大川修二のレビュー一覧

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

■マーケティングコンセプト
自分が買い手だったらこのように売ってほしいと思う方法で、顧客にモノを売れ

A.広告：広告の目的は、顧客にソリューションや夢を売ることである。

B.ブランド：ブランドとは、広告だけでなく、スポンサーシップ、イベント、社会貢献活動など様々なツールの組み合わせによって総合的に築くものである。

C.競争優位：1 つの基本コンセプトの下に複数の優位性を組み合わせることで、持続的な競争優位を確立できる。

D.競合他社：競合他社には常に注意を払い、サービスなど「製品に付加されたもの」で差別化を図る。

E.創造性：品質や効率が差別化の決め手とならない今、卓越した「独自性、創造性」が勝利のカギとなる。

F.顧客：今は「顧客が主役」の時代である。競合他社以上の満足を与えないと、顧客は簡単に他へ乗り換える。

G.差別化：消費者が製品やブランドの違いに関心を持たない「非差別化市場」であっても、特徴的なブランド名、製品の外観などによって差別化は可能である。

H.集中とニッチ：「ニッチャー」が現れると、マス・マーケットが縮小する。その時は、ニッチ市場を攻略する。

I.景気後退期のマーケティング：コスト削減策としてマーケティング予算を削るのは本末転倒である。マーケティング予算を維持、増強してこそ、収益は増加する。

J販売促進：販売促進は、ブランド間の差異が極めて大きい製品市場で実施するのが効果的である。

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

仕事関係の方に勧められて。コンセプトというだけあって入門書にぴったり。購入したのでこれからも度々読み返したい。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

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シナジーを促進するためのベースとなるマインドセット。
「いいことの量は限られている」と思うか？「いいことは相互に開くことで増える」と思うか？
前者で捉えているとどんどん視野が狭くなっていく。

語彙が豊富な人ほど学習能力が高まる。
世の中に対する認識を高められるから。

企業秘密は何もない。いい経営管理手法や製造法は継続的に改善が加えられている。他社が模倣しても完成した頃には自社はさらに先に行っている。

責任をもって与えられたミッションをやりきる、そのことには全身全霊で取り組む。
ミッションが達成される、とは何かを履き違えないこと。自分が納得するまで考え尽くす、自分の納得する答えを出す、はどちらも達成ではない。目的があり、目標があり、そのために考えた変化が実践され実現すること。あくまで、実践。
考える人、と、やる人、の区分が曖昧になればなるほど実践へと移されやすくなる。

どのような方法で人間を管理するのが最も効果的だとかていしているか。これが経営トップに対する最も重要な問いかけである。経営陣がどのような仮定に立って人材を管理しているかで、企業の性格が決まる。（ダグラスマクレガー）

働く人の尊厳を保つにはどうすれば良いか？自分自身を一つのサンプルとして深く理解すること。抽象化した時の根源的な欲求は大差ない。
人間的に扱われたい。状況に作用したい。決めたい。自律的でありたい。評価されたい。
同じビジョンを目指していて、かつ、納得感があれば我慢もできる。
組織の目標と個人の目標がかみ合わない時に、本人のやりたいことを踏まえて機会を作ることも必要。

組織に課せられた最も重要な任務は社員の創造性を抑圧しないこと（サムスターン）

マズローは企業が個人の成長をもたらす場として機能し得ると考えている。
何としてもやり遂げるのだという気概で仕事に望んでいるとある時点から仕事は情熱を傾ける対象となり仕事と自分の距離はなくなります。人間は常に自分自身の核心に向けて徹底的に試されているのです。

構造化することで創造性が失われる。
判断を停止すれば革新的なアイディアを受容する力が高まる。

いまここに全面的に没頭し完全にその場で見聞きするためには強靭なパーソナリティをすべて備えていなければならない。
過去も未来も忘れ現在だけを考えること。
この姿勢はかなり勇敢な人物であり、自分自身に信頼を寄せていること、新たな問題を解決できるという静かな自信を秘めていることを示す。

事例評価法 ゲーリー・ハイル
企業内の人間がその企業について語った様々な物語を分析すれば、その企業の顧客サービスの質や従業員に対するエンパワーメントの実態などの有力な情報が得られる。
「職務を遂行する上でどのような障害がありますか？」
組織を束ねて行く上で不満を大事に扱う。

思考パターンとして、究極的に理想的な状態をまずは考え、そこから現実とのギャップを抽出する。

モチベーションは欠けている基本的な欲求を満足させるために努力することを指すのであり、非自己実現者の世界でのみ成り立つ概念である。自己実現のレベルでは人は動機付けられて努力しているのではなく、あえていえば「発達しつつある」のである。
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完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

マズローというと、「自己実現」という概念や「欲求５段階説」が
有名です。人間の欲求は、生理、安全、所属、承認、自己実現とい
う５段階からなっており、それらの欲求は低次から高次のものに進
化する、というものです。自己実現を頂点にしたピラミッドの図で
描かれ、色々な場面で引用されるので、聞いたことのある方も多い
ことでしょう。マズローがいなければ、「自己実現」という言葉は
これほどまでに広まらなかったと思います。

しかし、マズローその人の著書となるとほとんど知られていません。
広く名前が知られているのに、原典は読まれていない。古典と呼ば
れるものはたいがいそういうものですが、マズローの場合、その主
著が何であるかさえほとんど知られていませんから、受容のされ方
に問題があったとしか思えません。

かく言う井上も、マズローの著作はこれまで未読。いままでずっと
わからなかった「自己実現」という言葉の意味が、ようやくわかり
かけてきた気がするので、マズローでも読んでみようかと思い立ち、
以前に購入したままになっていた本書を手にとったという訳です。

原書の出版は1965年。本書は、そこに経営者や学者達のインタビュ
ーを追加し、多面的な視点からマズローの理論が考察できるように
工夫された新版の翻訳です。ただし、400ページ超ですし、断片的
な論考を集めた体裁のため、体系だっていないのが難点です。

それでも、やはり部下や会社のマネジメントに携わる人、働くこと
の意味について悩む人には読んで頂きたい本です。マズローは、企
業（役所等も含みます）に、個人の自己実現を追求する場としての
可能性を夢見て本書を書いています。つまり、本書は、組織の人間
的価値に対する問いかけなのです。そして、その問いかけは、現代
においてこそますます重要になっています。

格差社会と言われますが、それでも今の日本は、多くの人が自己実
現を目指す欲求段階に到達している希有な社会です。それはまさに
マズローが夢見た社会です。その時、企業はどうあるべきか。そう
やって見ると、本書がまさに予言の書としての輝きを持ってきます。

大部のためひるんでしまいますが、読み始めると面白くてやめられ
なくなります。是非、読んでみてください。

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▽　心に残った文章達（本書からの引用文）

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仕事生活、すなわち生活のために収入を得る手段を正しく管理すれ
ば、そこで働く人間は成長し、世界はより良いものとなる。

重要で価値ある仕事をやりとげ自己実現に至ることは、人間が幸福
に至る道であると言ってよいだろう。（中略）洞窟にこもり、たえ
ず自己と向き合うことで自己救済を果たした者は、私の知る限り一
人もいない。（中略）私の知る幸福な人びとは、いずれも、自分が
重要と見なす仕事をりっぱにやりとげている人びとである。

自己実現者から見れば、仕事は「使命」「召命」「義務」「天職」
といった宗教的意味合いの言葉で呼ぶにふさわしいものなのである

権威主義的な経営管理の下では、労働者の尊厳が踏みにじられると
いう点に関しては、だれもがある程度気づいているようだ。このよ
うな場合、労働者が尊厳や自尊心を回復しようとして、敵意むき出
しの破壊行為に出たり、陰に回って陰湿な手口で報復したり、とい
った事態が生じる。

自己実現者は他人の喜びによって自分の喜びを得る人間である。

組織は、人間が全身全霊を傾ける舞台となる豊かな土壌である。そ
れにもかかわらず、大半の組織は人間の潜在能力が開花することを
許さず、むしろその芽を摘んでしまっている。

一般的に言って、自己実現に近づけば近づくほど、さらにいいリー
ダー、いい上司になりうるということである。（中略）いい上司、
いいリーダーは、他人の成長や他人の自己実現を喜べるような心理
的特質を備えていなければならない。言い換えると、彼は保護者も
しくは父親のようでなければならないのだ。

いいリーダーは優秀な農夫と同じで、必要以上に人を鍛えたり、型
にはめたり、無理強いしたりすることがない。人が成長するのに適
した条件を整え、人々に種を与えるか、もしくは、初めから人々の
内に埋まっていた種を発芽させたら、後は必要以上に干渉すること
なく、その成長を見守るのである。

動機づけ理論によれば、不平がやむことなど決して期待してはなら
ないのである。期待すべきは不平のレベルが次第に高まっていくこ
と、すなわち、低次の不平から高次の不平へ、そして最終的にはメ
タ不平へと高まっていくことだけである。（中略）われわれは「現
在の不平は、動機づけのレベルが向上した結果生じたものだろうか」
と問う姿勢を身に付けるべきなのである。

自分の能力を最大限に発揮できるということは自己実現に近づくと
いうことであり、欲求が充足されて幸福感を味わえるということで
ある。（中略）こうしたレベルに達すれば、人間は自分のやりたい
ことをやれるようになる。自分のやりたいこととは、すなわち、自
分の能力を最大限に発揮できること、何よりも楽しいこと、社会に
とって望ましいこと、達成感や楽しさ、義務を果たしているという
実感をもたらしてくれることである

人間は自分が社会に提供できることだけでなく、他者が社会に提供
していること－このことに関しては、自分よりも他者の方が優れて
いる－をも正当に評価しなければならない。言い換えると、他者が
自分とは異なっていることに感謝しなければならないということだ。

人間が成長し、精神の健康度を増すにつれて、競走を勝ち抜く手段
として進歩的な経営管理がいっそう求められるようになり、権威主
義的経営管理を続ける企業はますます不利な状況に追い込まれるよ
うになる。

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●［２］編集後記

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今、野草にはまっています。きっかけは、若草染めのワークショッ
プに家族で参加した時に、皆で採った野草を天ぷらにして食べさせ
てもらったこと。ヨモギ、クワの葉、ドクダミ、ハルジオン、ノビ
ルなどを食べたのですが、これがとっても美味でびっくり。学生時
代、タンポポの葉はよく食べましたし、多くの野草というか雑草が
食べられるものであることは知っていましたが、正直、こんなに美
味しいものだとは、今まで知りませんでした。

おまけに野草は多くの場合、薬効成分があります。ドクダミもヨモ
ギも健康にとても良い成分を大量に含んでいるそうです。特に、ヨ
モギは、食べるだけでなく、風呂にすると良いとも言います。これ
は野菜を買っている農家の方から教えてもらいました。その方は鳥
インフルエンザの予防として、茶がらでのうがいとヨモギ風呂を励
行しているそうです。

調べてみると、ヨモギには殺菌・消炎効果があり、ヨモギ風呂は特
に呼吸器系の病気や皮膚病、アトピー等のアレルギーに効くそうで
す。血行促進、保温効果、美肌効果もあり、まさに万能薬の感があ
ります。そういえば、子どもの日の菖蒲湯のセットにはヨモギが入
っていましたが、やはり意味があったのですね。

わざわざお金を出さなくても、世の中にはこんなにも美味しくて、
身体にも良いものがどこにでも生えているのです。なのに、食用は
もとより、入浴用等の使い方にしても、ほとんど一般化していませ
ん。それが不思議でなりません。もしかしたら、私達は、売られて
いるもの以外は価値がないと見なすような思考回路を知らず知らず
のうちに身につけてしまっているのかもしれません。それはとても
一面的で不自由なものの見方だと思うのです。

野草の愉しみを知ると、大袈裟なようですが、普段見ている風景が
変わります。今までは見過ごしていた足下に咲く野の花が、急に愛
しくなり、リアルに感じられるようになります。本当にちょっとし
たことで、毎日の生活は変わるのだなと改めて感じ入っています。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

ピーター・F・ドラッカー、またスティーブン・コヴィーらの考えを基礎に置き、またさらに発展させ経営のあるべきすがたを問う一冊。特に上記2冊は日本でもかなり有名であり、多くの人が呼んでいると思われるが、読んでいる人にこの本はふさわしい。また現在の日本的会社風習を打ち破り、個々の人間の自己実現を最大限高める経営が長期的な会社、また地域、そして地球全体に利益と幸福をもたらす信条の持ち主には一読の価値あると思われる。

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

マーケティングの基本コンセプトが事例や著名経済人の言葉を使いマーケ用語毎にわかりやすく説明されている。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

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「個々のセラピストの力ではどうすることもできないような問題でも、良き共同体、良き組織、良きチームが解決してくれるのである。(『完全なる経営』P6)」
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うーん、共同体はともかくとしてマズローは組織にそういうものを求めているのか。それは間違いな気がするな。組織は従業員の人格には関与しない。重要なのは成果をあげられるかどうか。企業は、慣れ合うために存在しているのではなく、成果をあげるために存在しているのであって、マズローが期待しているものを求めるのならそれはプライベートで求めるのが妥当のように思う。パーソナリティ障害は、よい組織によって少しは改善されるかもしれないが、それ以上に企業に深刻な問題を起こしそう。普通に考えたら解雇したほうがいいと思うけど。

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「(注訳:マズローが当時見聞したと思われる労働環境の良くない)チューインガム工場やインチキ広告代理店、あるいは安物家具の製造工場で働かされていたら、自負心や自己愛、自尊心を抱くことなど不可能だという思いがつのってくる。
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チューインガム工場w
ふーむ、まあ確かにそうかもしれないけれども、難しい問題だな…。

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「私にいいことは、あなたにもいいことだ」式の考え方は、長期的に見れば、どれも紛れもない真実なのである。だが、短期的に見た場合、あるいは緊急時や悪条件の下、とりわけ食糧難の際には決して真実ではありえない。(P200)
道徳、人道主義、善-親切、愛他主義、利他主義、思いやり、助け合いなど-は、いずれも豊かで恵まれた社会を前提としているのである。(P200)
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人間にとって豊かで恵まれた社会って実現するのかな。日本は世界的に見てどう考えても恵まれているけれども、幸福度(これの数値に付いてはいささかの疑問はあるものの)は世界で低いらしい。なんだろう、結局どんなに豊かになっても、人間に欲望が存在する限り、すべての人が豊かで恵まれた社会なんて実現しないんじゃないかな。これくらいでいいよ、今のままでいいよっていうのがあまり許されていない社会な気がする。それがいいか悪いかは別として。

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「ゼネラル・モーターズのためになることは、アメリカのためになる」という、大いに物議をかもした言葉が思い出されるが、理想的な全体論的世界、すなわち完全な有機的統合を果たした世界においては、この主張は真実なのであり、また真実であるべきなのだ。(P191)
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ううーん、それは相当な理想論というか、現実的な考え方ではないように思うなあ。今回のGMの救済については賛否両論あるし、確かに国家の救済はGMのためにはなるけど、アメリカのためになったかどうかについては、絶対にアメリカの利益になったとはまだ言えない。

--気になった言葉--
幸福とは、何かにともなって生じる状態であり、副産物なのだ。(P13)
「無益な仕事は、りっぱにやりとげる価値がない」(P25)
誰かを破滅させたければ、いきなり百万ドルを与えることだ(P36)
それほどの力を持った企業が、地域社会や環境、家庭生活などに関わる問題、あるいは従業員に関わるありとあらゆる問題に取り組まないとすれば、個人の生活をより良いものにする力が、この世から失われてしまうことになるのです。(P52)
「ウォール街がなくなり、四半期ごとの業績にあくせくしなくてすむようになれば、万事うまくいくのだが」というセリフは正しくないと思います。(P54)
どんな状況になろうとも「いい管理原則」なら永遠に有効だ、などと考えてはならない。

[P76-77]
●収益や利益を従業員に分配している企業は、そうでない企業よりもはるかに高い業績を挙げている。
●広く社員に情報を開示し、社員参加(知的な意味での参加)型のさまざまなプログラムを実施している企業は、専制的な経営スタイルを取る企業よりもはるかに高い業績をあげている。
●柔軟な仕事のやり方の設計(フレックスタイム制、ローテーション制、職務拡大の実施)と好業績との間には強い相関関係が認められる。
●訓練や人材開発プログラムの実施は財務上の業績にプラスの影響をもたらす。
●収益に影響を及ぼす要因の三分の二は、グループ制による従業員の経営参加や知的活動への参加、柔軟な職務設計、各種訓練などによって生じた複合的効果によって占められていた。

何パーセントかの人間は責任を引き受けることができず、自由を怖れ、自由のためにかえって不安に陥るというのが現実の姿なのだ。(P79)
人間の尊厳を奪ったり、損なったりしない組織を作るにはどうすればよいのか。組み立てラインのような非人道的な環境は、産業界では避けることができないが、こうした環境を浄化し、労働者の尊厳と自尊心をできる限り保つためには、どうすればよいのか(P96)
自社の利益や生産、販売のみを目標として掲げる企業は、事実上われわれ納税者を踏み台にしているのである。(中略)健全な社会は、高い水準の労働者を、ほぼ無償で企業に提供しているのである。(P109)
実務的に優秀な監督者は事前にあれこれと考えることなく、直感的、無意識的に、つまり、単純にパーソナリティを表出するだけで成果をもたらす。(P144)
愛とは二人の人間の異なる欲求が融合し、共通の欲求をもった新たなまとまりが誕生することなのだ。(P152)
人の考えを真似したり、盗んだりするのは、ニワトリを盗もうとせず、卵ばかり盗むようなものである。(P162)
この方法[各地を遊説し他の候補者と競い合う]が危険だというのは、候補者の顔ぶれが利己的な人間、すなわち他人を支配する力という意味での権力を病的に求める人間ばかりになってしまうからだ。(P214)
権力を求めるような人間こそ権力を手にすべきではないのだ。なぜなら、彼らの権力追求は病的であり、そのことが頭を離れないからである。こうした人間は権力を悪用しがちなのだ。(P214)
だれかが私を意のままに操る力をもっているとすれば、私はきわめて病的な人間ということになるだろうし、私を意のままにしたいと考えるその人物もきわめて病的な人間ということにならざるをえない。(P218)
自分とは異なる意見に耳を傾ける、多様な考え方を取り入れる、ある分野で専門的知識を持った人物を登用する。意識的にこうした行動を取るようにしないと、オブラートに包まれたような情報しか入ってこなくなります。(P222)
世界の欠陥を治すのは実業界だと思います。決して政治家や政府ではありません。人間の問題が一個の会社よりも重大であることに気づいたビジネス・リーダーたちが、世界を変えるのです。(P225)
リーダーには、敵対にあっても持ちこたえる力、言い換えれば、人に嫌われても取り乱さない力が必要だ。万人に愛されなければ気がすまないような人間が、優秀なリーダーになることはほとんど無い。リーダーは「ノー」と言えなければならず。断固としていなければならないし、闘いに挑むだけの強さが求められ、断固とした態度を貫き、解雇を通告し、人を傷つけ、苦痛を与えることもそれらが客観的に必要とされているならば、やらなければならないのである。言葉を言い換えれば、上司は弱い人間であってはならないということだ。(P226)
一般的にいい上司、いいリーダーは、他人の成長や他人の自己実現を喜べるような心理的特質を備えていなければならない。言い換えると、彼は保護者もしくは父親のようでなければならないのだ。(P229)
すべての人間を信頼すべきであるというドグマは、非現実的な行為を招きがちである。(P240)
善悪正邪の基準が曖昧な人びと、何を望み何を望まないかをはっきりと自覚していない人びとは、明確な指針をもったリーダーを求める。t中略)非権威主義的な人間は一般にそうであるが、民主的なリーダーには、自分が無知であることを容認する傾向、自分が全てを知っているわけではないことを隠そうとしない傾向が認められる。(P247)
強迫的な妄想をもった人間が管理者や経営幹部、リーダーに任命されることが多いのは、このためでもあろう。妄想をもった人間は、行動に一貫性があり、方針が明確で、容易に心を動かされない。つまり、こうした行動は病的なものかもしれないのだ。だが、心理学に精通していない一般人の目には、必ずしもそうは映らないのである。(P247)
悪い親は問題だが、優れた親も問題である。と言ってもよい。たとえ問題の質が違うとしても、問題であることに変わりはないのだ。(P250)
誠実さや真実は必ず痛みを伴うのである(P251)
[マイケルマーフィー談]カルト的な雰囲気が、強力な企業文化の一部として社内に存在する場合、社員の創造性が発達することがあります。目的に対する共通の意識が形成されるからです。(P269)
相手が私のことを、厳しいフィードバックを与えても耐えられるだけの強さと、能力と、客観性を備えた人間だと見てくれているとすれば、それは私が尊重されているという何よりの証となる。(P273)
企業における友好関係や開放性にはまちがいなく限度というものがある。上司、すなわち、判事や死刑執行人や警察官の役目を担い、採用や解雇の決定権を握る人物は、やはり自分が罰すべき労働者たちと親密になりすぎることなく、距離を保っておくべきなのだ。(P288)
動機づけ理論によれば、不平がやむことなど決して期待してはならないのである。期待すべきは不平のレベルが次第に高まっていくこと、すなわち、低次の不平から高次の不平へ、そして最終的にはメタ不平へと高まっていくことだけである。(P370)
高次の不平を、それより低次の不平と同等に扱ってはならない。高次の不平は、そうした不平が理論的に存在しうるための前提条件がすべて満たされていることを示す証拠として理解されなければならないのだ。(P371)
化学者は社会学者に敬意を払わなければならない。なぜなら、だれもが等しく必要な存在だからだ。お抱え運転手、ごみ収集人、事務員、機械オペレーター、タイピスト、その他ありとあらゆる人間が必要なのである。(中略)誰かがリーダーで、その他の人間はフォロワーということではない。社会の全成員が目標を明確に理解し、全力を尽くして各人になしうる最大の貢献を果たすのが理想的な社会変革の姿なのだ。一人ひとりの人間が、皆等しく将軍となるのである。（P390）

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

ひととおり、MBAの基礎科目を勉強した後でこの本を紐解くと、ひとつひとつの言葉が染みる。WBS恩蔵先生訳本です。

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

あなたが知っている（と思っている）「自己実現」は本当の「自己実現」とは違うかもしれません。

この本には、マズロー本人が本当に世の中に伝えたかった「自己実現」とはどういうものなのか、ということが詰まっています。

タイトルからもわかるように、経営に活かせることができる経営書でもありますが、人間のあり方を説き、よき人間が作る組織・社会がよき経営のあり方につながる事を人間性心理学の観点から、非常に重みを持って伝えてくれる良書です。

現在、私たちが生きる社会に「健康な人」は何人いるのでしょうか。
なぜ、「健康な人」として成長できないでいるのでしょうか。

このような問いについて考えるよいキッカケとなることでしょう★
分厚い本ですが、読んでよかった、と思える本です。

スターバックス成功物語 一杯のコーヒーがいっそう美味しくなります

大川修二 / 小幡照雄 / ドリージョーンズヤング / ハワードシュルツ

ここまで“人材”を重要視している経営者が居ることに驚いた。
コーヒー豆の小売店から知る人ぞ知る大企業に成長させた、その手腕に慄いてしまう。
ブルーカラー出身だからこそのハングリー精神なのか、とんでもない熱意と努力と真心で以て、築き上げた成功なんだなと。
店舗で接客対応しているパートナー（従業員達）をスタバの顔だと言い切って、大事にできるところも凄い。
ボトムアップは当然として、CEOになっても自己改革をする。
正直スタバほどの規模の会社が、末端まで社訓を浸透させるって無茶だと思ってる。
でも実際スタバに行くと、いつも気持ちの良い対応をしてもらえるという事実がある。
だから本書を読んだ時は「そういうことか」と素直に賞賛したくなったし、前より好きになった。
店内の雰囲気も良くて落ち着くという理由から、コーヒー苦手なのにふらっと寄ってしまう。
スタバってディズニー的な良さがあると思う。
飲食店でこれは本当に凄い。

スターバックス成功物語 一杯のコーヒーがいっそう美味しくなります

大川修二 / 小幡照雄 / ドリージョーンズヤング / ハワードシュルツ

スターバックスを小売業から飲食店に変え、業績を大きく拡大させたハワード・シュルツ氏が、成功する経緯をまとめたもの。スタバ経営への想いと、困難との戦い、決断など、成功に導いた経営者の活動が理解できる。勉強になった。

「人々がスターバックスを訪れるのは、店の特色が気に入っているからだ。それはコーヒーの品質だけではない。コーヒーを飲みながらスターバックスならではの暖かい雰囲気と情緒を味わえるのだ」p5
「（社員との信頼関係）パートタイマーを含む総合的な健康保険制度や全社員を対象とするストックオプションなど画期的な制度を導入してきた。倉庫係も入社したばかりの小売店員も人間として敬意を持って待遇されているのだ。ほかの多くの企業では、そのような待遇を受けているのは上級幹部だけといっていいだろう」p6
「優れた商品を提供しさえすれば、たとえ時間はかかっても顧客は必ずそれを選択するようになる」p46
「私はイタリアのコーヒー文化をシアトルに持ち帰り、周囲の人たちを啓蒙することに努めた。それが次々と波紋を呼び、やがてアメリカ全土に広がったのである。イタリアのエスプレッソとの出会いがなかったら、スターバックスは今でも、地方の人気のあるコーヒー豆販売店のままだったかもしれない」p69
「（初期の資金集め）私は単なる負け犬というより、負け犬の負け犬だった。人生の最も厳しい試練にさらされていたのだ」p95
「投資してくれた投資家に、なぜリスクがあるにもかかわらず投資を決断したのかと聞けば、きっと私のアイデアではなく私という人間に投資したのだと答えるだろう」p104
「パートナーと組むときも社員を採用するときも、あなたと同じ情熱、意欲、目標を持つ人物を選ぶことが必要だ」p113
「新たな土地に進出しようとすると、決まって誰かが失敗すると言う。これまでのところ、そんな予想はすべて外れている」p155
「（初期の適切な戦略）（カフェとして創業した）1987年から1989年の間に、われわれは急速な全国展開に必要な確固たる基盤を確立した。経営の中核となる人材を迎え入れるとともに、早め早めに資金を投入して、将来必要となる設備を、実際に必要となるはるか以前の段階で整えることができた。確かに費用は莫大だったが、この投資を行なったからこそ、スターバックスは毎年毎年、息つく暇もないほど急速に発展し続けることができたのである」p189
「企業が倒産したり伸び悩むのは、ほとんどの場合、必要な人材、システム、手順への投資を怠るためである。ほとんどの経営者は、この投資に必要な金額を過小評価してしまう。また、巨額損失を報告する時のつらい心境も、やはり過小評価している」p193
「残念ながら小売業では、フランチャイズ契約を結んで資金を賄わないかぎり、創業からしばらくの間は大きな損失を出すのが普通なのである」p193
「すべての起業家に対して、次のように忠告したい。あなたのやりたいことがはっきりしたら、同じことをやった経験のある人物を見つけることだ。単に経営者としての才に恵まれた人間でなく、あなたを導いてくれる経験豊かな起業家を探さなければならない。彼らは地雷原に埋められた地雷を見つけ出す術を心得ているのだ」p203
「決断を迫られたのは、競合他社の中にフランチャイズ制で全国展開を図るところが現れ、スターバックスが競争から脱落する危機に直面した時である。1991年には短い間だったとはいえ、ある業者が店舗数でわれわれを上回った。それでも私は、自らの運命を自らの手で切り拓くために、店舗数は自社所有であるべきだと主張した」p222
「（ハワード・ビーハー）顧客中心でやらなければ商売が成り立たない、そういう世界で仕事をしてきた」p222
「われわれは生豆を仕入れてからカップの中で湯気を立てるまで、すべての段階で品質管理に異常なほど気を配っている。コーヒー豆の仕入れも焙煎も自社で行い、それを自社所有の直売店で販売する。これは垂直的統合の究極の形である」p230
「私の経験では、アメリカ企業は、人間関係や誠実さの重要性を過小評価するようになってきている。信頼できる相手と取引することが極めて重要だという事実を、あまりにも多くの人が見失ってしまったのだ」p246
「（不安との戦い）スターバックスは流れに逆らって泳ぎ、征服し難い山に食らいつくことで、情熱の火をかき立てられてきたのだ。われわれの考えが世間に通じること（しかも、予想をはるかに超えて)はすでに証明された。だが、今も勢いを維持できるのだろうか」p256
「答えが書物の中に見つかることは、ほとんどなかった。評価の高い他の企業の行動を観察することが何よりの指針となる。しかし、急成長を遂げつつ高い水準と価値観を保ち続けるという難問に取り組んだ企業は、残念ながらすごくわずかしかない」p265
「多くの起業家が罠にはまっている。自分のビジョンにすっかり心を奪われ、社員の意見を切り捨ててしまうのだ」p276
「成功の途上にあって、なお自己改革を目指す人間はめったにいない。物事がうまく運び、周囲の賞賛を浴びているときに、なぜ勝利の方程式を書き換えなければならないのか。答えは簡単だ。世の中は常に変化しているからである」p292
「スターバックスの場合、製品は単なるコーヒー以上の意味を持っている。顧客がスターバックスを訪れる理由は、コーヒー、社員、店での体験の3つなのである」p340
「ひとたび成功を収めると、世間の態度に変化が見られるようになった。かつて声援を送ってくれた人が、われわれを攻撃する側に回った。スターバックスがもはや弱者でないとわかると、今度は何とかして叩きつぶそうとするのだ」p404
「短期的な問題の対応に追われていると、長期的な展望を見失いやすいということだ。経営幹部は特に、問題が切迫しているときに判断を誤ることが多い。より大きな問題を見過ごしてしまうからだ」p444

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

一度はコトラー大先生の著書に触れておかねば、という義務感もあり1冊目として本書を選択。（マーケティング・マネジメントはさすがに手が出なかった）
ABC順に並んだショートトピックが集まった本なので、入門者でもとっつきやすい印象だった。体系的に、とか、学術的にがっつり学びたいという場合は物足りなく感じるかもしれない。
側に置いておいて必要なときに該当のトピックをパラパラと見るタイプの本だと思う。

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

定年後のリスキリングとしてマーケティングの学び直し。コトラー先生の入門書としては入りやすい分量だが、マーケティング用語ごとの解説のため体系立っておらず、別の本で体系を学ぼう！

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

#感想
体系だった内容ではないが、マーケティングの基礎的な概念について新たな示唆を与えてくれる一冊。
引用部分や心に残った言葉をメモに記録して読み進めていくのが良いと感じた。

#メモ
広告
｢広告の結果引き起こされた行動よりも、広告に対する意見や記憶といった的外れな項目をわざわざ調べあげるようなリサーチが多いということだ｣（スタン・ラップ / トーマス・コリンズ）


ブランド
｢ブランドは冷蔵庫の貯蔵庫のようなものだ。信頼の重要性は、選択肢の多様化にともなって、ますます高まりつつある。消費者は単純な生活を送りたがっているのだ。｣（ユニリーバ会長 ナイル・フィッツジェラルド）


競合他社
｢新しい競争は工場で製造された製品間の競争ではなく、工場生産物に付与されたもの、すなわちパッケージングサービス、広告、顧客への助言、資金調達、配送の手配、保管など、人々が価値があるとみなすものの競争である｣（セオドア・レビット）


顧客ニーズ
｢われわれは市場に奉仕するのではない。われわれが市場を創造するのだ｣（ソニー 盛田昭夫）


顧客志向
真に顧客志向となるためには、ブランドマネージャーではなく顧客マネージャーに管理を任せるべきである


カスタマーリレーションシップマネジメント
カスタマーリレーションマネジメント（CRM）に代わるものとして、カスタマーマネジメントオブリレーションシップ（CMR）を提唱している（ネウェル）


顧客
企業は、製品マーケティング中心主義から顧客所有中心主義へと見方を改める必要がある


顧客満足
｢私たちのお客様が深く満足している理由、それは私たちが満足しないから｣（ホンダ）


流通とチャネル
組織的なパートナー・リレーションシップ・マネジメント（PRM）を実現する必要がある


財務マーケティング
マーケティング・コントローラーを任命する（財務の専門家であると同時に、マーケティングプロセスとは何か、企業が勝つためには何が必要かを理解している）

マーケティングによって財務的リターンを増加させる方法は以下の2つ。
・マーケティング効率を高める（コスト削減をはかる）
・マーケティング効果を高める（生産性の高いマーケティングミックスを探求する）


成長戦略
｢現在の市場シェアがわずか10%となるよう、市場を再定義せよ｣（GE ジャック・ウェルチ）


無形資産
現在のバランスシートは企業の最も重要な役割資産（無形資産：ブランド価値、顧客ベースの価値、社員の価値、パートナーの価値、ナレッジや知的資本の価値）を反映していない


国際マーケティング
｢顧客が目にするものは、全てローカルに。顧客が目にしないものは、すべてグローバルに。｣（ロイヤル・アホールド）


ロイヤリティ
｢ハインツのトマトケチャップを買いに来た主婦が、品切れだとわかった場合に、わざわざよその店まで買いに行ってくれるかどうか……私はこの厳しい基準によってブランド・ロイヤリティを測っている｣（ハインツ トニー・オライリー）


マーケティング・リサーチ
｢マーケット・リサーチは、企業のマーケティング・プロセスにおいて決定的な意味を持つ。だれであれ、何らかのリサーチを実施しないまま、マーケティング上の意思決定をするべきではない。そんなことをすれば、金と時間を大幅に浪費することになりかねないからだ。｣


媒体
媒体の将来を担うのは、テレビ、ラジオといったブロードキャスティングではなく、対象者を絞ったナローキャスティングなのである


ポジショニング
｢ポジショニングとは、製品のどこに置くかという話ではない。見込み客のマインドのなかに、どう位置づけるかという話である｣


パブリック・リレーションズ
企業は広告に支出しすぎる一方で、PRには十分な資金を投じていない


リレーションシップ・マーケティング
リレーションシップ資本（顧客、社員、供給業者、流通業者、ディーラー、小売業者）を活用して、マーケティング戦略を考え、実行していく


市場細分化
市場細分化が不足している
セグメントを特定する方法は3つ
・デモグラフィック・グループ（例：35歳から50歳の女性）
・ニーズ・グループ（例：食料品の購入に費やす時間を減らしたい女性）
・行動グループ（例：ピーポットその他の宅配業者から食料品を購入している女性）


マーケティングの考え方と実践のトレンド
生産販売型マーケティングから感知反応型マーケティングへ
顧客獲得志向から顧客維持志向へ
市場シェアの追求から顧客シェアの追求へ（同じ顧客に購入してもらえる別の製品を発見すること）
マーケターの独白から顧客との対話へ
マス・マーケティングから個別マーケティングへ
資産の所有からブランドの所有へ
現実の市場におけるオペレーションから、サイバー空間におけるオペレーションへ
単一チャネル・マーケティングからマルチチャネル・マーケティングへ
製品中心マーケティングから顧客中心マーケティングへ


熱意
マーケターとして採用するべきは、人生に熱中できる人間に限るべきだ（サウスウエスト航空 ハーブ・ケレハー）

完全なる経営

アブラハム・マズロー / 金井壽宏 / 大川修二

いい本って読みながら、あの事に通ずるなとか、あの人に読ませたいとか、伝えたいってなる。
かなりのボリュームだったけど、気付かされることが多かった。

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

コトラーとかアドラーとかカーネギーとか、とにかくビジネス本や自己啓発本に登場する方の一人、アメリカの経済学者コトラーの本です。
コトラーの本も死ぬほど出ていますが、この本はタイトル通りそのコンセプトを抽出してまとめてあるので、マーケティング入門の辞書みたいな使い方が便利です。コトラーとマーケティングの基本を時短で知ることができる便利な本。

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

今までブツ切れに学んできたことが書かれていた。
新しい発見はないけど、基本的なマーケティングの内容としてとても重要なことが詰まっていると思う。

コトラーのマーケティング・コンセプト

フィリップ・コトラー / 恩蔵直人 / 大川修二

今年はマーケティングを勉強する
コトラーの思想をキーワードベースで整理できる入門しやすい本。
市場をどこと捉えるか
顧客史上主義（とはいえ、大切にすべき顧客とそうでない顧客がいる）が学び

スターバックス成功物語 一杯のコーヒーがいっそう美味しくなります

大川修二 / 小幡照雄 / ドリージョーンズヤング / ハワードシュルツ

学生時代

シュルツ。初めて経営者ってのに、わくわくを覚えた人かもしれない。スタバやタリーズなど、コーヒー経営の本は何故か手に取ってしまう。

最近ももう一人のスタバの立役者ハワードの本を読んでいるし。

スターバックス成功物語 一杯のコーヒーがいっそう美味しくなります

大川修二 / 小幡照雄 / ドリージョーンズヤング / ハワードシュルツ

友人と話していると、スターバックスにいる人はスターバックスにいる自分がかっこいいと思って座っている、とよく言っていた。

その時私も納得していたが、この本を読んでそれはスターバックスの基本的な価値観にも通ずる所があり、スターバックスという場所は人々の憩いの場であると同時に優越感にも浸れる特別な店を想定してつくられていると知った。

ハワードさんから学んだことは、自分が信じた価値観を決して曲げないことと、自らの意見だけに頼らずきちんと周りの意見に耳を傾けて実行していく力。

危機に直面するとつい安直な方向に進みがちだが、スターバックスは価値観を基準にブレることなく乗り越えてきた。
現在コロナウイルスで閉店している状況だが、ある意味今後のスターバックスがどう乗り越えていくのか楽しみである。

早くお店でコーヒー飲みたいです。