古屋星斗のレビュー一覧

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

若手社員たちが感じている「会社に不満はないけど不安がある」という内容に共感できた。

会社の居心地が良かったとしても、成長できていると感じられないと若手は将来に不安を感じ会社を離れてしまう。
若手に成長の機会を与えることが重要で、そのためには「育て方改革」が必要だとわかった。

また、「優秀な若手ほど辞める」という問題をどうしていくかも書かれており、参考になった。

＃タメになる ＃共感する

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

私的な理由ではあるがあと半年、または1年早く読んでおくべきだった。最後の提案は役職を持ってないと受け入れ難いが、ここで述べられているような、先入観を取り除いて組織と自分自身が変化することが必要だろう。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

30代前半、管理職手前になり気になって読んでみた。今の若手(自分もだが)が何を考えているのか、というよりもどのような環境に置かれているのかということをよく理解した。自身の反省も踏まえ、本に書いてあることで、早速やってみたいことを書いて残しておく。

1.どんなバックボーンがあるかよく聞く
2.外部講習や自己啓発は、自発性に任せきりにしないで、キッカケや言い訳を与える
3.褒める褒めないよりもフィードバックをする
4.自分が育てられてきたことと同じは通用しないと認識する。(自分も会社から成長機会を与えられていたのだから。)

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

昔から「今の若いものんは」と先輩達が嘆いていたが、今も昔も「今の若者」の対応と育成には苦慮する。社会背景や生活歴の違いも大きく関与するだろうが、2020年代の若者の特徴を、リクルートワークス研究所主任研究員の古屋星斗氏が、統計資料等も含めて検証する。氏が指摘するのは、労働法制の変化も要因とする。2015年に「若者雇用促進法」が施行され、採用活動の際に自社の残業平均時間や有休取得率、早期離職率などを公表することが義務づけされた。2019年には働き方改革関連法による労働時間の上限規制が大企業を対象に施行された。他にも2010年代後半から現在に至るまで、非常に多くの職場に関する法令が改正された事が要因の背景にあると指摘する。確かに、長時間過密労働などのブラック企業を問題視し、国会で追及した吉良よし子参議院議員の国会質疑は秀逸であった。一方で、若者の早期退職は後を絶たず、これまでの終身雇用制度から、ジョブ型雇用など、転職によるスキルアップこそが金科玉条のごとく、テレビＣＭも垂れ流される。若者退職の原因は、長時間過密労働などの労働負荷ではなく、スキルアップに関する焦り＝焦燥感が一面としてあると指摘する。ＳＮＳの普及と共に、友人や知人が「大きなプロジェクトを任され達成した」「起業して成功せいている」などの情報より自分のスキルに不安を覚えての転職も少なくないと指摘する。
若者をどう育てるか、大きなプロジェクトで一気にそだてるのではなく、「スモールステップ」による小刻みな育成の重要性を指摘する。また、学生時代からのインターンシップの期間を長くするなど、学生と企業との距離を縮めて、採用につなげることも重要だと指摘する。一方で、ハラスメント問題により管理職が適切な指導を忌避する傾向が強まり、若手職員への指導が不十分になっていることも指摘する。録音して訴えられるのではないかと脅える上司は指導にも気を使う。しかし、管理職が「勇気を持ってしっかりと自分の意見を若手に伝える」事が重要だと指摘する。従来の様に一杯飲みに行って「不満を聞いてガス抜きしたら終わり」といった単純な時代でないことに留意して、若手職員の育成とキャリアアップ、帰属意識を持たせる意識を醸成するには様々な創意工夫が必要だ。

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

非常に勉強になりました！
現代の転職は不満ではなく不安にあるという著者の仮説の元、企業側はどうやって対策するかという話の他、私たち若者がどうすべきかまで書いており全方位でスキのない１冊だと思います。

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

今の若者は、ブラック企業だからやめる、のではない。
そういう企業は2010年代後半に淘汰されつつある。
今の若者は、ホワイト企業だからやめる、というのだ。

これを読んで、転職5回61歳現役ライン管理職の私、思い出した。
22歳、大手印刷会社のシステム部門に配属になって２年くらいたって、
急に不安になったことを。
最初の一念は見慣れぬPC、IBM5550と格闘していて無我夢中、ある意味楽しかった。
それがある程度落ち着き、同じ作業の繰り返しになってきたあたりで、
「この部、この会社の外に出たら通用しないのではないか」
と、この新書に書かれている若者同様、不安になったのだ。
父親が自営業者だったことも影響しているのかもしれないが、
成長実感のない仕事に失望したことを今も覚えている。

と言って今のように気楽に転職できる時代ではない。
もともと志向のあったコンサルめざし、中小企業診断士の資格を取ろうと勉強し始めた。
そこから勉強癖がついたような気がする。税理士、問題解決、論理的思考、、、

今の若者はそれを会社の環境に求め、転職するのだろうか。
「コスパ」「タイパ」ではないが、一番お手軽に自分が成長する方法を探すのだろうか。
この新書からそんなことが垣間見えたような。
しかしそんなものなかろう。そもそも自分が何になりたいかだって、
60過ぎた今もなお模索しているほどだ。

別のブログに書いたが、父に早死にされ相続で苦労し税理士を目指し、
挫折したがJSOX開始で監査法人に拾われ、ブームが去り捨てられ、
内部監査で転職し、、、
22歳当時には全然想像もしていなかった仕事に今は就いている。

それでいいのだ。
ただ、ひたすら自分を磨いていれば。そしてそれは会社に求めるものではなく、
自分であがいて探すものだ。
今の若い人はそれがないのだろうか。与えてくれるのを待っているのだろうか。
だから「ゆるい職場」と言って退職する。
緩ければその時間を利用して自分で勉強すればいいのに。

・・・それはそうといま私はもうすぐ40歳の部下を毎日

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

不満マネジメント　飲みに行く
不安マネジメント　向き合う
若手主体のPJ 横
外の取り込み　グロービスとか？

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

■仕事の量的負荷は成長時間には関係がなく、質的負荷が高まると成長実感も高まり、関係負荷が高いと成長実感が低くなる。
・関係負荷（理不尽さ）をかけずに質的負荷をかけるアプローチが必要になる
・現状では質的負荷と関係負荷の間には強い正の相関が存在しており、切り離すのが難しい
■入社前の社会的経験は入社後の成長にプラスに効果がある
■企業が直面する若手育成上の難問は次の2点に集約される。
①仕事の関係負荷なく質的負荷だけをどう上げるか。通常質的負荷を上げようとすると関係負荷も上がってしまうが、どのように切り離すのか。
②（入社前から社会的な経験を持ち）自律的な姿勢を身に着けている若手の方が離職率が高い。この問題をどう解決するか。
■社会人になってから時間がたつほど自律的でなくなっていく傾向が日本の若手にはある。「会社人間になって会社に言われることだけ言われたとおりにこなす社会人になる」ことの魔力に抗うことがいかに難しいことか。「ゆるい職場」が多くの若者にとって「自律なき自由」になることを懸念する。

ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由

古屋星斗

「会社で若者を育てるから、
若者が会社を使って育つ時代になった」

これは、どの立場の人たちも、肝に銘じる言葉だし、離職の距離感にグラデーションをつけ、
大きな器で、未来を担う若者を共に育てていきましょうよ。そんな社会にしましょうよ！

そんな、志高いメッセージを受け取りました。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

この本を読んで、若手育成が直面している困難は、文化人類学や民俗誌研究が抱えてきた課題と構造的に似ていると感じた。

かつて民俗誌研究は、前近代社会を近代的な枠組みの中で語ろうとした。その結果、対象社会を正しく理解できていないのではないかという批判が生まれた。前近代を「近代の発展段階」とみなす進化論的な見方と、文化ごとの価値観を相対的にとらえる見方が対立し、研究の方向性そのものが問われた。

同じ構図が、現代の職場における若手育成にも見られる。選択回数の増える職業人生や法改正による「ゆるい職場」の登場、「成長しなければいけないのではないか」という機運の高まりにより、もはや世代で括れる共通の価値観は存在しない。上司が自身の経験や枠組みを前提に若手を導こうとしても、それが若手の価値観や動機とずれることが多い。つまり、上司を「発展段階の先」に置く進化論的な成長モデルが、現代には適合しにくくなっている。

では、相対論的に考えればよいのか。たしかに心理的安全性を重視し、個人の価値観を尊重する姿勢は不可欠である。しかしそれだけでは、負荷の少ない関係にとどまり、キャリアの方向性を見失う危険もある。本書ではそれを「キャリア安全性」という言葉で示していた。心理的安全性が「ありのまま」であることを受容し、キャリア安全性が「なにもの」かになることを促すファクターとなる。

現実的には、進化論的モデルと相対論的モデルのあいだにある「ハイブリッド」が求められているように思う。若手が自ら成長の方向を主体的に定めつつ、上司がそのベクトルを整える。上司の役割は「答えを教えること」から「問いを投げかけること」へと移行する。また、上司と若手の二者関係にとどまらず、学びを共有する多層的な育成の仕組みが必要となる。具体策は本書をヒントにしながら試行錯誤するしかない様に思った。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

部分的に最近参加した『アラフィフ向け黄昏研修』の内容と被っており復習にもなった

関連投稿しました✒✨️

シリーズ黄昏研修@大企業会社員の憂い

「働き手不足1100万人」の衝撃――2040年の日本が直面する危機と“希望”

古屋星斗 / リクルートワークス研究所

人材不足だと言われている昨今。
どの産業やどの職種の人材が不足しているのかなどデータで示しています。
かたや、人材不足をネガティブに捉えるのではなく、前向きにも捉えてみようと著書の半ば以降には書かれています。例えば完全自動運転の車など。そのうち本当に民間に出回るんだろうなと思います。
人を介してサービス提供がなされていたものが人を介してではなく、機械を介してとなる、そうすると日本が世界に誇っている「おもてなし」という文化は廃れていくんだろうかと頭によぎりました。しかし、無駄やゴミとなるものも事実ある。
キャリアチェンジを視野に活動し、自分にできることを広げながらも情報のキャッチアップをし続け、新しいテクノロジーに柔軟に慣れておくことが大事だと思いました。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

変わったのは、若者じゃなくて職場の方。

Z世代の価値観の特徴は、
・人から羨ましがられるか、行動する際友人にどう思われるかが重要。
・「どちらとも言えない」みたいな中間回答が減ったこと＝二極化したことで、平均値をとっても実態は見えない。
他人が幸せかいなかに関心があるかないか、地元思考かどうか、などの項目で、二極化が見られる
とか。

新しい視点だったのは、
管理職は、自分のチームの若手を育成できている、と実感している人ほど、ワークエンゲージメントがたかい、という結果。へーへー。

また、この職場が変わり、育ててもらえない今、若手は自立しなければならなくなっている。育ててくれない、育たないといけない。だけど、それ、自己責任論でいいの？というのも、ハッとさせられた。
上位層の、やりたいことがあり、自分で動ける人は良い。そうじゃない中間層以下をどうするのか。
経験すること、動くことで良い経験が得られることを、知る機会を、こちらが意図的に、強制的に作ってあげないといけない。
なるほど。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

読んだきっかけ
以前新聞で紹介されており、今後のキャリア形成に不安を持っていたことから読んでみました。

概要
現代の日本社会では、社会情勢の変化により労働時間が減少し、相対的に会社が社員を育てる時間及び余裕が減少。
自分自身で主体的にキャリア形成を行なっていくには、寄り道（スモールステップ、コミットメントシフト）と近道（キャリアキャンペーン、センシング）を意識して行動することが重要。

詳細
•キャリア形成に関する選択の機会が多様化。会社で経験を積めば自ずとキャリアが形成される時代ではなくなり、職場の仕事以外での自発的な経験やスキルがキャリア形成及び転職等に影響してくる。
•現代の若手社会人は、自分が良いと思うものを仕事にしたいという「ありのままでいたい」という気持ちと、社会から良いと思われる仕事をしたいという「早く何者かになりたい」という矛盾した気持ちを抱えている。従来のように単一の会社内で組織文化に染まる戦略は取りづらくなっている。
•「なにものか」になるのは、職場の心理的安全性、キャリア安全性、仕事の質的な負荷が必要。他方、「あるがまま」でいるためには、フィットした労働環境、ライフキャリアへの支援、自身が大切にしているものに対する相互理解、が必要。
•いわゆる「1万時間の法則」は、労働環境の改善が進んだ現代日本社会では後ろ倒しになっている。こうした状況下において、新たな戦略は①空間投資（外と内のバランスをずらして投資）、②段階的投資（小さく次々と投資する）、③並行的投資（同様に様々な投資をする）が基本方針となる。
•キャリアを切り開いていく観点として、スモールステップという概念がある。情報よりも、今の自分の環境でできる行動をとる方が有効。特に、業務上接点のない人との交流やコミュニティへの参加などがキャリア展望に対して正の相関関係を持つことが分かっている。具体的なスモールステップとして、①自分のやりたいことをアウトプットする、②背中を押してもらう、③目的を持って探ってみる、④試しにやってみる、⑤体験を自分のものにする（行為の意味づけを行う）方法があり、特に⑤が重要で他者からの視点も入るとより正確な意味づけになる。
•漠然とWill（キャリアにおける目標等）を持つより、探索者として行動に出ながらWillを見つけていく方が良い。その際言い訳を作っておくと良い（家から近いから、誘われたから、など）。
•ライフキャリア全体と経歴の部分部分を無理に結びつける必要はない。キャリアは同時並行的に作られる。キャリアの仮面を複数持つ。仮面が多い方がキャリアの満足度が高い。
•無理に仕事を楽しむ必要はない。熱意だけに依存しないキャリア自律もある。
•会社とゆるくつながるハイパーメンバーシップ型組織戦略を提唱。会社としても、ためてしまっても引き続き関係を持ち、再度戻って仕事をしてもらうことを期待できるメリットもある。
•一気に転職するのではなく、副業、兼業、ボランティアなどを通じて徐々にコミットメントを移していく方法の方が、転職後の総合的な満足度が高い。
•職場内の気になる人や人事と意見交換するなど会社との対話もキャリアアップのきっかけとなり得る。
•選択的在職という考え方もある。やめない理由は、可視・不可視の要素と、待っていても得られる・獲得する必要がある要素の組合せでカテゴライズされる。不可視かつ獲得して得られるもの（経験・機会、ロールモデルの存在、社内コミュニティ等）が特に希少性が高く、この要素を重視して就職した方がその後のキャリア満足度が高い。
•今後のキャリア形成は、元に戻らない環境変化を、絶対に必要な1万時間にどう生かすか、が命題となる。その生かし方として、①小さく始める（スモールステップ）、②同時多発的に作る（キャリア・キャンペーン）、③意味づける（センシング）、④ずらしてつくる（コミットメントシフト）、が挙げられる。
•スモールステップ：今の環境でできるアクション、ゴールを明確にする、代理指標を見つける（取り組みに効果があることを証明する具体的な指標、読んだ本の冊数や相談できる人の数など）、情報を遮断する、動機を見つけるために体験から始める。
•キャリア・キャンペーン：時空間（いつから始まっていつ終わったか、それはどこか）、価値（何が大事だったか）、キャラクター（どんな自分だったか）の要素でキャンペーンを（再）発見する。自分にとってアウェイのフィールドを意識する。場合によってはあるキャンペーンの割合を下げる戦略も存在する。
•意味づける（センシング）：意味づけパートナーをアサインして過去の仕事の内面的な意味づけ（誰の役に立ったか、どんな人が関係したか、どんな価値を発揮したか）を行う。外部からのアドバイスを取り入れる。過去の経験の意味はその都度変わる。
•ずらしてつくる（コミットメントシフト）：気持ち・時間・お金のポートフォリオをつくる。各キャンペーンが自身の気持ち等に占める割合を書き出してみる。
•様々な場の経験をしながら、過去の経験の意味を変えて最低努力量との差を縮める（近道）、小さく始める、ずらして変えることで偶発性を担保する（寄り道）の二つのバランスをとりながらキャリア形成を図っていく。
 
感想
自分は既に中堅層にいるが、今の仕事の仕方でこの先自分が納得するキャリアを築いていけるだろうか、と不安に思っていたところ、筆者が提唱している近道と寄り道のキャリア形成はわかりやすく理論的なのでとても興味深かった。スモールステップやコミットメントシフトの取り組みは早速取り入れてみたい。
他方、近道の打ち手であるキャンペーンやセンシングは、専門的な知見や経験の獲得短縮にどれほど効果があるのか、一度読んだ限りでは納得しきれなかった。やはり専門的スキルの獲得には、負荷をかけた状態で一定期間走りきる経験が必要なのかもしれない。それこそ近道はないのだろう。
転職が当たり前の時代、自分自身が何を重視して、あるいは目標にしてキャリアを築いていきたいのか、そのために今とるべき選択肢は何か、日常に忙殺される中ではあるが、常に頭の片隅で考えながら行動していきたい。

なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学

古屋星斗

印象論的な世代論ではなく，データに基づいてＺ世代の二極化を捉える。「ゆるい職場」に不満はないけど不安を覚える若手の感覚。「ゆるい職場」の原因は働き方改革に代表される「職場運営法改革」という不可逆的な構造変化であると指摘。「心理的安全性」と「キャリア安全性」。「最低必要努力投入量」までが遠い。「質的負荷」，「量的負荷」，「関係負荷」。「ハイパーメンバーシップ型組織」。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

おそらく企業向けのセミナー資料を本にまとめたんだろうなと思う。パワポと一緒に講師が話している風景が目に浮かぶ。
アンケートデータが豊富にあり、数値を交えた議論が多くて良いが、このデータからその結論出せる！？というものも多い。とはいえ変なことは言っておらず、今の働き方を示す本として有用。キャリアパスは自分で考えなくてはならない。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

最新版のキャリア形成の概要をまとめてくれています。これまでの社会ではなかったゆるい職場の誕生を皮切りに今後の働き方の提案をして頂いています！

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

入社してから5〜6年、2,3年目で一度辞めようと思ったけど、まだ職業習熟度が一定に達していなくて辛いだけ・仕事ができるようになったら楽しさややりがいを見出せるはずと、将来に希望を見出して働いてきました。当時より職業習熟度はあがっても以前見出したやりがいの希望は実現せず、別の道でやりがいを持てそうな仕事を探して、トライしてみて、転職することを決めました。

今の仕事の区切りがつく二ヶ月以内に選択しなければならない。
2,3年目の時点で、いやもっと早い入社当初かその前にこの本を読んでいたら、何も選択せず3年いても温まらないのに我慢して働き続けることはなかったかもしれない、スモールステップの積み重ねで選択肢が増えたかもしれない思うほど、もっと早く読みたかった本です。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

文章があまりスッと入ってこない印象もあった。内容はどちらかというと管理職向け。自分がやってきたことが意外と正解だったのかもと思う内容だった。

会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン

古屋星斗

選択の回数の増加とゆるい職場の登場という環境変化により働きかたのデザイン（キャリアデザイン）の難度が上がってしまっているという問題意識の下、現代の働きかたのデザインに必要な知識を提供し、「寄り道」と「近道」の働きかたのデザインを提唱している。
現代日本社会での働きかたのデザインについて状況把握と今後とるべき方向性について理解が深まり、自身のキャリア形成に当たっても参考になる内容だった。