あらすじ
「職場がゆるくて、成長実感がないから辞めます」
こんな社員が登場するようになった「ゆるい職場」時代、若手社員の育成はますます困難になりつつあります。
本書では独自調査とヒアリングから、Ｚ世代の価値観の「二層化」、その不安と焦りを浮き彫りにしたうえで、心理的安全性とともに今、職場に求められる「キャリア安全性」の重要性を示唆し、若手を活躍させることのできるマネージャーに必要な９つのポイントを紹介。
人材育成に悩む現場マネージャーにとって、今日から使える実践的な情報を提供します。
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Posted by ブクログ
ここ数年、「転職」や「早期退職」という言葉をよく耳にするようになった。企業側が何を考え、若手をどのように育てようとしているのか知るために、本書を手に取った。
特に印象に残ったのは、会社には若手を育てる機会が少なくなっており、つまり「会社は私を育ててくれない」という現実だ。若手は、自分が掲げる目標やキャリアのために、現在地と目標との間にある機会しか成長の場として認識できず、会社側はそれを提案して最短で導く。しかし、その方法では、自分が予想もしなかった未来には出会えない。
転職意識についても、会社で終身雇用として活躍するのではなく、市場価値を高めるために業界で通用するスキルを身につける手段として、転職を繰り返す若手もいる（もちろん一部ではあるが）。
さらに、Z世代はまだ特徴が一括りにできるほど明確ではなく、多様な価値観を持つ世代が集まっている。そのため、団塊の世代など自分たちが受けてきた育成方法を若手に当てはめることが難しく、企業は育成に困難を抱えている。
私は、本書を通して、来年から社会人として働くにあたり、目標ややりたいことを働く前から十字架のように背負う必要はないのではないかと思った。未来を見据えたキャリア形成も大切かもしれないが、自分が描く通りの未来でなくても、たどり着いた場所で一生懸命に努力していきたいと感じた。
Posted by ブクログ
ゆるい職場を作っているのは自分たちではないのか？という問題にどう向き合うかは、現代のマネージャーの共通認識だと思う。
最初に読んだ時には反発さんがあってあまり入ってきていなかったが、数ヶ月おいて再読して多くのヒントが散りばめられていることに気付かされた。
Posted by ブクログ
タイトルにある疑問を丁寧に解き明かす一冊。
Z世代に関する様々な言説があるが、本当にそれは正しいのか？データを示しながら解説がなされています。
特に印象的だった点は、心理的安全性の高さだけでは不十分で、「キャリア安全性」の高さも求めれれるという点。そして、仕事の「質的負荷」(×量的負荷)をいかに高めるかがキーになるという点、自分の経験と照らし合わせても納得感が高かったです。
Posted by ブクログ
2年前の本ですが、ゆるい職場と言われる状況を的確に指摘していて、若手の育成に即した有益なアドバイスも多く、とても良い本だと思いました。
自分自身がそうだったように、その会社だけでなく他所でも活躍できるような人材になってもらえればと思い日々奮闘している中で、本書は大変参考になりました。
世間では人材と言う話になるとまだ「意識高い系」と言う言葉は死んでいないように思えます。
スタバでMacで仕事してます！から、副業して活躍してます！に変わって、より中身が伴うようになった点などは違うかと思いますし、教育の影響などもあるようですが、とにかく世間の人と違う何者かになりないと言う気持ちがより強くなっているようです。
その点が若手の転職の一つの理由になっているようですが、それが本当に大事な事なのかは、教える側の自分の中でまだうまく消化できておらず、自分の中の課題です。
つまり、わざわざ何者かにならなくても誰もがすでに何者かだよ。と思うのですが、それは色々と選択して選択されてきた経験から言えるだけかも知れませんが。
また個人的な興味ですが、例えば本書では、行動ー情報モデルを2:6:2の法則で説明していますが、ある特定の組織などではそうかも知れませんが、本書の調査対象のグループは2:3:5に分かれているように見えます。
なので実際の世間は、意識高い系の2、行動を促してあげればどうにかなる3、すでにしがみつき状態や能力的にどうにもならない5になるのではないでしょうか？
データからもう少し実際の社会の中のやる気・能力分布みたいなものが分かると、人材採用の際の参考になり面白いのになと思いました。
Posted by ブクログ
自職場でも思い当たるところが多々あり、非常に勉強になった。
職場環境の変化がこれほど人に影響を気づかないうちに及ぼしていたとは。外を知らない限りメタな視点を獲得できないのだと、本書からも得られた。人間の陥りやすい現象だとかんじる。
Posted by ブクログ
Z世代の特徴を数値をもとに推測し説明しています。それをもとに、上の世代がどう考えるか、動くかの示唆を与える本の内容でした。
若者が変わったのではなく、まずは時代が変わり、法整備がされ、職場が変わり、そして若者の考え方も変わっていると上の人は感じる。この変容は不可逆で、昔の自分の成長してきた軌跡をなぞって教えることは難しい。自分の教えてもらってきたことをなぞろうとするが、それをきっぱりと諦め、自分のマインドを変えていかないといけないのだと強く思わせる本でした。
Posted by ブクログ
人材育成においてはZ世代という特別な世代が存在するわけではないというのは確かにその通りあと思う。最後に紹介されていた1992年の記事を読んでも、また自分が20代だったころを考えても、若者が考えていることの根本は大きく変わっているわけではないという点はとても理解できる。大きく変わったのは職場環境であり社会の方なのかもしれない。
本書で特に目から鱗だったのは「キャリア安全性」という概念。3つの視座はとてもわかりやすい。
時間視座：このまま所属する会社の仕事をしていても成長できないと感じる。
市場視座：自分は別の会社や部署で通用しなくなるのではないかと感じる。
比較視座：学生時代の友人・知人と比べて、差を付けられているように感じる。
また「ハイパーメンバーシップ型組織」という筆者が提唱する個と組織の関係性も面白い。今後、構造的な人手不足が更に深刻化する社会では、このような考え方も受け入れないといけない時代になってきているのかもしれない。
Posted by ブクログ
変わったのは、若手ではなく、「法律」
→「若者雇用促進法」 : 情報開示の義務化によって、職場環境を改善するために努力するインセンティブが企業に生まれた
→「パワハラ防止法」: ハラスメントへの監視が厳しくなり、居心地が良くなった
若手を育成できるマネージャーのポイント
→年齢層が比較的若い
→若手とのコミュニケーション頻度が一定以上ある
→社員同士の職場を超えた「横断的な繋がりを生み出す」ルールを作れる
→自らも転職経験がある
→若手に対する「呼び方」は無関係
→入社した手の若手に多くの社会的経験を求め、また期待をしている
→フィードバックの形式よりも、指導内容の明確性や内容の充実に注力している（褒めることとフィードバックは別物と心得ている）
自発的に行動できない若手の促し方
→最初の一歩を踏み出す言い訳を与える
→「それはもう〜がやったことあるよ」
→「まだ社内で誰もやったことがないから、気楽にやってみて」
→「自分も分からないので調べて来てくれない？」
→「こういうイベントがあるんだけど、誕生日が3の倍数の人いたら行ってみて」
→評価シートに反映させるので、この半期で勉強していることが有れば教えてね」
→「悩みなく行動している姿勢」ではなく「自身も同じくキャリアに悩み、試行錯誤していること」を若手に開示してしまう
→単なるすごい上司ではなく、職場の外でも活躍できる変な人へ
匿名
若手社員たちが感じている「会社に不満はないけど不安がある」という内容に共感できた。
会社の居心地が良かったとしても、成長できていると感じられないと若手は将来に不安を感じ会社を離れてしまう。
若手に成長の機会を与えることが重要で、そのためには「育て方改革」が必要だとわかった。
また、「優秀な若手ほど辞める」という問題をどうしていくかも書かれており、参考になった。
Posted by ブクログ
私的な理由ではあるがあと半年、または1年早く読んでおくべきだった。最後の提案は役職を持ってないと受け入れ難いが、ここで述べられているような、先入観を取り除いて組織と自分自身が変化することが必要だろう。
Posted by ブクログ
30代前半、管理職手前になり気になって読んでみた。今の若手(自分もだが)が何を考えているのか、というよりもどのような環境に置かれているのかということをよく理解した。自身の反省も踏まえ、本に書いてあることで、早速やってみたいことを書いて残しておく。
1.どんなバックボーンがあるかよく聞く
2.外部講習や自己啓発は、自発性に任せきりにしないで、キッカケや言い訳を与える
3.褒める褒めないよりもフィードバックをする
4.自分が育てられてきたことと同じは通用しないと認識する。(自分も会社から成長機会を与えられていたのだから。)
Posted by ブクログ
この本を読んで、若手育成が直面している困難は、文化人類学や民俗誌研究が抱えてきた課題と構造的に似ていると感じた。
かつて民俗誌研究は、前近代社会を近代的な枠組みの中で語ろうとした。その結果、対象社会を正しく理解できていないのではないかという批判が生まれた。前近代を「近代の発展段階」とみなす進化論的な見方と、文化ごとの価値観を相対的にとらえる見方が対立し、研究の方向性そのものが問われた。
同じ構図が、現代の職場における若手育成にも見られる。選択回数の増える職業人生や法改正による「ゆるい職場」の登場、「成長しなければいけないのではないか」という機運の高まりにより、もはや世代で括れる共通の価値観は存在しない。上司が自身の経験や枠組みを前提に若手を導こうとしても、それが若手の価値観や動機とずれることが多い。つまり、上司を「発展段階の先」に置く進化論的な成長モデルが、現代には適合しにくくなっている。
では、相対論的に考えればよいのか。たしかに心理的安全性を重視し、個人の価値観を尊重する姿勢は不可欠である。しかしそれだけでは、負荷の少ない関係にとどまり、キャリアの方向性を見失う危険もある。本書ではそれを「キャリア安全性」という言葉で示していた。心理的安全性が「ありのまま」であることを受容し、キャリア安全性が「なにもの」かになることを促すファクターとなる。
現実的には、進化論的モデルと相対論的モデルのあいだにある「ハイブリッド」が求められているように思う。若手が自ら成長の方向を主体的に定めつつ、上司がそのベクトルを整える。上司の役割は「答えを教えること」から「問いを投げかけること」へと移行する。また、上司と若手の二者関係にとどまらず、学びを共有する多層的な育成の仕組みが必要となる。具体策は本書をヒントにしながら試行錯誤するしかない様に思った。
Posted by ブクログ
変わったのは、若者じゃなくて職場の方。
Z世代の価値観の特徴は、
・人から羨ましがられるか、行動する際友人にどう思われるかが重要。
・「どちらとも言えない」みたいな中間回答が減ったこと＝二極化したことで、平均値をとっても実態は見えない。
他人が幸せかいなかに関心があるかないか、地元思考かどうか、などの項目で、二極化が見られる
とか。
新しい視点だったのは、
管理職は、自分のチームの若手を育成できている、と実感している人ほど、ワークエンゲージメントがたかい、という結果。へーへー。
また、この職場が変わり、育ててもらえない今、若手は自立しなければならなくなっている。育ててくれない、育たないといけない。だけど、それ、自己責任論でいいの？というのも、ハッとさせられた。
上位層の、やりたいことがあり、自分で動ける人は良い。そうじゃない中間層以下をどうするのか。
経験すること、動くことで良い経験が得られることを、知る機会を、こちらが意図的に、強制的に作ってあげないといけない。
なるほど。
Posted by ブクログ
印象論的な世代論ではなく，データに基づいてＺ世代の二極化を捉える。「ゆるい職場」に不満はないけど不安を覚える若手の感覚。「ゆるい職場」の原因は働き方改革に代表される「職場運営法改革」という不可逆的な構造変化であると指摘。「心理的安全性」と「キャリア安全性」。「最低必要努力投入量」までが遠い。「質的負荷」，「量的負荷」，「関係負荷」。「ハイパーメンバーシップ型組織」。
Posted by ブクログ
若者論的な話は敬遠してきたけど、著者の別の本が面白かったので手に取ってみたら、やはり面白かった。
会社で働く中で自分が感じていたモヤモヤが明確になった。
Posted by ブクログ
読みやすい本でデータ多彩。目から鱗の内容もあり、一見の価値ありです。
下記ネタバレですが、メモ。
・職場がきつくて辞めたいという若手もいるが、同時に「職場がゆるくて辞めたい」という若手も存在している
・キャリア安全性も重視
・時間視座→このまま所属する会社をしても成長できないと感じる
・市場視座→別の会社や部署で通用しなくなるのでは、と感じる
・比較視座→学生時代の友人に比べて差を付けられているように感じる
・有効な打ち手
・部下に自身の知り合いを紹介する
・イベントや社内外の勉強会に部下を誘う、紹介する
・本人の視界の外にある機会を提供する手立て
・社内での複数の部署の兼務
・社内キャリアアドバイザーやキャリアコンサルタントへの相談体制
・社内旅行や社員レクリエーションなどの社員が参加するイベント
・職場を横断する社内勉強会やコミュニティ
・若手だけで行う企画・プロジェクトの実施
・入社したての若者にも多くの社会的経験を求め、期待をしている
・かわいい子には旅をさせよ、早々に社外の体験を与え、自分の職場での仕事、キャリアの長所/短所を認識させる
・本人のやりたいことは尊重しつつ、加えて本人の視界に入っていない機会のきっかけを提供
Posted by ブクログ
ブラック企業を排除する法規制などにより、社会の仕組み、価値観が変わってきたことがベースとなり、２０，３０歳代の意識が、会社に頼らずとも、将来に渡り、仕事をやり続けることを求める人が多くなってきている。著者は心理的安全性に加え、キャリア安全性という言葉で表現されている。自分が今の仕事をし続けても、将来に渡り、社会から要求される人材足りうるようになるために、現在の仕事がそれに見合うか否かで判断しているという事。
２：６：２の比率でよく言われるように、このように意識を自律的に行動に結びつけるのは、ほぼ上位の人たちであり、すべてが同じ考えではないが、心にはそのようなことを思っていて、何等かのきっかけで発芽するとのこと。
若手を育ているには、結局、自社で囲むことなく、副業や退職からの出戻りなどの長期スパンで考えないとうまくいかないとの著者主張。論理的な文章でデータ示しつつ。非常に理解しやすい内容でした。難しい時代だとも思う。
Posted by ブクログ
具体的なエビデンスや調査に基づいた結果・見解を示されており、「なるほど」と納得させられることが多かったです。
実際の職場の若手メンバーの顔を浮かべながら読んでいましたが、本書に書いてあるようなことを考えているのかなぁ？と自身の行動を振り返りつつ読めました。
・現場がゆるくて辞める若手が増加している＝質的負荷が失われつつある。かといって、「ふるい職場」に戻すのではなく、「ゆるい職場」での新しい育て方を見つけることが必要。
・仕事の価値観が変わりつつある若手において、「仕事は我慢が伴うもの」という捉え方は70％強いる状況であり、世代間の差は少ない。生活を充実させるために給与を稼ぎたいと思っている若手も70％弱いる。
・Z世代の人間関係や会社に対する価値観は2極化しており、個々の価値観を理解することが必要。環境以上に行動・経験に世代差がある状況。
★キャリアの不安を覚える一方で、管理者側の育成の仕方は「ながら」や「放置型」になっている傾向が強い。（育成専門組織などが必要か。向き合う時はとことん向き合う）
・キャリアの安全性＝職業生活上にアクシデントが発生しても安定的に職業生活を営んでいけるという気持ちがどれくらい高まるか。ゆるい職場では、キャリア安全性が低下傾向にある。
・仕事の質的負荷が高い人ほど管理職のワークエンゲージメントは高い。年齢が近いほど育成成功実感が高い（→取るべきポジション）
・若手だけのPJは良質な質的負荷のもと、上限関係による理不尽な人間関係に煩わしい思いをさせず、超高速で成功・失敗経験を体得させていく。
（イベント系の業務なんかこれでよくね？）例えば、収益・業績的なダメージは少ないが、エンドユーザーの反応が直接見られるPJ等
・ガクチカの経験は尊重する姿勢を保つこと。知ろうとすることが現代の育成の第一歩として重要。
・一定のコミュニケーション頻度を保つ。自らが行動的で職場外の越境経験があることは若手とのコミュニケーションにも有用。（転職歴も武器）
・フィードバックは形式よりも内容を充実させ、ポジティブかつ具体的に行う。（経験として、管理職という立場・視点をフルに活用する。）
★質的負荷が高く、関係負荷（理不尽さなど）を与えない。自律的な環境にすることが若手の成長実感を強める。
・若手の自主性・自律性を生み出すための支援が必要（育て方だけでなく、育「ち」方改革も必要）若手だけで考えさせない、考えをアウトプットしてもらい、共有する。のち、コーチングでフォロー。
・育成者を育成する・支援する仕組みも今の会社に必要。人材力の底上げを図ることで、関係負荷も軽減できる体制ができるかも。
・始める「きっかけ」と実行したことの「見返り」を提供する
・量的負荷と関係負荷によるストレスは若手とのすれ違いを起こす可能性がある。また、こちらの求める質を若手が低いと感じてしまうことでもすれ違いは生じる。（経験豊富な若手ほど質的負荷を高める）
・すれ違いを前提としたコミュニケーションを取る→コミュニケーションを通じて、徐々にずれを調整していく。
・今の若手は、入社前の社会的な体験を充実させている傾向が強い。そうした経験を引き出し、本人の活躍できるシチュエーションを構築することが求められる。
★短距離走的な経験量をとにかく積んでもらう。ルーティン業務と少しずれた業務をやってもらう。ゴールラインも明確に引く。
・褒めること＝フィードバックではない。今後のキャリア構築のためのアドバイスや改善のコミュニケーションの場とする。
・キャリア自律のための最初の一歩は自律性に依拠しない言葉が必要。
（最初は「言われたからやりました」でOK）うっとおしく思われても、まずは一歩進めば大成功。自己開示して、成果を伝えるのもいいかも（武勇伝にならないような伝え方が必要。）
・放置型では若手は成長しない。まずは放置しないという姿勢を示すこと＝5分間のコミュニケーションを継続して行う。
Posted by ブクログ
新卒に限らないように思えるが、心理的安全性とキャリア安全性は相関しないらしいので、双方の関係性を意識しながらそれぞれを高めていく取組みを進めていかないと、育て方改革から育ち方改革への移行は難しいんでしょうね。
「育成」はいつの時代も難しいけど、これも個々人に合わせていく取組みを考えるほうが成立しやすいのだろうけど、後は負荷とのバランスかぁ。。
新卒におけるキャリア安全性という視点→①時間視座（このままの仕事では成長できないと感じる）②市場視座（別の会社・部署で通用しないのではないかと感じる）③比較視座（学生時代の友人・知人に差をつけられていると感じる）
現代の若手育成問題の本質は「質的負荷の高い仕事を、いかに量的負荷や関係負荷なく与えるのか」という点に集約される
「育て方改革」でなく「育ち方改革」。企業が育てるのではなく若手が育つのをいかに企業が支援するか
かつてはほとんど考えなくてよかった「この仕事をして、将来自分は社会で通用する社会人になれるのか」という根源的な問いに若者はまず取り組まなくてはならない。
若者個人の希望に沿ったキャリアパスを用意する限り、その個人の想像する以上の機会や経験は得られない。
Posted by ブクログ
初めて聞く言葉も多く読むのに時間がかかってしまいました。しかし、最後まで読むと、今の若者に対する考えが前向きになりました。いくつになっても「働きがい」って大切だなぁと思います。
Posted by ブクログ
マネージャーの立場で、何となく耳にしていた事がデータを元に整理され、日頃感じてきた若手に対する？？やモヤモヤがかなりスッキリした。ただ、じゃあどうすればいいのか、一番肝心な所が尻すぼみな感じがして残念。マネージャー個人のスキルでは限界があって、組織として育て方を変えないとダメなんだろうなあ…。
Posted by ブクログ
記載されている項目のほぼ全ては「なんとなく知っていたこと」であり、実行できるかどうかは会社風土に強く依存しそう。
やりがいのない職場だと離職率は増えるし、今の日本でやりがいを達成できるような仕事を持っている会社も少ない。負のループに陥っているため、ここから抜けるのは仕組み的に難しいと感じた。
Posted by ブクログ
若者の考え方や職場環境等について様々なデータを基に知ることができて良かった。横と外のつながりがキーポイントだと思いました。 データの対象が大手企業の為、参考として読んでいました。
Posted by ブクログ
表紙のイラストに、良い意味で裏切られた。内容はデータに基づいた客観的な視点で描かれている。
変わったのは若手だけではなく、環境そのものが変化している。その波に乗り遅れると、若手だけが変わり、理解できない世代だと、感じてしまうのでしょうね。
成長をしたい思いはみんな同じ。ただ、ストレスをかけ続ける職場環境は、今ではブラックと言われてしまう。職場選びや転職など、若年層の時から判断を強いられる環境で、いかに安心してスキルを身につけるか。その辺りの兼ね合いが難しい。
コミニケーションは大切であること。「会社のために」ではなく、その人のためになにができるかを主に育成することも大切だと思いました。
Posted by ブクログ
20代の若手メンバがチームに増えてきたことで興味を持った本。
若手、Z世代、と一括りにしない
会社に不満はないが、不安がある
心理的安全性とキャリア安全性が必要
キャリア安全性の3要素
時間視座 このままで成長できるのか
市場視座 転職できるのか
比較視座 友人知人と比べて大丈夫か
褒めるだけで無くフィードバックする
業務スキル
業界知識やビジネス教養
人事評価
キャリアづくりのアドバイス
とにかくコミニュケーション頻度を増やす
本人の視界に入っていない機会のきっかけを提供
マネージャーだけで無く育成メンバをつくる
自分の成長経験が通じない
Posted by ブクログ
若手の考え方の多様化と職場環境の変化によって、従来の常識が通用しなくなった。
世代、とはマジックワード。Ｚ世代はいない。二極化しているだけ。中間回答が減った。
職場が緩くて辞めたい、という若者が存在している。残業が減って有休が取れて居心地が良くても辞める人が多い。＝会社に不満はないけど不安はある。
人手不足でOJTの機会が減っている。放置型に。
若者雇用促進法＝職場環境の開示を努力義務とした。以降、毎年職場環境の改善が行われている。
自らの成長が期待できる職場、が好まれる。
きつい職場とゆるい職場の両方で離職率が高い。
心理的安全性＝ありのままを受け入れる、とキャリア安全性＝何者かになれる、の両方が必要。
職場を横断するコミュニティ。社外活動が活性化している企業。認めてくれる企業。
20％ルール＝20％は別の仕事をする。
褒めるだけでなくフィードバックする。
潰れそうになったら辞めればいい、と小さな会社に就職する若者がいる。
飲食チェーンで、若手だけで運営する店舗で育成する。
働き方改革だけでは不十分だった。
質的負荷の高い仕事を、プレッシャーなく与えるか。
Posted by ブクログ
ドラマ「不適切にも程がある」なんか観て、時代の急激な変化というか、職場での最近のやりにくさを改めて感じさせられた。気分は若いつもりでもさすがに年を取ったことも自覚した近頃、若手というか若者の指導にあたる身として、最近の若者にどう接するべきか、何か参考になるかなと思って手に取ったのが本書。
本書で述べられているのは大した内容ではない。が、今何が起きているのかを明確に教えてくれている。すなわち、働き方改革に伴う法律の改正で、強制的に職場や労働環境は変わってきた、そしてそれは不可逆的なものであるということである。
その変化の中では、育て方も変わらざるを得ないのだが、変化が早すぎてなかなか変えられていない、ということのようだ。育てる世代が自分達が育てられたやり方がすでに通用しない中で、どうすればよいのか。専門家としての著者の細かなデータは詳しく読む必要はないと思うが、どのような職場がどのような若者に受け入れられるか、を考えるのに役立つだろう。Z世代とか若者と言ってひとくくりに出来ないという指摘も重要だと感じた。
Posted by ブクログ
今までの育て方は通用しない、それはこれまでもこれからも変わらない本質なのではないか。
不満はなくとも不安はあるというのは心当たりはあるし、育成側としての付き合い方にも共感できる部分はある。
大人化する若者との付き合い方は狭い世界に閉じるのではなく広く開いた新しい関係性をロールモデルとしてもらうことなのだろう。
バブル期の若者の記事然りいつまでも変わらない悩みこそが育成なのだと思った。
Posted by ブクログ
「世代」の枠で一括りにしない、データによる変化の有無を見る。多様化と二極化。
人材育成の解像度を上げる。
・可視化された自分の情報のコントロールに関する部分は10代が高いが、他の部分は30代・40代とそれほど大きな差はない。
・大企業とベンチャーとも就職したい人が多い。
※ただしスナップショットでは、いつの時代もある年代による傾向の可能性あり。
・若者雇用促進法の開示の義務により、職場環境を改善するために努力するインセンティブが企業に生まれた。
・自身のキャリアを安定させようと思ったら、自分に経験や知識、ネットワークを蓄積するよりほかないという環境に背中を押される形で成長を求める。
◯心理的安全性とキャリア安全性
・キャリア安全性：以下の逆数
①時間視座：「このまま所属する会社で仕事をしていても成長できないかも…」
②市場視座：「このまま職場の仕事をしていると転職できないかも…」
③比較視座：「まわりの同年代と比べて自分は大丈夫だろうか…」
◯若手育成と管理職の成功実感率
・若年齢管理職、転職経験ありほど高い
・Off-JTの教育訓練機会
