酒巻久のレビュー一覧

キヤノン社長酒巻氏の仕事術を書いた本。

特に表題にもあるように、朝一でメールを読むことが推奨されない話が面白かった。他にも会社という組織の中でいかに自分の影響力を高めたり、運営していくか、仕事に取り組んでいけるかが分かり面白い。
製造業の社長なので工場の生産性を挙げる話もあってオフィスワークに内容...続きを読むが偏りすぎておらず非常に興味深く読めた。

もう一度会社での仕事が増えたら読み返したい本。

自己啓発書も案外役に立つかもと思った本。そうだったのかと納得させられることも多かった。私も日常生活に取り入れていきたい。

・常に相手の立場に立って物事を考えること
・ＡとＢどちらがいいでしょうかと聞くのではなく，自分はこう思うからこうだと思うが，いかがかというのを相談する（自分の意見を持つ）
・上司の顔を立てる。
　・部長に相談するとき，「部長はこの道の権威なので教えていただいたほうがよいと課長がおっしゃっていた」など...続きを読む
・おもしろい情報はまずは自分が発信しないといけない
・海外の企業とのやりとりの際には宗教に関する知識は必須
・コネで入社などがあるが，ビジネスの世界では当たり前。それも手段。
・交渉の際には相手よりもこちらのほうが情報が多いことが前提
・会議の際には，だれがキーパーソンか。どのような言い方をすれば動いてくれるか。どういう言葉に反応するか。機嫌が悪いときはどのような態度になるか，などを観察する場として捕らえる。メモにとるなどもよい。（無駄な会議が多いため）
・座学⇒実験⇒レポート　＋　読書
　レポートを書くことで確実に理解は深まる。読書によって体系的に理解が可能となる。

仕事が人格をつくっていくのがサラリーマンなのだ。「他人には親切に」「手柄は譲れ」は人格を高める為なのか、会社で競争に勝っていく為なのか。経験から導かれたノウハウは実践的で力強く説得力がある。サラリーマンの凄まじさを感じさせる。少し背筋が寒くなる気さえした。

キヤノン(株)の役員、酒巻久は1999年小会社のキャノン電子社長に就任する。当時のキャノン電子はグループ内のお荷物会社であり、事実上の左遷人事。が、坂巻は腐ることなく、社内改革を進める。社員もビジネスも切るべきところはバッサリ切り、使える社員には更に高い成果を求める。そして、たどり着いたのが宇宙ビジ...続きを読むネス。

実に見事なサクセスストーリー。主人公、坂巻の聖人君子っぷりと順調すぎる経営改革はおとぎ話のようだ。が、宇宙ビジネスへの新規参入なんて、それなりの利益、自社と親会社からの信頼を獲得していなければできなかっただろう。大きな結果には、地道な努力が伴っていることを改めて知る。

そんな成功譚は認めるが、そこそこの大企業で、赤字でもない小会社への社長就任で、キャノン本体の社長からのバックアップもある人事異動。タイトルの「左遷」、「逆襲」は大げさすぎる。

飛ばし読み。日本的なサラリーマン思考。昭和の古い考え。
でも、いくつかは今でも通用する本質的なことだった。参考にしたい。

キヤノン電子会長の著者が、本体のキヤノンから左遷(実際は再建を託されている)され、当時ダメ子会社だったキヤノン電子へ転籍し、見事に再建。後に念願だった宇宙ビジネスへ踏み出すまでを追っている。

自らの体験談の本だが、自分を主人公に据えて客観的に、一部関係者以外は仮名で表現されており、ノンフィクション...続きを読む小説のようなノリで書かれている。著者にそういう文才があるのか、出版社による編集のなせる技なのかは不明。

構成の方法はさておき、酒巻社長は現場を熟知しているだけに「ごまかしが効かず」、現場の管理者達は特に、常に緊張感を持って仕事に向かうことになる。ダメ子会社だった頃の問題点と問題人物をつぶさに排除・改善し、業績も改善している。ダメな会社ほど、トップが「現場を知る」ことと同時に働く人の心理を知る重要さがわかる。

後半語られる宇宙ビジネスは、こうした積み重ねの集大成のようにも、付け足しのようにも取れる。

キャノン社長の自伝的な書物
いわゆる昭和的な働き方、考え方が書いてあるとマイナスに捉えがちな本にはなるが、
自分は努力してる、がんばってるんだというのがいかに社会的実績を積み上げた人に比べて甘いものかを考えさせられる。
先人たちの経験や考え方を参考にできる本。

ただし何かを伝えるというよりかは自伝...続きを読むとして読む、柔和に受け止める必要性はありそうに個人的に感じる。

ｷｬﾉﾝ電子現社長の酒巻氏著書。
含蓄のある記載が多くあり。
・2年間毎日1時間素振り、ｲﾒｰｼﾞﾄﾚｰﾆﾝｸﾞ。癖を付けない為一度もｺｰｽに出ず。初めて3年目にはシングルに。
・見たり聞いたりしたものは迫力がない。試したという知恵
　これが人を感動させ、見に付く（本田宗一郎）
・かけた情けは水に流...続きを読むせ、受けた恩は石に刻め。

環境問題をテーマに、会社全体で取り組む結果として経費削減となる。経費削減だけが目標となると、個人のモチベーションは上がりにくく続かないことも多いが、目標が環境問題となると社員一人一人もやる気になり、経費削減となれば利益率も上がり必然的に給料も上がる。良い循環となる。会社だけのことでなく、我が家でもエ...続きを読むコ活動をして経費削減していく。

とにかく難しい、読みにくかった。
おそらく、伝え方の本だと思い、読みはじめたら、自分の期待と反していたからだと考える。
若手の育成となる本でした。

①言いたいことは何か、それを簡潔に述べよ。
②だれに向かって書いているのか、その人にわかるように書け。


リーダーが、何を、どのように伝えれば、部下...続きを読むと組織は変わるのか？　「夢と目標」を掲げ、実際にそれを「やってみせ」、目標を達成した時の「姿を示す」──。キヤノン電子を世界レベルの高収益企業に成長させた名経営者が教える「伝え方の極意」。

*「業績は企業の内部には生じない」「業績は、企業の外部の顧客に、市場に依存する」。
*営業で一番大切なことは、顧客に会う時間をいかに長く取れるかである。ドラッカーは、「人材は、雇うことができる。ところが時間は、借りたり、雇ったり、買ったりして増やすことができない」として、そのかけがえのない時間が失わ...続きを読むれているとしたら、何に時間がとられているのか、まずはそれを明らかにすべきといっている。営業の場合、顧客に会う時間が少なくなる一番の理由は、移動に時間が食われてしまうからだ。一般に営業マンは、勤務時間の２割以上、人によっては５割以上を移動に費やしているといわれている。営業マンは顧客に会ってナンボであって、利益を生まないムダな移動時間は、可能な限り短縮しないといけない。週によって訪問するエリアを決めて、そこを重点的に回るように指導した。その結果、ムダな移動が減って、多ければ1日に１０軒以上も回れるようになったのだ。
*会議は原則でなく例外にしなければならない。みなが会議をしている組織は何事もなしえない組織である。時間の４分の1以上が会議に費やされているならば、組織構造に欠陥があると見てよい。会議が時間の多くを要求するようになってはならない。
*兼務の禁止。権限が明確でない組織はダメになる。
新しい事業を立ち上げるとき、企業はしばしば有能な人材にその責任者を兼務させる。しかし、これはやめたほうがいい。どんなに有能であっても神様ではないのだから、二つの仕事をパーフェクトのこなせるなどということはあり得ない。必ず仕事に優先順位をつけて、そのときどきで力を配分するようになる。結果、どちらも中途半端になるのだ。組織の「権限」と「責任」は明確であるべきで、兼務は禁止すべきなのだ。誰かに兼務させるような新規事業なら、はじめからやらないほうがいい。そもそも企業が本気で新しい事業をやるなら、誰かに片手間にやらせるのではなく、最初から社内のエースをその事業に投入すべきである。「真に一級の人材は、その仕事から引き出して別の仕事の基礎作りに振り向ける。なぜなら、最高の能力、最も困難な作業、卓越した想像力を必要とするのは、物事を軌道に乗せる仕事であるからである。軌道に乗っている仕事の無事な運営を維持するのは初歩の仕事であり、二級の人材でも一級の人材と同程度の正しく遂行できる仕事なのである」
*エースえお投入する意義はそれだけにとどまらない。新規事業の責任者に専任させることで、それまで二番手だった人材が必ず頭角を現すようになる。「人は課された要求水準に適応する」。つまり、人は要求のレベルに応じて成長するのである。
*成果をあげられない者は、容赦なく異動させなければならない。さもなければほかの者を腐らせる。組織全体に対して不公正である。そのような上司の無能によって成果と認知の機会を奪われている部下に対して不公正である。何よりも本人にとって意味なく残酷である。
組織で働く者は、「どのような貢献ができるか」を自問しなければならないのである。そうやって自らをマネジメントし、常に会社の利益に貢献できるよう努力すべきなのだ。
＊心地よくなったら変化を求めよという。「日常化した毎日が心地よくなったときこそ」あるいは何の刺激もない退屈な毎日になったときこそ、それまでとは「違ったことを行うよう自らを駆り立てる必要がある」ということだ。その意味では、何かを変えて成果がでるかどうかは二の次でかまわない。
*「企業の内部には❝利益原点❞は存在しない。あるものはただ、❝努力原点❞である」「効率的な企業は、技術部門にせよ、販売、製造、さらに人事部門にせよ、業績を生む機能をもっていないことを知っている」つまり、組織のなかには利益を生む部署などはない。それは組織の外、すなわち顧客のところにある。だから焦点は企業の内部ではなく、外部に合わせよ、ということだ。「利益とは外部＝市場に埋もれたニーズ」。
*「人材は企業の規模と無関係である」
*有能な人びとは強みのうえに仕事を築き上げる。こうした人びとの設問は、❝自分のできないことは何か❞、または❝彼のできないことはどんなことか❞ということではなく、❝自分にできることは何か❞、そして❝彼のできる仕事は何か❞という問題である。
*「人事がうまくいかなかったときには、動かされた者を無能と決めつけてはならない。人事を行った者が間違ったにすぎない」「重要な仕事をこなせない者をそのままにしておいてはならない。動かしてやることが組織と本人に対する責任である」
*「企業という最も柔軟で流動的な組織でさえ、経営管理者や専門職たちを、同じ仕事、同じ環境に閉じ込めようとする傾向がある。閉じ込められているほうは、当然飽きる。彼らは、燃え尽きたのではない。違う種類の問題を与えられ、新しい土に植え替えられることが必要なだけである」
*相手（顧客）のことを考えない仕事では、決してうまくいかない。「イノベーションは常に市場に焦点を合わせなければならない。市場ではなく製品に焦点を合わせたイノベーションは、新奇な技術は生むかもしれないが、成果は失望すべきものとなる。」

環境のキャノンで実践している環境経営のノウハウ。会社の中でできることを、オフィス、工事、設計調達、物流、社員、それぞれの観点で紹介。一つ一つは地味にもみえるが努力の積み重ねで利益を向上できることを実証している。読んだタイミングが遅かったので最新の状況が知りたいところ。

ビジネスで本質を見極める思考法を紹介する本かと期待したが、一般的なマネジメントの本で、正直がっかり。

とはいえ、ところどころ光るモノはあったので、読んで後悔はなかった。
一番感銘を受けたのは、強い組織であるためには、肉体的にも精神的にも筋肉質でなければならないということ。
肉体的とは、無駄な業務は...続きを読むすっぱりやめること。
精神的とは、トップの緊張感が末端まで行き渡り、社員全員が自主性を持って動けること。
優しさと厳しさとパッションをもったリーダーでないと、そのような組織は作れないだろう。自分ならそんな組織を作るために、どのようなことができるかをよく考えたいと感じた。

また、リーダーには温かさも必要。
部下の背中から、悩みを感じ取れるか。
率先して挨拶して、自分のテリトリーに部下を引き入れることができるか。
寛大な心を持って、部下に接したいと感じた。

その他、自分に足りないことだが、多くの人と交流して人を見る目を養ったり、本物の美術に触れることで本物を見極める目をつけることは大切だと感じた。

最後に。本質を捉えたモノは、シンプルで美しい。
これは、今後の仕事の座右の銘としたい。

キヤノン電子の酒巻社長が、どのようにしてドラッカーを理解し、実際の経営で実践していたのか、わかりやすく教えてくれる本です。
大企業の経営者が、ドラッカーを通して、いかに経営を見ているのか？がわかる良い本だと思いました。