古屋星斗のレビュー一覧

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

Z世代の特徴を数値をもとに推測し説明しています。それをもとに、上の世代がどう考えるか、動くかの示唆を与える本の内容でした。
若者が変わったのではなく、まずは時代が変わり、法整備がされ、職場が変わり、そして若者の考え方も変わっていると上の人は感じる。この変容は不可逆で、昔の自分の成長してきた軌跡をなぞって教えることは難しい。自分の教えてもらってきたことをなぞろうとするが、それをきっぱりと諦め、自分のマインドを変えていかないといけないのだと強く思わせる本でした。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

人材育成においてはZ世代という特別な世代が存在するわけではないというのは確かにその通りあと思う。最後に紹介されていた1992年の記事を読んでも、また自分が20代だったころを考えても、若者が考えていることの根本は大きく変わっているわけではないという点はとても理解できる。大きく変わったのは職場環境であり社会の方なのかもしれない。
本書で特に目から鱗だったのは「キャリア安全性」という概念。3つの視座はとてもわかりやすい。

時間視座：このまま所属する会社の仕事をしていても成長できないと感じる。
市場視座：自分は別の会社や部署で通用しなくなるのではないかと感じる。
比較視座：学生時代の友人・知人と比べて、差を付けられているように感じる。

また「ハイパーメンバーシップ型組織」という筆者が提唱する個と組織の関係性も面白い。今後、構造的な人手不足が更に深刻化する社会では、このような考え方も受け入れないといけない時代になってきているのかもしれない。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

Z世代は二極化している。きつい仕事もいいという子はいるがゆるい仕事がしたい子もいる。
変わったのは法律。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

若手社員たちが感じている「会社に不満はないけど不安がある」という内容に共感できた。

会社の居心地が良かったとしても、成長できていると感じられないと若手は将来に不安を感じ会社を離れてしまう。
若手に成長の機会を与えることが重要で、そのためには「育て方改革」が必要だとわかった。

また、「優秀な若手ほど辞める」という問題をどうしていくかも書かれており、参考になった。

＃共感する ＃タメになる

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

昔から「今の若いものんは」と先輩達が嘆いていたが、今も昔も「今の若者」の対応と育成には苦慮する。社会背景や生活歴の違いも大きく関与するだろうが、2020年代の若者の特徴を、リクルートワークス研究所主任研究員の古屋星斗氏が、統計資料等も含めて検証する。氏が指摘するのは、労働法制の変化も要因とする。2015年に「若者雇用促進法」が施行され、採用活動の際に自社の残業平均時間や有休取得率、早期離職率などを公表することが義務づけされた。2019年には働き方改革関連法による労働時間の上限規制が大企業を対象に施行された。他にも2010年代後半から現在に至るまで、非常に多くの職場に関する法令が改正された事が要因の背景にあると指摘する。確かに、長時間過密労働などのブラック企業を問題視し、国会で追及した吉良よし子参議院議員の国会質疑は秀逸であった。一方で、若者の早期退職は後を絶たず、これまでの終身雇用制度から、ジョブ型雇用など、転職によるスキルアップこそが金科玉条のごとく、テレビＣＭも垂れ流される。若者退職の原因は、長時間過密労働などの労働負荷ではなく、スキルアップに関する焦り＝焦燥感が一面としてあると指摘する。ＳＮＳの普及と共に、友人や知人が「大きなプロジェクトを任され達成した」「起業して成功せいている」などの情報より自分のスキルに不安を覚えての転職も少なくないと指摘する。
若者をどう育てるか、大きなプロジェクトで一気にそだてるのではなく、「スモールステップ」による小刻みな育成の重要性を指摘する。また、学生時代からのインターンシップの期間を長くするなど、学生と企業との距離を縮めて、採用につなげることも重要だと指摘する。一方で、ハラスメント問題により管理職が適切な指導を忌避する傾向が強まり、若手職員への指導が不十分になっていることも指摘する。録音して訴えられるのではないかと脅える上司は指導にも気を使う。しかし、管理職が「勇気を持ってしっかりと自分の意見を若手に伝える」事が重要だと指摘する。従来の様に一杯飲みに行って「不満を聞いてガス抜きしたら終わり」といった単純な時代でないことに留意して、若手職員の育成とキャリアアップ、帰属意識を持たせる意識を醸成するには様々な創意工夫が必要だ。

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

不満マネジメント　飲みに行く
不安マネジメント　向き合う
若手主体のPJ 横
外の取り込み　グロービスとか？

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

■仕事の量的負荷は成長時間には関係がなく、質的負荷が高まると成長実感も高まり、関係負荷が高いと成長実感が低くなる。
・関係負荷（理不尽さ）をかけずに質的負荷をかけるアプローチが必要になる
・現状では質的負荷と関係負荷の間には強い正の相関が存在しており、切り離すのが難しい
■入社前の社会的経験は入社後の成長にプラスに効果がある
■企業が直面する若手育成上の難問は次の2点に集約される。
①仕事の関係負荷なく質的負荷だけをどう上げるか。通常質的負荷を上げようとすると関係負荷も上がってしまうが、どのように切り離すのか。
②（入社前から社会的な経験を持ち）自律的な姿勢を身に着けている若手の方が離職率が高い。この問題をどう解決するか。
■社会人になってから時間がたつほど自律的でなくなっていく傾向が日本の若手にはある。「会社人間になって会社に言われることだけ言われたとおりにこなす社会人になる」ことの魔力に抗うことがいかに難しいことか。「ゆるい職場」が多くの若者にとって「自律なき自由」になることを懸念する。

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

「会社で若者を育てるから、
若者が会社を使って育つ時代になった」

これは、どの立場の人たちも、肝に銘じる言葉だし、離職の距離感にグラデーションをつけ、
大きな器で、未来を担う若者を共に育てていきましょうよ。そんな社会にしましょうよ！

そんな、志高いメッセージを受け取りました。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

・なぜこれほど労働環境が改善したのに離職率が下がらないのか。
・労働環境が好転しており会社のことが好きになってきているが、他方でキャリアにおける不安に直面している
・会社に不満はないけど、不安がある
・育て方改革の前提となるポイントは、「ゆるい若者」ではなく「ゆるい職場」にあるのだ

若手を扱う難しさというのは古今東西ずっとある。ではいまは何が昔と違うのか。という問いに答えてくれる。

あの若手はどうして辞めないのか 変わる社会と変わらない若者の本音

古屋星斗

辞める理由ではなく辞めない理由にこそ着目するべきである、という前提を覆す著者の意見は鋭く、勉強になった。
古屋星斗さんのデータの使い方はいつも見事。論拠もあるうえに、自身で反証をしているので信憑性が高い。

▼「Z世代」なんてのはウソ
過去の企業統計や経済紙などの情報を統合すれば、若者は変わっていない。
「現代っ子は権利優先を主張して、いまの上司はワリに合わない世代だ」（1971年日経ビジネス）
「最近の若者は満ち足りた環境で育ったために活気に乏しい」（1977年日経ビジネス）
「いまのミドルは、最近の若者は理解できない。宇宙人と接しているようだ。と言う」（1979年ビジネス時計）
「最近の若者は、残業が嫌、仕事が合わないなどと気軽に辞める」（1981年日経）
「ここ数年入ってくるひとは考え方もしっかりしているし、優秀。ただ、ハングリー精神がないと言うか、与えられた仕事は一生懸命にこなすが、自分からは率先してやろうとしない傾向がある。」（1982年日経）
「最近の若者は、挑戦しなくなった」（1985年朝日新聞）
「最近の若者は自分の信念を大切にしたいと考えている一方、他人が自分をどう見ているかという他人の目を気にしている。安定志向がつよい」（1986年読売新聞）
「上司の飲み会にふだんはあまり乗り気ではない彼女たち」（1988年日経）
「昨今の若者は温室育ち」（1989年日経）

このようにあげだすとキリがないくらい、今も昔も若者に対する投げかけは一緒である。
ではなぜ、いつの時代もこのような言葉がありふれるのか。
理由は簡単で、「共感されて、書物が売れるから」である。

どのような時代であっても、上司の苦労は変わらないので、同じメッセージで事足りる。
「近頃の若者はなっていない。とんでもない時代になったものだ」なんて言葉は、何千年も前のエジプトのショウケイ文字にも記されているくらい普遍の価値観である。

「Z世代」は存在しないのだ。

▼変わったものはある
・SNSによる比較(青く見える芝)、承認欲求への対応速度（すぐにいいねやコメントがもらえる）
・情報入手経路の多さによる、世代格差の縮小（消齢化）。Z世代という括りどころか、世代間の差がなくなってきている
・メールやLINE。若者とのコミュニケーションは過去と比較し、とりやすくなっている。昔は役員と気軽に連絡がとれるなんてありえなかった。
・転職情報の多さ。転職が昔よりしやすい。
若手がやめていくのは、若手の価値観が変わったからでも、我々の世代との違いでもない。
社会ろ構造が変わったからである。価値観の変化と捉え、無用な施策や考えを持ち出すのはやめよう。

▼若者に対する勘違い
・「若者は職場の飲み会に来たくない」と思ってしまうのか
日本財団が継続的に実施している新成人対象の統計では、2025年時点の「飲み会・イベントに参加したいと思うか」という質問に対して、68.6％が参加したいと回答している。
実に7割。しかし上司たちは、7割以上は来たくないと思っている、、、と思い込んでいる。
なぜそのように感じるかと言うと、前提として「自分たちの世代とは異なる」と思っているから。前提がそうなので、情報にたより、情報をキャッチアップすればネガティブな回答が目立つし、バイアスがかかっているので強力に受信してしまう。
直接のコミュニケーションがこのバイアスによって減ると、当たり前にさらに若者が分からなくなる。その負のスパイラルによって距離が遠くなる。
・このバイアスは、大昔からあるので、呪縛から解き放たれるのは難しい。
・「若者は答えを求めたがる」「安定志向である」「権利を主張する」も同じ類。50年前から同じことが言われていて、自分たちの代では「一括りにするな！」とおもっていたのに、自分が歳を重ねると同じことをおもうという愚に皆気づかない。

とはいえ、今の若手との関わりに気をつけるべきポイントはあるかという問いがある。答えは簡単で、
「気をつけすぎないこと」である。
どの時代も、一人ひとりに向き合うことはベースだが、人と人のコミュニケーションになんら代わり映えない。
むしろ、世代間の差がなくなってきていることのほうがファクトなので、昔より今のほうが楽にコミュニケーションがとれる。

▼辞めない理由を積み重ねる
辞める理由を分析して改善することには、あまり意味がない。
時代の変化が激しいこと、情報がありすぎること、なによりそうやってどの企業も改善をおこないノウハウ化されたものは散々活用したにも関わらず、効果は一定で歯止めがかかっているはずだから。

従い、今の時代に重要であり、過去にトライしていなかった「辞めない人材に着目し、辞めない理由を言語化して、仕組みや運用を磨く」ことを推奨する。
一人ひとりと向き合い、対話しながら、理解する必要がある。そしてそれはいつの時代も本来重要なことであり、そこから「辞めない理由」を掴むことが新しい。

辞めない理由を1人対して複数つくる。辞めない理由を言語化できた人材は、辞めなくなる。
そして、その輪を広げる。
辞めない理由の認知と共有を通じた職場作りこそ、企業や組織が努力すべき方向性である。

また、以下のように「語れる定着」へ舵をきることが可能である。
・転機となる経験を増やす（異動・出向・学び直しなど「視界が変わる」機会を、若手のうちから意図的に設計する）
・制度の認知を高めるとともに、「自分ゴト」にする（使い方を伴走型で示し、活用した人とそのストーリーを社内で可視化する）
・企業内越境的な対話の場をつくる（他部署・人事・経営層等日々の業務で関わらない者と話すことができる場を設ける）
辞めない理由を開発したり、予見可能性を高める努力をすべき。

定着とは、辞めない理由が蓄積されたり、言語化していくプロセスである。
離職とは、辞めない理由が蓄積されにくかったり、言語化の機会がない結果として発生する減少である。
従い、辞めない理由の蓄積と言語化が肝要である。

▼職場への不平不満を話す若手の以外の心情
・エンゲージメントや離職対策として、若手に職場の不平不満を聞く座組も多く見受けられる。
「自分の意見やアイデアを発信しても、上司や先輩に聞き流されてしまうことが多い」
「成果を上げても正当に評価されている実感が持てない。公平ではない。えこひいきされている人がいる」
「キャリアパスが不透明で、今の仕事が将来につながっているのか不安がある」
・しかし、盛んに不平不満の声を出してた若者の本音は「まあ、実際はそんなに悪い気持ちはないんですけどね」である。
・聞かれたから、探せばある。言語化できる。他にも出すことは可能だから不満を言う。
・故に、ネガティブな理由をかき集めるのは不合理に近く、辞めない理由を積み重ねるほうが生産的である。

▼辞める理由を聞く手法の限界
・転職経験者の75.6%は前職の上司や人事に退職理由を伝えている。一見すると、企業は若手の離職理由を十分に把握できているように見える。
・しかし①円滑に退職するため、待遇・人間関係・異動など「具体的で対策しやすい不満」を挙げやすい。②残る同僚への配慮や後腐れを避けたい心理から、「やりたいことが見つかった」などの当たり障りのない理由を語りやすいことが真実。
・結果として企業が集めているのは「退職の真の原因」ではなく「退職者が語ることを許された理由の平均値」にすぎない
・この限界を前提とした上で「辞めない理由なら濁さずに聞ける」ことが本著の転換点であり、独自性である。
　なぜ辞めるのかは繰り返し問われてきた一方、「なぜ辞めていないのか」はほとんど問われてこなかった。

▼若手が語る「辞めない理由」と定着の関係
・定量調査における会社を辞めない理由は「安定しているから」「仕事で高いパフォーマンスを発揮できるから」。
・自由回答では、辞めない理由がより多岐にわたって挙がる
　上司や部下との信頼関係/給与や評価への納得感/フレックス・リモートなど柔軟な働き方/会社の理念への共感/将来の成長への期待/家庭事情との両立のしやすさ。
・ここまでは、本質ではない。興味深いのは、回答の「レアさ」と定着率の関係。ありふれていない辞めない理由を答える人ほど、コミットメントが高くなる。
・「辞めない理由」は離職防止のため
企業は、静かな退職にばかり気を取られるが、静かな定着に注目しない。
今いる理由も、多数派の理由だけでなく、少数派で個性的な理由ほど組織への愛着が強いという相関があるのに知ろうとしない。
知ろうとすれば、語れるようになる。若手本人にとっても、自分の在職理由を言語化する機会になる。

▼ジョブ・エンベデッドネス
ジョブ・エンベデッドネス（Job Embeddedness）とは、従業員が職場に深く「埋め込まれ」、そこから離れにくくなっている状態を示す組織行動論の概念。
3つの主要な要素
・絆（Links）同僚や上司などの人とのつながり
・適応（Fit） 自分の価値観や能力が、仕事の環境に合っている感覚。
・犠牲（Sacrifice）会社を辞めることで失うもの（給与や人間関係、便利な環境など）の大きさ。
なぜ辞めるかではなく、なぜ留まるか。
不満がないから残るのではなく、周囲との結びつきや環境から「辞めにくい」状態を説明できるのがジョブ・エンベデッドネスを活かすと現れる特徴である。

「働き手不足1100万人」の衝撃――2040年の日本が直面する危機と“希望”

古屋星斗 / リクルートワークス研究所

仕事を仕事と思わずに、趣味の延長線上と捉えられるなら楽しく仕事もできるだろうが、そんな人はほとんどいないだろうな。やりたくないことをやるのが労働だしなぁ。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

本書は、企業に依存してキャリアが形成される時代は終わり、個人が主体的にキャリアを築く必要性を説く。企業の育成機能は弱まり、選択肢が増えた現代ではスキルや経験を自ら選び取る「新しい安定志向」が重要となる。成長と自分らしさの両立には心理的・キャリア的安全性や適切な負荷、環境適合が鍵であり、両者のバランスが求められる。スモールステップや複数の挑戦を組み合わせるなど、新しい働き方と組織との関係構築を提案する。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

医局・専門医いるのかいらんのか論争が最近話題。

これは根本的には、どんなキャリアを進みたいか、という話に繋がってくるとおもう。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

「若手」の正しい理解と育て方について、どの会社でも使いやすい一般的なアドバイス、基本方針を整理して、示してくれている。いわゆる中間管理職を欠乏させてきた日本の会社には、それでも難しいところはあるものと思うが、今行動を起こさないと、人材からジリ貧になることは必至と思えるので、何とか育成プランをスタートさせたいと感じた。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

この本を読んで、若手育成が直面している困難は、文化人類学や民俗誌研究が抱えてきた課題と構造的に似ていると感じた。

かつて民俗誌研究は、前近代社会を近代的な枠組みの中で語ろうとした。その結果、対象社会を正しく理解できていないのではないかという批判が生まれた。前近代を「近代の発展段階」とみなす進化論的な見方と、文化ごとの価値観を相対的にとらえる見方が対立し、研究の方向性そのものが問われた。

同じ構図が、現代の職場における若手育成にも見られる。選択回数の増える職業人生や法改正による「ゆるい職場」の登場、「成長しなければいけないのではないか」という機運の高まりにより、もはや世代で括れる共通の価値観は存在しない。上司が自身の経験や枠組みを前提に若手を導こうとしても、それが若手の価値観や動機とずれることが多い。つまり、上司を「発展段階の先」に置く進化論的な成長モデルが、現代には適合しにくくなっている。

では、相対論的に考えればよいのか。たしかに心理的安全性を重視し、個人の価値観を尊重する姿勢は不可欠である。しかしそれだけでは、負荷の少ない関係にとどまり、キャリアの方向性を見失う危険もある。本書ではそれを「キャリア安全性」という言葉で示していた。心理的安全性が「ありのまま」であることを受容し、キャリア安全性が「なにもの」かになることを促すファクターとなる。

現実的には、進化論的モデルと相対論的モデルのあいだにある「ハイブリッド」が求められているように思う。若手が自ら成長の方向を主体的に定めつつ、上司がそのベクトルを整える。上司の役割は「答えを教えること」から「問いを投げかけること」へと移行する。また、上司と若手の二者関係にとどまらず、学びを共有する多層的な育成の仕組みが必要となる。具体策は本書をヒントにしながら試行錯誤するしかない様に思った。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

部分的に最近参加した『アラフィフ向け黄昏研修』の内容と被っており復習にもなった

関連投稿しました✒✨️

シリーズ黄昏研修@大企業会社員の憂い

「働き手不足1100万人」の衝撃――2040年の日本が直面する危機と“希望”

古屋星斗 / リクルートワークス研究所

人材不足だと言われている昨今。
どの産業やどの職種の人材が不足しているのかなどデータで示しています。
かたや、人材不足をネガティブに捉えるのではなく、前向きにも捉えてみようと著書の半ば以降には書かれています。例えば完全自動運転の車など。そのうち本当に民間に出回るんだろうなと思います。
人を介してサービス提供がなされていたものが人を介してではなく、機械を介してとなる、そうすると日本が世界に誇っている「おもてなし」という文化は廃れていくんだろうかと頭によぎりました。しかし、無駄やゴミとなるものも事実ある。
キャリアチェンジを視野に活動し、自分にできることを広げながらも情報のキャッチアップをし続け、新しいテクノロジーに柔軟に慣れておくことが大事だと思いました。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

変わったのは、若者じゃなくて職場の方。

Z世代の価値観の特徴は、
・人から羨ましがられるか、行動する際友人にどう思われるかが重要。
・「どちらとも言えない」みたいな中間回答が減ったこと＝二極化したことで、平均値をとっても実態は見えない。
他人が幸せかいなかに関心があるかないか、地元思考かどうか、などの項目で、二極化が見られる
とか。

新しい視点だったのは、
管理職は、自分のチームの若手を育成できている、と実感している人ほど、ワークエンゲージメントがたかい、という結果。へーへー。

また、この職場が変わり、育ててもらえない今、若手は自立しなければならなくなっている。育ててくれない、育たないといけない。だけど、それ、自己責任論でいいの？というのも、ハッとさせられた。
上位層の、やりたいことがあり、自分で動ける人は良い。そうじゃない中間層以下をどうするのか。
経験すること、動くことで良い経験が得られることを、知る機会を、こちらが意図的に、強制的に作ってあげないといけない。
なるほど。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

読んだきっかけ
以前新聞で紹介されており、今後のキャリア形成に不安を持っていたことから読んでみました。

概要
現代の日本社会では、社会情勢の変化により労働時間が減少し、相対的に会社が社員を育てる時間及び余裕が減少。
自分自身で主体的にキャリア形成を行なっていくには、寄り道（スモールステップ、コミットメントシフト）と近道（キャリアキャンペーン、センシング）を意識して行動することが重要。

詳細
•キャリア形成に関する選択の機会が多様化。会社で経験を積めば自ずとキャリアが形成される時代ではなくなり、職場の仕事以外での自発的な経験やスキルがキャリア形成及び転職等に影響してくる。
•現代の若手社会人は、自分が良いと思うものを仕事にしたいという「ありのままでいたい」という気持ちと、社会から良いと思われる仕事をしたいという「早く何者かになりたい」という矛盾した気持ちを抱えている。従来のように単一の会社内で組織文化に染まる戦略は取りづらくなっている。
•「なにものか」になるのは、職場の心理的安全性、キャリア安全性、仕事の質的な負荷が必要。他方、「あるがまま」でいるためには、フィットした労働環境、ライフキャリアへの支援、自身が大切にしているものに対する相互理解、が必要。
•いわゆる「1万時間の法則」は、労働環境の改善が進んだ現代日本社会では後ろ倒しになっている。こうした状況下において、新たな戦略は①空間投資（外と内のバランスをずらして投資）、②段階的投資（小さく次々と投資する）、③並行的投資（同様に様々な投資をする）が基本方針となる。
•キャリアを切り開いていく観点として、スモールステップという概念がある。情報よりも、今の自分の環境でできる行動をとる方が有効。特に、業務上接点のない人との交流やコミュニティへの参加などがキャリア展望に対して正の相関関係を持つことが分かっている。具体的なスモールステップとして、①自分のやりたいことをアウトプットする、②背中を押してもらう、③目的を持って探ってみる、④試しにやってみる、⑤体験を自分のものにする（行為の意味づけを行う）方法があり、特に⑤が重要で他者からの視点も入るとより正確な意味づけになる。
•漠然とWill（キャリアにおける目標等）を持つより、探索者として行動に出ながらWillを見つけていく方が良い。その際言い訳を作っておくと良い（家から近いから、誘われたから、など）。
•ライフキャリア全体と経歴の部分部分を無理に結びつける必要はない。キャリアは同時並行的に作られる。キャリアの仮面を複数持つ。仮面が多い方がキャリアの満足度が高い。
•無理に仕事を楽しむ必要はない。熱意だけに依存しないキャリア自律もある。
•会社とゆるくつながるハイパーメンバーシップ型組織戦略を提唱。会社としても、ためてしまっても引き続き関係を持ち、再度戻って仕事をしてもらうことを期待できるメリットもある。
•一気に転職するのではなく、副業、兼業、ボランティアなどを通じて徐々にコミットメントを移していく方法の方が、転職後の総合的な満足度が高い。
•職場内の気になる人や人事と意見交換するなど会社との対話もキャリアアップのきっかけとなり得る。
•選択的在職という考え方もある。やめない理由は、可視・不可視の要素と、待っていても得られる・獲得する必要がある要素の組合せでカテゴライズされる。不可視かつ獲得して得られるもの（経験・機会、ロールモデルの存在、社内コミュニティ等）が特に希少性が高く、この要素を重視して就職した方がその後のキャリア満足度が高い。
•今後のキャリア形成は、元に戻らない環境変化を、絶対に必要な1万時間にどう生かすか、が命題となる。その生かし方として、①小さく始める（スモールステップ）、②同時多発的に作る（キャリア・キャンペーン）、③意味づける（センシング）、④ずらしてつくる（コミットメントシフト）、が挙げられる。
•スモールステップ：今の環境でできるアクション、ゴールを明確にする、代理指標を見つける（取り組みに効果があることを証明する具体的な指標、読んだ本の冊数や相談できる人の数など）、情報を遮断する、動機を見つけるために体験から始める。
•キャリア・キャンペーン：時空間（いつから始まっていつ終わったか、それはどこか）、価値（何が大事だったか）、キャラクター（どんな自分だったか）の要素でキャンペーンを（再）発見する。自分にとってアウェイのフィールドを意識する。場合によってはあるキャンペーンの割合を下げる戦略も存在する。
•意味づける（センシング）：意味づけパートナーをアサインして過去の仕事の内面的な意味づけ（誰の役に立ったか、どんな人が関係したか、どんな価値を発揮したか）を行う。外部からのアドバイスを取り入れる。過去の経験の意味はその都度変わる。
•ずらしてつくる（コミットメントシフト）：気持ち・時間・お金のポートフォリオをつくる。各キャンペーンが自身の気持ち等に占める割合を書き出してみる。
•様々な場の経験をしながら、過去の経験の意味を変えて最低努力量との差を縮める（近道）、小さく始める、ずらして変えることで偶発性を担保する（寄り道）の二つのバランスをとりながらキャリア形成を図っていく。
 
感想
自分は既に中堅層にいるが、今の仕事の仕方でこの先自分が納得するキャリアを築いていけるだろうか、と不安に思っていたところ、筆者が提唱している近道と寄り道のキャリア形成はわかりやすく理論的なのでとても興味深かった。スモールステップやコミットメントシフトの取り組みは早速取り入れてみたい。
他方、近道の打ち手であるキャンペーンやセンシングは、専門的な知見や経験の獲得短縮にどれほど効果があるのか、一度読んだ限りでは納得しきれなかった。やはり専門的スキルの獲得には、負荷をかけた状態で一定期間走りきる経験が必要なのかもしれない。それこそ近道はないのだろう。
転職が当たり前の時代、自分自身が何を重視して、あるいは目標にしてキャリアを築いていきたいのか、そのために今とるべき選択肢は何か、日常に忙殺される中ではあるが、常に頭の片隅で考えながら行動していきたい。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

印象論的な世代論ではなく，データに基づいてＺ世代の二極化を捉える。「ゆるい職場」に不満はないけど不安を覚える若手の感覚。「ゆるい職場」の原因は働き方改革に代表される「職場運営法改革」という不可逆的な構造変化であると指摘。「心理的安全性」と「キャリア安全性」。「最低必要努力投入量」までが遠い。「質的負荷」，「量的負荷」，「関係負荷」。「ハイパーメンバーシップ型組織」。