１．「戦略的」人材マネジメントとは？
「わが社らしさ」を作り出し、確立し、他社よりも優位性を確保すること
２．事業ビジョンと人材マネジメントは表裏一体
まず事業ビジョン（?対象顧客の明確化、?提供する価値、?儲ける方法）を明確にし、それを実現する人材を確保、育成する
３．顧客の明確化 ⇒ 顧客重視とは何か？
顧客に媚びることではない。顧客の要望を超えた提案（ソリューション的アプローチ）をし、顧客に対しリーダーシップを発揮すること
４．価値提供のビジョン
例：Ｂ ｔｏ Ｃ
?機能的価値（数値化しやすい）
?心理的価値（数値化しづらい、人による影響が大きい）
例：Ｂ ｔｏ Ｂ
?製品価値（数値化しやすい）
?ソリューション的価値（数値化しづらい）
?と?を満たすことで、顧客は実感する
５．心理的価値、ソリューション的価値は、人による影響が大きい
⇒ 顧客接点重視のマネジメントが必要
?平均的３点レベルでは顧客は満足しない
?平均点３点レベルではリピートがとれない
リピートを５％増やせれば、利益性が１．３〜１．５倍につながる
?かといって、平均点３点レベルは、致命的な欠点も無いので、向上させるのに苦労する ＝ どこをどう直せばいいか不明確 ⇒ 社員が疲弊する
?選択と集中が大切
?いくつかの項目は平均点（３点でも）、何かキーポイントは５点満点にする必要がある
?５点満点を維持するには、常にサービスを進化させる必要がある
?キーワードは、「経験・エクスペリエンス」と「エピソード」
?１００−１＝９９ではない、１００−１＝０になる可能性が大きい
一人のミスが全てをぶち壊す可能性がある
?イレギュラーの時の対応がキーポイント
平均点の３点を死守する、または４、５点に持ち上げるチャンス
マニュアルだけでは対応できない
６．人材マネジメントの分野
?組織マネジメント ⇒ ピラミッドか自立型か
?人材フローマネジメント ⇒ 採用から定年・退職まで
?報酬マネジメント
７．組織マネジメント
市場の変化が激しい ＝ 市場拡大 ⇒ 成熟市場 ＝ ビジネスモデルが変化
作戦変更が多発 ⇒ 末端がついてゆけなくなる ⇒ 疲弊
∴ 画一的組織（ピラミッド型） ⇒ 自立型組織へ
成熟市場（産業）では、シェアの奪い合いだが、実際他社のシェアを切り崩すのは難しい
かといって、数値目標達成ばかりを求め、過程を軽視すると、顧客の不信を買い、ビジネスモデル自体が破綻する
８．組織の中でのマネジメントスタイル
?都度命令マネジメント
「これコピーとって」など、都度都度行うもの
部下が指示待ちになる傾向あり
ＰＤＣＡのＰｌａｎを全て上司がしてしまい、部下はＤｏだけだと、部下が育たない
?マニュアルマネジメント
平均点を取るには適しているが、それだけでは、突出した点数が取れない
別に自立した人間を育てる方法を考えなければならない
?数値目標マネジメント
短期成果主義に走りがち、数値化できるものしか設定できない
?目標管理マネジメント
定量だけでなく、定性の目標を管理し、ＫＰＩなどで途中経過も重視する
ＳＭＡＲＴに定義できれば管理できるが、馴染まないものもある
Ｓ（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）：具体的で
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）：達成度が測定できて
Ａ（Ａｃｈｉｅｃａｂｌｅ）：実現可能で
Ｒ（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）：全体目標と関連性があり
Ｔ（Ｔｉｍｅ−Ｂｏｕｎｄｉｎｇ）：期日を設定したもの
感想：
ＰＤＣＡモデルのＰは、Ｗｈｙ（なぜ）、Ｗｈａｔ（何を）、Ｈｏｗ（どうやって）という風に分解できる。
Ｐの部分を上司が全てやってしまっては部下が育たない。
上司は、Ｐの指示と方向付け、ＣとＡの鼓舞、Ｆの指示・確認を本分とすべし（か？）
Ｐ（Ｗｈｙ ⇒ Ｗｈａｔ ⇒Ｈｏｗ ⇒ Ｄｏ ⇒ Ｃｈｅｃｋ
⇒ Ａｃｔｉｏｎ ⇒ Ｆｏｒｍａｔ
部下は、Ｐの実際の企画・立案、ＤとＣの報告、Ａ・Ｆの実行が本分か
リーダーシップは誰にでも必要
購入済み