、そのビジョンに向けて人材を整列させ、さらに待ちかまえる障害をものともせず、必要な変革を実現する方向に人材を鼓舞するというプロセス、と定義できる。

■変革を推進する連帯チームを築き上げる
・適切な人材を選ぶ
＞強力なポジション・パワー、広範な専門知識、高い信頼を備えた人材
＞すぐれたリーダーシップ能力とマネジメント能力、とくに前者を備えた人材
・メンバー間の信頼感を築く
＞社外で開催される細心に計画されたミーティングで、数多くの討議と共同作業を通じて、相互信頼を築く
・共通の目標を立てる
＞この共通の目標は、知的な意味で納得がいき、しかも心に強く訴えるものでなければならない

■変革ビジョンを効果的にコミュニケートしていくための要件
＞簡明さ―専門用語、技術的専門用語の使用は極力避ける
＞比喩、たとえ、実例―眼に見える姿を示すことは線の言葉に勝る
＞さまざまな形のコミュニケーションの手段を活用する―大規模なミーティング、小規模なミーティング、メモと社内報、公式、非公式の会話といったあらゆる機会をとらえてコミュニケートすることによって、効果的にビジョンを伝えていくことができる
＞繰り返して伝える―何度も耳にして、やっとアイディアが人々の心に深く浸透する
＞リーダーが規範を示す―経営幹部がビジョンと相反する行動を示すことによって、ほかのコミュニケーション手段を通じて伝えられたメッセージが決定的に信頼を失うこととなる
＞言行不一致への対応―経営幹部の言行不一致を問題として取り上げない場合にはすべてのコミュニケーションの努力が水泡に帰す
＞双方向のコミュニケーション―双方向のコミュニケーションは、一方通行のコミュニケーションに比べて、つねに大きな成果を生む

■変革推進に向けて人材をエンパワーする
・納得しやすいビジョンを従業員にコミュニケートする
　従業員が共感できる目的意識を共有している場合には、その目的を達成するための行動が進めやすくなる
・組織構造をそのビジョンに適合させる
　ビジョンと矛盾する組織構造は必要な行動の邪魔をする
・従業員が必要としているトレーニングを提供する
　適切な能力と態度を身につけたときに、従業員ははじめてエンパワーされる
・人事や情報システムをビジョンに適合させる
　ビジョンに適合していない各システムが必要な行動の邪魔をする
・必要とされる行動を邪魔する上司と対決する
　望ましくないボスほど従業員のやる気を失わせる

変革が要求される局面にある組織をいかにうまく対応させていくかを、ペンギンの群れの寓話に例えて変革のプロセスを説明している。

コッター教授の最新作。
議論のベースとなっているのが、昨今の経営環境の変化のスピードが乗数効果的に速くなっており、従来の階層型組織は限界に近づいているということである。

この問題に対しての解決策として、本書の大きなテーマは従来の組織と並行してデュアル・システムというネットワーク型の組織を作り運用す...続きを読むることを提唱している。ただ、この概念はこれまでに行われていたようなタスクフォースといったようなものとは異なるというのが著者の立場であるものの、それには説得力が欠けるという印象は拭いきれなかったのが正直な感想。また、運用についても色々ケーススタディを例示しているが、組織形態のフレームワークとして一般化できるほどまだアイディアは洗練化されていないという気がする。いみじくも著者本人が第６章で、「組織変革の真の問題は、人間である。」と述べている。これについてのもう少し深掘りとケーススタディや解決策が欲しかった。

参考になった記述
変革に対するメッセージのポイント
- 短い
− 論理的である： 合理的な人は現実を踏まえない夢物語を受け付けない
− 感情に訴える
− 前向きである
− 本音である
− 明快である
− 整合性がある： 既存の戦略や目標と矛盾してはならない

上記を言い換えると、
機会の提言は
論理的： 背景と理由をはっきりさせる
感情に訴え：誠実で前向きで本音である
覚えやすい： 短く明快で専門用語や業界用語を使わない


変化について
変化の速い世界は、重大なリスクを孕む一方で、大きなチャンスを秘めている。
そもそも、戦略を年に一度考えるだけで良いのか？
チャンスもリスクも律儀に一年毎に出現するわけではない。
戦略の実行中に、状況が変わったら？
新たなデータが発見された？
↓
戦略はもっとダイナミックに変えていくべきであり、プランニング部門がこしらえたものを１年間粛々と実行するようなものではない。
戦略とは絶えず機会を探し、発見した機会を活かすイニシアティブを決め、素早く効率的に実行するためのものだ。
↓
「戦略とは、絶えざる探求、実行、学習、修正の連続である。」


階層組織
現在にフォーカスしすぎる嫌いがある。
サイロ化：部門の孤立化、専門化

参考にしたわけでもないのに、ちえづくりに書いたこととかなり重なる。古典なので知らないうちにインプットしてたのかな。あと内容があまりにアメリカ的というか古いというか。。結構読み飛ばした。アメリカにも普通の会社多いよなって思った。

前半は少し読みづらい印象。
なかなか内容が頭に入ってこなかった。

後半になってからはスムーズに読み進められた。

生涯学習を続ける事の大切さ。
よくわかりましたが実際やるのは難しい。

マネジメントではなく、リーダーシップが重要で、企業を変革するには労力が必要というもの。これからの自分にとってはためになる1冊。

時間の都合上、前半P92くらいまでしか読めませんでした。が、日本の大企業が弱いとされる「変革力」について体系的に理解できました。残りの必要な部分はフォトリーディングして潜在意識に記憶させたから大丈夫！……？

企業（に限らず組織）が変革するプロセスについて。
そこにはある一定のパターンがあり八つの段階がある。
すべては危機意識からはじまる。
同筆者によるカモメになったペンギンはこの本を童話にしたもの。あわせて読むとよし。

540円の価値はない