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Posted by ブクログ
「実行する組織」
1.購読動機
戦略、戦術、戦闘。
最後の戦闘、行動があって、初めて戦略の有効も失敗も検証できるから。
2.書籍からの学び
実行できない、しない組織にはいくつかの原因が存在します。
その一つの原因が、組織のメンバーが、下記を理解できていないこと。
①外的環境が自社にどんな脅威をもたらすのか？
②①に対して、自社は、何を目的に、どの市場を、いつ、どのように獲得するのか？
さらに、ドリルダウンすれば、会社が考える重要性とメンバーが考える重要性の方向が合致すればこそ、変化への適応スピードに良い影響をもたらすということ。
3.最後に
継続性が大事ではなく、組織がとる戦略が有効ならば、それは徹底的に実行するが成果となる。
最近考えることは、プロジェクトが時間の経過とともに、行動の量も質も低下する傾向が観察できること。
当事者がもったいない、やらないことの機会損失を定量的に把握したときに自律的な変化が起きるのだろう。
Posted by ブクログ
コッター先生の最新作!
本作は組織論となっています。
ざっくりまとめると、階層型組織とネットワーク型組織を融合したデュアルシステムを提唱していて、それが、変化にも柔軟に対応し、イノベーティブな動きを導き出すことができるとしています。
デュアルシステムを成功に導く5つの原則として
・社内のさまざまな部門からたくさんのチェンジエージェントを動員する
・「命じられてやる」ではなく「やりたい」気持ちを引き出す
・理性だけでなく感情にも訴える
・リーダを増やす
・階層組織とネットワーク組織の連携を深める
さらにネットワーク型組織を機能させる８つのアクセラレータとして
・危機感を高める
・コアグループを作る
・ビジョンを掲げ、イニシアチブを決める
・志願者を増やす
・障害物を取り除く
・早めに成果をあげて祝う
・加速を維持する
・変革を体質化する
としています。
そして、その理論を裏付ける成功事例の紹介。さらには、従来型の階層組織での失敗例の紹介もなされています。
この本の最後のほうにあるFAQみたい章にもあるのですが、デュアルシステムと部門横断型のタスクフォースとの違いが完全に腹に落ちません。
本書によれば違いは「命令されてやって、レポートを上に上げる」か「自らがやって、自分たちで管理する」の違いのようです。
部門横断のタスクフォースを志願制で集めて、成果を自分たちで確認しながらやればそれがデュアルシステムというわけでもない感じです。
日産の改革事例と比べて、同じなのか違うのか?
自分の知っている事例と比べて、ここが違うとか、本質的には同じとかって誰か解説してくれないかしら...
成功事例を読むと理解できた感じがするのですが、じゃぁ、それを自分の組織でやろうとしたらどうなる?といったイメージができません。
ということで、まだまだ勉強が足りないなぁと思いました!
Posted by ブクログ
縦割型・階層型組織の弊害として官僚主義や意思決定の硬直化に陥った企業が、外部環境の変化に柔軟に対応するための変革プロジェクトを成功させるにはどうすればよいのかを、主に組織論の観点から解説した一冊。
企業は創業時のフラットな「ネットワーク型」組織から、ビジネスの拡大に伴い、効率的なマネジメントを行うために「階層型」組織へ移行することが多いが、著者は変化の少ない定常的業務を行う階層型組織を基本としつつ、変革プロジェクトのような緊急性・重要性の高い業務を行う組織としてネットワーク型組織も並存させる「デュアル・システム」を提唱し、熱意ある社員が様々な部門から自主的に参画し、役職に関係なくリーダーシップを発揮することで、変革に成功した企業の事例を紹介している。
全く異なる価値観をもった組織が共存するためには、そもそも社員が変化や機会に対して「オープンマインド」であることと「真の危機感」を持つことが不可欠であるというが、逆にそれらがあれば、デュアル・システムではなくても成功するのでは、という気もしなくはない。とはいえ、所謂"大企業病"を克服し、"変革マインド"を根付かせる実践的手法として、有効な手段であることは間違いないと思う。
Posted by ブクログ
コッター教授の最新作。
議論のベースとなっているのが、昨今の経営環境の変化のスピードが乗数効果的に速くなっており、従来の階層型組織は限界に近づいているということである。
この問題に対しての解決策として、本書の大きなテーマは従来の組織と並行してデュアル・システムというネットワーク型の組織を作り運用することを提唱している。ただ、この概念はこれまでに行われていたようなタスクフォースといったようなものとは異なるというのが著者の立場であるものの、それには説得力が欠けるという印象は拭いきれなかったのが正直な感想。また、運用についても色々ケーススタディを例示しているが、組織形態のフレームワークとして一般化できるほどまだアイディアは洗練化されていないという気がする。いみじくも著者本人が第６章で、「組織変革の真の問題は、人間である。」と述べている。これについてのもう少し深掘りとケーススタディや解決策が欲しかった。
参考になった記述
変革に対するメッセージのポイント
- 短い
− 論理的である： 合理的な人は現実を踏まえない夢物語を受け付けない
− 感情に訴える
− 前向きである
− 本音である
− 明快である
− 整合性がある： 既存の戦略や目標と矛盾してはならない
上記を言い換えると、
機会の提言は
論理的： 背景と理由をはっきりさせる
感情に訴え：誠実で前向きで本音である
覚えやすい： 短く明快で専門用語や業界用語を使わない
変化について
変化の速い世界は、重大なリスクを孕む一方で、大きなチャンスを秘めている。
そもそも、戦略を年に一度考えるだけで良いのか？
チャンスもリスクも律儀に一年毎に出現するわけではない。
戦略の実行中に、状況が変わったら？
新たなデータが発見された？
↓
戦略はもっとダイナミックに変えていくべきであり、プランニング部門がこしらえたものを１年間粛々と実行するようなものではない。
戦略とは絶えず機会を探し、発見した機会を活かすイニシアティブを決め、素早く効率的に実行するためのものだ。
↓
「戦略とは、絶えざる探求、実行、学習、修正の連続である。」
階層組織
現在にフォーカスしすぎる嫌いがある。
サイロ化：部門の孤立化、専門化
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ビジネス・実用
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