古屋星斗のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
人材育成においてはZ世代という特別な世代が存在するわけではないというのは確かにその通りあと思う。最後に紹介されていた1992年の記事を読んでも、また自分が20代だったころを考えても、若者が考えていることの根本は大きく変わっているわけではないという点はとても理解できる。大きく変わったのは職場環境であり社会の方なのかもしれない。
本書で特に目から鱗だったのは「キャリア安全性」という概念。3つの視座はとてもわかりやすい。
時間視座：このまま所属する会社の仕事をしていても成長できないと感じる。
市場視座：自分は別の会社や部署で通用しなくなるのではないかと感じる。
比較視座：学生時代の友人・知人と比べて、差を付けられているように感じる。
また「ハイパーメンバーシップ型組織」という筆者が提唱する個と組織の関係性も面白い。今後、構造的な人手不足が更に深刻化する社会では、このような考え方も受け入れないといけない時代になってきているのかもしれない。 -
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Posted by ブクログ
昔から「今の若いものんは」と先輩達が嘆いていたが、今も昔も「今の若者」の対応と育成には苦慮する。社会背景や生活歴の違いも大きく関与するだろうが、2020年代の若者の特徴を、リクルートワークス研究所主任研究員の古屋星斗氏が、統計資料等も含めて検証する。氏が指摘するのは、労働法制の変化も要因とする。2015年に「若者雇用促進法」が施行され、採用活動の際に自社の残業平均時間や有休取得率、早期離職率などを公表することが義務づけされた。2019年には働き方改革関連法による労働時間の上限規制が大企業を対象に施行された。他にも2010年代後半から現在に至るまで、非常に多くの職場に関する法令が改正された事が要因の背景にあると指摘する。確かに、長時間過密労働などのブラック企業を問題視し、国会で追及した吉良よし子参議院議員の国会質疑は秀逸であった。一方で、若者の早期退職は後を絶たず、これまでの終身雇用制度から、ジョブ型雇用など、転職によるスキルアップこそが金科玉条のごとく、テレビＣＭも垂れ流される。若者退職の原因は、長時間過密労働などの労働負荷ではなく、スキルアップに関する焦り＝焦燥感が一面としてあると指摘する。ＳＮＳの普及と共に、友人や知人が「大きなプロジェクトを任され達成した」「起業して成功せいている」などの情報より自分のスキルに不安を覚えての転職も少なくないと指摘する。
若者をどう育てるか、大きなプロジェクトで一気にそだてるのではなく、「スモールステップ」による小刻みな育成の重要性を指摘する。また、学生時代からのインターンシップの期間を長くするなど、学生と企業との距離を縮めて、採用につなげることも重要だと指摘する。一方で、ハラスメント問題により管理職が適切な指導を忌避する傾向が強まり、若手職員への指導が不十分になっていることも指摘する。録音して訴えられるのではないかと脅える上司は指導にも気を使う。しかし、管理職が「勇気を持ってしっかりと自分の意見を若手に伝える」事が重要だと指摘する。従来の様に一杯飲みに行って「不満を聞いてガス抜きしたら終わり」といった単純な時代でないことに留意して、若手職員の育成とキャリアアップ、帰属意識を持たせる意識を醸成するには様々な創意工夫が必要だ。 -
Posted by ブクログ
今の若者は、ブラック企業だからやめる、のではない。
そういう企業は2010年代後半に淘汰されつつある。
今の若者は、ホワイト企業だからやめる、というのだ。
これを読んで、転職5回61歳現役ライン管理職の私、思い出した。
22歳、大手印刷会社のシステム部門に配属になって２年くらいたって、
急に不安になったことを。
最初の一念は見慣れぬPC、IBM5550と格闘していて無我夢中、ある意味楽しかった。
それがある程度落ち着き、同じ作業の繰り返しになってきたあたりで、
「この部、この会社の外に出たら通用しないのではないか」
と、この新書に書かれている若者同様、不安になったのだ。
父親が自営業者だったことも影響しているのかもしれないが、
成長実感のない仕事に失望したことを今も覚えている。
と言って今のように気楽に転職できる時代ではない。
もともと志向のあったコンサルめざし、中小企業診断士の資格を取ろうと勉強し始めた。
そこから勉強癖がついたような気がする。税理士、問題解決、論理的思考、、、
今の若者はそれを会社の環境に求め、転職するのだろうか。
「コスパ」「タイパ」ではないが、一番お手軽に自分が成長する方法を探すのだろうか。
この新書からそんなことが垣間見えたような。
しかしそんなものなかろう。そもそも自分が何になりたいかだって、
60過ぎた今もなお模索しているほどだ。
別のブログに書いたが、父に早死にされ相続で苦労し税理士を目指し、
挫折したがJSOX開始で監査法人に拾われ、ブームが去り捨てられ、
内部監査で転職し、、、
22歳当時には全然想像もしていなかった仕事に今は就いている。
それでいいのだ。
ただ、ひたすら自分を磨いていれば。そしてそれは会社に求めるものではなく、
自分であがいて探すものだ。
今の若い人はそれがないのだろうか。与えてくれるのを待っているのだろうか。
だから「ゆるい職場」と言って退職する。
緩ければその時間を利用して自分で勉強すればいいのに。
・・・それはそうといま私はもうすぐ40歳の部下を毎日 -
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Posted by ブクログ
■仕事の量的負荷は成長時間には関係がなく、質的負荷が高まると成長実感も高まり、関係負荷が高いと成長実感が低くなる。
・関係負荷（理不尽さ）をかけずに質的負荷をかけるアプローチが必要になる
・現状では質的負荷と関係負荷の間には強い正の相関が存在しており、切り離すのが難しい
■入社前の社会的経験は入社後の成長にプラスに効果がある
■企業が直面する若手育成上の難問は次の2点に集約される。
①仕事の関係負荷なく質的負荷だけをどう上げるか。通常質的負荷を上げようとすると関係負荷も上がってしまうが、どのように切り離すのか。
②（入社前から社会的な経験を持ち）自律的な姿勢を身に着けている若手の方が離職率が高い。この問題をどう解決するか。
■社会人になってから時間がたつほど自律的でなくなっていく傾向が日本の若手にはある。「会社人間になって会社に言われることだけ言われたとおりにこなす社会人になる」ことの魔力に抗うことがいかに難しいことか。「ゆるい職場」が多くの若者にとって「自律なき自由」になることを懸念する。 -
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Posted by ブクログ
辞める理由ではなく辞めない理由(頑張れている理由)にこそ着目するべきである、という著者の意見は鋭かった。
古屋星斗さんのデータの使い方はいつも見事。論拠もあるうえに、自身で反証をしているので信憑性が高い。
▼「Z世代」なんてのはウソ
過去の企業統計や経済紙などの情報を統合すれば、若者は変わっていない。
「現代っ子は権利優先を主張して、いまの上司はワリに合わない世代だ」（1971年日経ビジネス）
「最近の若者は満ち足りた環境で育ったために活気に乏しい」（1977年日経ビジネス）
「いまのミドルは、最近の若者は理解できない。宇宙人と接しているようだ。と言う」（1979年ビジネス時計）
「最近の若者は、残業が嫌、仕事が合わないなどと気軽に辞める」（1981年日経）
「ここ数年入ってくるひとは考え方もしっかりしているし、優秀。ただ、ハングリー精神がないと言うか、与えられた仕事は一生懸命にこなすが、自分からは率先してやろうとしない傾向がある。」（1982年日経）
「最近の若者は、挑戦しなくなった」（1985年朝日新聞）
「最近の若者は自分の信念を大切にしたいと考えている一方、他人が自分をどう見ているかという他人の目を気にしている。安定志向がつよい」（1986年読売新聞）
「上司の飲み会にふだんはあまり乗り気ではない彼女たち」（1988年日経）
「昨今の若者は温室育ち」（1989年日経）
このようにあげだすとキリがないくらい、今も昔も若者に対する投げかけは一緒である。ではなぜ、いつの時代もこのような言葉がありふれるのか。
理由は簡単で、「共感されて、書物が売れるから」である。
どのような時代であっても、上司の苦労は変わらないので、同じメッセージで事足りる。「近頃の若者はなっていない。とんでもない時代になったものだ」なんて言葉は、何千年も前のエジプトの象形文字にも記されているくらい普遍の価値観である。「Z世代」なんてものは存在しない。
▼とはいえ、変わったものはある
・SNSによる比較(青く見える芝)、承認欲求への対応され速度（すぐにいいねやコメントがもらえる）
・情報入手経路の多さによる、世代格差の縮小（消齢化）。Z世代という括りどころか、世代間の差がなくなってきている
・メールやLINE。若者とのコミュニケーションは過去と比較し、とりやすくなっている。昔は役員と気軽に連絡がとれるなんてありえなかった。
・転職情報の多さ。転職が昔よりしやすい。
若手がやめていくのは、若手の価値観が変わったからでも、我々の世代との違いでもない。社会構造が変わっただけ。それなのに「今の若者」のように括った無用な施策や考えを持ち出すのはやめるべき。
▼若者に対する勘違い
・「若者は職場の飲み会に来たくない」について
日本財団が継続的に実施している新成人対象の統計では、2025年時点の「飲み会・イベントに参加したいと思うか」という質問に対して、68.6％が参加したいと回答している。実に7割。
しかし上司たちは、7割以上は来たくないと思っている、、、と思い込んでいる。
なぜそのように感じるかと言うと、前提として「自分たちの世代とは異なる」と思っているから。前提がそうなので、世論やネット情報にたより、情報をキャッチアップすればネガティブな回答が目立つし、バイアスがかかっているので強力に受信してしまう。
直接のコミュニケーションがこのバイアスによって減ると、当たり前にさらに若者が分からなくなる。その負のスパイラルによって距離が遠くなる。
・このバイアスは、大昔からあるので、呪縛から解き放たれるのは難しい。
・「若者は答えを求めたがる」「安定志向である」「権利を主張する」も同じ類。50年前から同じことが言われていて、自分たちの代では「一括りにするな！」とおもっていたのに、自分が歳を重ねると同じことを考えるという愚に皆気づかない。
とはいえ、今の若手との関わりに気をつけるべきポイントはあるかという問いがある。答えは簡単で、「気をつけすぎないこと」である。
どの時代も、一人ひとりに向き合うことはベースにあり、人と人のコミュニケーションになんら代わり映えない。
むしろ、世代間の差がなくなってきていることのほうがファクトなので、昔より今のほうが楽にコミュニケーションがとれる。
▼辞めない理由を積み重ねる
辞める理由を分析して改善することには、あまり意味がない。
時代の変化が激しいこと、情報がありすぎること、なによりそうやってどの企業も改善をおこないノウハウ化されたものは散々活用したにも関わらず、効果は一定で歯止めがかかっているはずだから。
従い、今の時代に重要であり、過去にトライしていなかった「辞めない人材に着目し、辞めない理由を言語化して、仕組みや運用を磨く」ことを推奨する。
一人ひとりと向き合い、対話しながら、理解する必要がある。そしてそれはいつの時代も本来重要なことであり、そこから「辞めない理由」を掴むべき（新しい目線でおもろい）。
辞めない理由を1人に対して複数見つける、つくる。辞めない理由を言語化できた人材は、辞めなくなる。
そして、その輪を広げる。
辞めない理由の認知と共有を通じた職場作りこそ、企業や組織が努力すべき方向性である。
また、以下のようにすれば「語れる定着」へ舵をきることが可能である。
・転機となる経験を増やす（異動・出向・学び直しなど「視界が変わる」機会を、若手のうちから意図的に設計する）
・制度の認知を高めるとともに、「自分ゴト」にする（使い方を伴走型で示し、活用した人とそのストーリーを社内で可視化する）
・企業内越境的な対話の場をつくる（他部署・人事・経営層等日々の業務で関わらない者と話すことができる場を設ける）
辞めない理由を開発したり、成長できる可能性を高めるべき。
定着とは、辞めない理由が蓄積されたり、言語化していくプロセスである。
離職とは、辞めない理由が蓄積されにくかったり、言語化の機会がない結果として発生する現象である。
従い、辞めない理由の蓄積と言語化が肝要である。
▼職場への不平不満を話す若手の以外の心情
・エンゲージメントや離職対策として、若手に職場の不平不満を聞く座組も多く見受けられる。
「自分の意見やアイデアを発信しても、上司や先輩に聞き流されてしまうことが多い」
「成果を上げても正当に評価されている実感が持てない。公平ではない。えこひいきされている人がいる」
「キャリアパスが不透明で、今の仕事が将来につながっているのか不安がある」
・しかし、盛んに不平不満の声を出してた若者の本音は「まあ、実際はそんなに悪い気持ちはないんですけどね」である。
・聞かれたから、探せばある。言語化できる。数を出すことは可能だから不満を言う。
・故に、ネガティブな理由をかき集めるのは不合理に近く、辞めない理由を積み重ねるほうが生産的である。
▼辞める理由を聞く手法の限界
・転職経験者の75.6%は前職の上司や人事に退職理由を伝えている。一見すると、企業は若手の離職理由を十分に把握できているように見える。
・しかし①円滑に退職するため、待遇・人間関係・異動など「具体的で対策しやすい不満」を挙げやすい。②残る同僚への配慮や後腐れを避けたい心理から、「やりたいことが見つかった」などの当たり障りのない理由を語りやすいことが真実。
・結果として企業が集めているのは「退職の真の原因」ではなく「退職者が語ることを許された理由の平均値」にすぎない
・この限界を前提とした上で「辞めない理由なら濁さずに聞ける」ことが本著の転換点であり、独自性である。
なぜ辞めるのかは繰り返し問われてきた一方、「なぜ辞めていないのか」は問われてこなかった。
▼若手が語る「辞めない理由」と定着の関係
・定量調査における会社を辞めない理由は「安定しているから」「仕事で高いパフォーマンスを発揮できるから」。
・自由回答では、辞めない理由がより多岐にわたって挙がる
上司や部下との信頼関係/給与や評価への納得感/フレックス・リモートなど柔軟な働き方/会社の理念への共感/将来の成長への期待/家庭事情との両立のしやすさ。
・ここまでは、本質ではない。興味深いのは、回答の「レアさ」と定着率の関係。ありふれていない辞めない理由を答える人ほど、コミットメントが高くなる。従い、一般的に言われる有能感や自律性、仲間意識などで落としどころをつけて導くのは意味が薄い。
・在職理由の言語化が大切
企業は、退職にばかり気を取られるが、静かな定着に注目しない。
今いる理由も、多数派の理由だけでなく、少数派で個性的な理由ほど組織への愛着が強いという相関があるのに知ろうとしない。知ろうとすれば、語れるようになる。若手本人にとっても、自分の在職理由を言語化する機会になる。
▼ジョブ・エンベデッドネスという概念
ジョブ・エンベデッドネス（Job Embeddedness）とは、従業員が職場に深く「埋め込まれ」、そこから離れにくくなっている状態を示す組織行動論の概念。
- 3つの主要な要素
・絆（Links）同僚や上司などの人とのつながり
・適応（Fit） 自分の価値観や能力が、仕事の環境に合っている感覚。
・犠牲（Sacrifice）会社を辞めることで失うもの（人間関係、便利な環境など）の大きさ。
なぜ辞めるかではなく、なぜ留まるか。
不満がないから残るのではなく、周囲との結びつきや環境から「辞めにくい」状態をジョブ・エンベデッドネスから考えることができる。 -
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Posted by ブクログ
この本を読んで、若手育成が直面している困難は、文化人類学や民俗誌研究が抱えてきた課題と構造的に似ていると感じた。
かつて民俗誌研究は、前近代社会を近代的な枠組みの中で語ろうとした。その結果、対象社会を正しく理解できていないのではないかという批判が生まれた。前近代を「近代の発展段階」とみなす進化論的な見方と、文化ごとの価値観を相対的にとらえる見方が対立し、研究の方向性そのものが問われた。
同じ構図が、現代の職場における若手育成にも見られる。選択回数の増える職業人生や法改正による「ゆるい職場」の登場、「成長しなければいけないのではないか」という機運の高まりにより、もはや世代で括れる共通の価値観は存在しない。上司が自身の経験や枠組みを前提に若手を導こうとしても、それが若手の価値観や動機とずれることが多い。つまり、上司を「発展段階の先」に置く進化論的な成長モデルが、現代には適合しにくくなっている。
では、相対論的に考えればよいのか。たしかに心理的安全性を重視し、個人の価値観を尊重する姿勢は不可欠である。しかしそれだけでは、負荷の少ない関係にとどまり、キャリアの方向性を見失う危険もある。本書ではそれを「キャリア安全性」という言葉で示していた。心理的安全性が「ありのまま」であることを受容し、キャリア安全性が「なにもの」かになることを促すファクターとなる。
現実的には、進化論的モデルと相対論的モデルのあいだにある「ハイブリッド」が求められているように思う。若手が自ら成長の方向を主体的に定めつつ、上司がそのベクトルを整える。上司の役割は「答えを教えること」から「問いを投げかけること」へと移行する。また、上司と若手の二者関係にとどまらず、学びを共有する多層的な育成の仕組みが必要となる。具体策は本書をヒントにしながら試行錯誤するしかない様に思った。 -
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Posted by ブクログ
人材不足だと言われている昨今。
どの産業やどの職種の人材が不足しているのかなどデータで示しています。
かたや、人材不足をネガティブに捉えるのではなく、前向きにも捉えてみようと著書の半ば以降には書かれています。例えば完全自動運転の車など。そのうち本当に民間に出回るんだろうなと思います。
人を介してサービス提供がなされていたものが人を介してではなく、機械を介してとなる、そうすると日本が世界に誇っている「おもてなし」という文化は廃れていくんだろうかと頭によぎりました。しかし、無駄やゴミとなるものも事実ある。
キャリアチェンジを視野に活動し、自分にできることを広げながらも情報のキャッチアップをし続け、新しいテクノロジーに柔軟に慣れておくことが大事だと思いました。 -
Posted by ブクログ
変わったのは、若者じゃなくて職場の方。
Z世代の価値観の特徴は、
・人から羨ましがられるか、行動する際友人にどう思われるかが重要。
・「どちらとも言えない」みたいな中間回答が減ったこと＝二極化したことで、平均値をとっても実態は見えない。
他人が幸せかいなかに関心があるかないか、地元思考かどうか、などの項目で、二極化が見られる
とか。
新しい視点だったのは、
管理職は、自分のチームの若手を育成できている、と実感している人ほど、ワークエンゲージメントがたかい、という結果。へーへー。
また、この職場が変わり、育ててもらえない今、若手は自立しなければならなくなっている。育ててくれない、育たないといけない。だけど、それ、自己責任論でいいの？というのも、ハッとさせられた。
上位層の、やりたいことがあり、自分で動ける人は良い。そうじゃない中間層以下をどうするのか。
経験すること、動くことで良い経験が得られることを、知る機会を、こちらが意図的に、強制的に作ってあげないといけない。
なるほど。