清水勝彦のレビュー一覧

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか？

コンサル会社でコンサルをやっていた時の疑問が
　1. 課題ばかり堀下げても、仕方ないのではないか
　2. コンサルの評価基準は、いかに仕事をとってきたかだけ
という2つ。
見事に、これらについて触れられていて面白かった。

さて、本書は、
　未来はわからない
ものと前提を置き換えて、そのために
　・コントロールできる自社に視点を置くこと
　・試行錯誤をしてみること
の重要性を説いている。

それは、もともと、
　成果(未来) = 戦略　×　実行
と考えられてきたが、
　戦略：　
　　・みんなが知ってしまったので差別化できない
　　・分析は過去の延長にすぎない
　実行
　　・効率の追求による消耗
　　・部分最適
といった問題があるため、としている。

戦略の原点

テキサス大学サンアントニオ校でMBAコースを教えている著者が書いた戦略論の基礎。著者が「素振り」と呼ぶ通り、本書の内容はこの分野を興味を持って見ている人にとっては基本的なことばかりと言っていいかと思います。その意味で物足りないと感じますが、読みやすくコンパクトですので、確かに「素振り」としてはよいものなのかもしれません。

最後に自分も好きなパスツールの言葉、"Chances Favors the Prepared Mind"(偶然は準備のある心の持ち主に微笑む)が出てきたので好感度アップ。そういえば、この間読んだ『MOTの達人』にも出てきたな。

戦略の原点

『戦略の原点』　清水勝彦　読後メモ

経営戦略の基本　「競争に勝つための作戦」
■戦略の定義　「戦略とは、ある一定の目的を達成するために、ターゲット顧客を絞り込み、
自社固有の強み（ユニークネス）を用いつつ、競争相手と比べてより安い、または、
より価値のある商品・サービスを提供するための将来に向けた計画である。
■戦略の基本要素　「目的」 3C 「自社」「競争（相手）」「顧客」

戦略とは、強みを活かすこと

「事業で結果を出すとは、機会を生かすことである。問題を解決することではない」
（ドラッカー）

企業にとって重要なのは「何があるか」ではなく、「何が強いか」「何が弱いか」である。
特に、競合に比べた「強み」こそが戦略の中核になる。

企業の資源　「強み」「弱み」　tangible / intangible

成長の３つの目的
・投資家のニーズを満たすため
・顧客のニーズを満たすと同時に規模の拡大を通じて競争力を増すため
・社員に更なる成長の実感と機会を与えるため

■戦略を考える基本方程式
　　顧客にとっての魅力度＝商品の価値÷商品の対価（価格）
　→したがって事業戦略には大きく分けて２つ
　　　・価格を下げることで顧客にとっての魅力度をあげる『コスト戦略』
　　　・価値をあげることで顧客にとっての魅力度を上げ、差別化を図る『価値戦略』
（マイケルポーターは、もうひとつ『ニッチ戦略』も提唱）

コスト戦略とは、違うことをするか、同じことを違うようにすることで構造的な
コスト優位を構築した上でその分のコストの差を低価格につなげる戦略
　?商品の機能を絞り込み、標準化する
　?ビジネスモデルの中で顧客にとって価値の低い機能をなくす・減らすことでコスト削減
　?規模の利益によってコスト削減を図る　（固定費の単位あたりの引き下げ）

価値戦略とは、違うことをするか、同じことを違うようにすることで、他社に真似できない
価値を顧客に提供する
　?機能的価値（追加機能、高品質、高スピードなど）
　?情緒的価値（ブランド、プレステージ）

一番手か二番手か First mover advantage / First mover disadvantage / 2nd mover advantage

■『顧客を獲得し、維持することが最終目的であれば、その手段である戦略は常に顧客ニーズの
　変化や競合他社の動きにあわせて修正、進化させなければならない。3Cや5Fなどの
　分析を継続的に行い、勝つ作戦を考え続け、実行し続けることが経営戦略の根本である。
　が、分析は出発点ではあるが、結論ではない。分析は過去のデータであり、未来は企業自体が
　どのような戦略を打つかで変えることが出来る。企業とは環境に翻弄される消極的な
　存在であってはならず、分析はあくまで素材であり、それを料理する技と創造性こそが
　戦略の命であり、そこにこそ経営者の差が出るのである。』

「スターバックスは成長のためにブランドを陳腐化(commoditize)させていないか？」

多角化・新規事業を考える際には「なんとしても成功させる意気込み」は必要だが、
「成功することを前提」にしてはいけない

豪放磊落

リーダーの勇気・意思決定・意思変更

意思決定に良く見られるバイアス
・身近なデータから判断しようとすることによって生じるバイアス
・「代表例」に左右されることによって生じるバイアス
・間違った基準に引っ張られることで生じるバイアス
・その他のバイアス

「エスカレーション オブ コミットメント」
失敗したにもかかわらず資源を投入し続け、更に傷口を大きくする現象

「注意」「評価」「行動」
意思変更の柔軟性を考える場合、そもそも問題に注意が払われるか、
注意を払った後に的確な評価が出来るか、さらに評価をした後で
迅速に行動ができるかどうかがカギ
不十分な注意、甘い評価、遅い行動はマイナスのシナジー

意思決定の柔軟性を維持するための施策例
?結果をきちんと測る
?意思決定の過程で、意識的にマイナス・失敗の可能性を考える
?問題が起きる前に、外部から新しい意見・違った見方からの評価を取り入れる
?１つのプロジェクトだけを見て評価をするのではなく、会社全体のプロジェクトを
　総合的に見て優先順位を決定し、資源配分を行う
?失敗したプロジェクトを分析し、次の意思決定・評価に活用する

トップはリスクに立ち向かう勇気の大切さを言葉と行動でもっとはっきり示すことで、
臆病で狡猾な現場を正しく追い込む必要がある。甘やかすのではなく、かといって
全てをコントロールするのでもない、現場とトップとの緊張感を生み出すものは、
普段からのコミュニケーション、そして、そこから生まれる信頼関係以外にはない。
（中略）戦略実行の本質とは、トップと現場の双方がリスクを認識し、リスクを
背負うことである。

結果がわかった後の解釈は簡単である。しかし、それがゲームの最中にできるか
どうかは別の話である。
「私達は、いかにも組織が目的に向かって一直線に進んでいたかのように解釈しがちだが、
現実は違う。組織が、計算違い、失敗、あるいは予期しなかったことにどのように対処
したかが長い目で見たときに成功に大きく関連する」

"Chance favors the prepared mind." （パスツール　フランスの細菌学者）

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか？

分かりやすい話になっている。
戦略を考えたことがある人なら、同じ疑問、悩みを持ったことがあると思う。
結局、正しい戦略は誰も分からないので、たくさん実験するしかないらしい。中小企業は難しいという結論か？

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか？

戦略というものは一過性のものではない。それは確かにそうだ。そして戦略を一生懸命練っている間にも、外部内部問わず環境は変化していく。それもそうだ。そんななかで、旧来から言われている「いい戦略」というのは現在は存在しえないのではないか？というのが、本書の問題提起。実際に仕事をしていて感じるのは、「戦略」自体が陳腐化するスピードが速いこのご時世にじっくりと戦略を練ったところで、戦略立案の前提条件としたことがどんどん変わっていくことで意味をなさない戦略がどんどん生まれていくというのは確かに感じる。そこで本書では、Try & Errorを行いながら良いと思われる取り組みをどんどん実践していくことが結果的に新しい戦略を練ることと同義になってきていると指摘している。わからなくはないんだけど、会社を率いるマネジメント層が考えることは何もないってことでもないんだろう。例えばビジョンだとか、運営の方向性だとか・・・変化の激しい今の時代、実行も含めて悠長に過ごす時間もないのは確かなので、本書の主張はすごく良くわかる。しかしながら、現場の社員が熱心にいろんなことを考え、チャレンジしていくという形で仕事を進めること自体が、今、最もうまくできていないのではないか、そんな気がしている。先に読んだ現場のモチベーションをどうするか？という書籍では、トップマネジメントがどう方向付けをし社員の活動をサポートしていくかが、すごく重要になっている世の中だとの指摘があったが、このような話とセットで考えないと、昔ながらの戦略論と大差ない成果になってしまうのではないかと感じてしまった。「戦略」というキーワードについていろいろ考えるのには、大変参考になったが、今ひとつスッキリ感を感じることができなかったのが、残念。

戦略の原点

著者によると戦略本とよばれる書籍の内容には、回りくどく説明するものが多く、またいろいろな事例を含めたりして、分かりにくいと。まさに。その点本著では、簡潔に纏め上げている分、分かりやすいし、読みやすい。なかなか優れ本かもしれない。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

イノベーションは自社だけでは実現できない。自社のサービスを取り巻くエコシステムでサービスとその提供価値を考える、共創していかなければいけないということ、そのエコシステムを考える際にどのよう考え方をすれば良いか、エコシステムの基本的なことが学べる本。
どうしても自社のサービスを中心に考えてしまいがちだが、自社がリーダーとなる前提でなく、他社とどう補完関係を気づくか、その上でどちらがリーダーとなるかフォロワーとなるかを考えなければならないし、その時に双方で収益を得られるようなものとなければ成立しないということ。
このエコシステムが顧客に価値を提供させ、運用が回りスケールさせていくまでには、各ステークスホルダーの力が必要になる、そして、スピードやタイミングなども見て市場参入していかなければならない。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

会社での課題図書。
読みやすく、スラスラ読めた1冊。
総論賛成、各論反対。同意できた概念だった。大枠では賛成だが、別々の手段がありどの手段を用いて目標達成させるのか。一度決まった事ならば、反対していたとしてもその手段を100%実行しなければ成果は出ない。
総論部分で合意が得れてなければ、この現象は起きない。自分も指示を出す時に気をつけようと思った。
コミュニケーションは意味や価値観の共有であり、日頃のメールのやり取りなどは情報伝達である。
実社会でも、メール1つでタスクを依頼したつもりになっているのを感じる。
発信する側と受けて側で温度差があり、コミュニケーションが取れない。
この場合、圧倒的に発信する側に原因がある。

共感の上にしか理解はない。
最近、1番好きな言葉。
まさしくそう言った内容の本だった。

経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由

サラリーマンが遭遇する理不尽と思える事柄について「理由」を説明している。
その理由にはもっともなものもあれば、人間の性質としてつい陥ってしまいがちなものもあり、後者の失敗を避けつつ前者を経営理論として学びましょうという本。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

2020年4月12日(日)

書名：ワイドレンズ　
著者：ロン・アドナー
ジャンル：ビジネス（ストラテジー）

【内容】
イノベーションは自社のみの技術、システムでは完結することは出来ず、協業者を巻き込んだ価値創造のストーリーが必要なのは周知されてきていると思います。

本書はエンドユーザーまでの価値創造の設計図作成において、その協業者まで視点を広げよ、という主張を終始展開しています。主に以下の2点をイノベーションの歯止めとなる「リスク」として説明しています。

・コーイノベーションリスク
→協業者が自社のイノベーションに応じるシステム技術を持っているか？

・アダプションチェーンリスク
→価値創造にあたり、協業者もwinになる仕組みになっているか？

ビジネス展開で様々な制約がある中、上記2点のリスクを上手にマネジメントした者が現在のイノベーターになっている。開発したエコシステムを他のサービスに転用し、ゲームのルールを変えている、というのが筆者の主張でした。

当たり前っちゃ当たり前なんですけど、見落としがちですし、コーイノベーションリスクがあるので、何でもかんでも先手必勝というわけではないのですね。

エコシステム構築を検討されている経営関係の方におすすめです。

経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由

全て学説をベースにしているが、選択や解釈は筆者の個人的な思いが出ている。
勇気は自信に先行する、は秀逸なコメント。

機会損失―「見えない」リスクと可能性

最初に何を「犠牲」にするか決め、
浮いた経営資源で重点分野に投入。

知識と計画より実行
　計画は過去のデータに基づく予測。
　新しい情報、想定外を織り込んでいない。
　実行をしない限り情報は集まらない。

部門間が対立しない組織
全体最適を追求する熱意の欠ける弱い組織。

マトリックス組織
対立の顕在化
対立をマネージする覚悟と努力

意思決定
いつまでに決めるかの感度を高める

組織の信頼
自らの弱みを見せ協力を得る

1to1ミーティング
聞くことができて初めて伝わる
効率化に集中すると目的が見失われやすい
ルールを守ると考えないことにつながる

リーダーがやること
イノベーションを起こすこと

完全主義
機会損失を生みやすい
何が100点かは誰にもわからない

プラスとマイナス
天秤にかけるとマイナスに重きをおく
そのため会議では沈黙を取る

自分のバイアスを気づく
刺激を受ける仕組み
率直さ

計画を決めたら、
大失敗に終わった想定をし、どのように失敗したかを考えておく。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

テーマに惹かれて思わず買ってしまった。戦略立案の書は多く出版されているが、実行面に重きを置いて書かれている書は少ないように思うからだ。著者の言うように、戦略はコモディティ化しており、どこでもいまや戦略については立てるところまでは実施しているが、それを推進していくとなると、困難を伴うように思う。
その辺のヒントを得たいと思って読み進めたが、実行面での重要要素について、コミュニケーションのみに終始しており、期待はずれだった。もちろんコミュニケーションが重要なのは違いない。
「地獄と天国のコミュニケーション」
「組織におけるコミュニケーションの基本を三つにまとめれば、
・意味を共有すること
・本質的に効率は悪い
・情報、論理そして前提となる価値観・気持ちを伝える」
これらは参考になったが、何か物足りなさが残ってしまうのは、私だけではないはず。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

かつての戦略論は人間が合理的な判断をのみすることを前提としていたけど、そこにはドロドロした気持ちがあるっていう語りから始まり、ヒューレット・パッカードの失敗事例に触れたあたり面白く読みました。
後半は似たような話の繰り返しに見えたかな。

経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由

慶應大学大学院教授の著者が書籍と論文についての自身の見解や視点を述べた一冊。

8冊の書籍と12個の論文について著者の専門とする経営学の見地からの考察は刺激を受けるものが多く、現代の経営について深く考えさせられるものや原点に立ち返ることも多いと感じました。
書籍編での考察を論文編で更に深掘りしているものもあり、その対比も読んでいて感じることが出来ました。
「リーダーシップは自分の中にしかない」やリーダーの仕事とは、そもそも「反対意見を押し切って決める」ことや「できる人」というのは「基本を決してはずさない人」や経営戦略で大切なのは、どれだけ共有できているかなどはその中でも非常に刺激を受けました。

本書はリーダーとしての振る舞いや経営とは何かや日本がグローバル社会でどう戦っていくのかということを経営学の深い見地からの知ることのできる貴重な一冊だと感じました。

経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由

経営学者の方の本。
経営の視点に関する、本や論文を紹介。
データ・前提条件へのバイアス。
リーダーシップ。教育。教えると育てる。
組織は不合理。interesting。 経営とジレンマ。
意思決定のスピード。リーンスタートアップ。
失敗の推奨。ポジティブとネガティヴ。

仕事のとか企業、事業って面白いなーっと
思います。

経営学者の読み方 あなたの会社が理不尽な理由

今までにないアイデアはそもそも市場がない可能性がある
今後の成長産業と思われる分野はレッドオーシャン
競争相手が多いということは、圧倒的な勝者がいないということ。

外国語を話すのにネイティヴを真似てはいけない。東京の人が無理に京都弁を喋るような不自然さが残る

強みを活かす、と強みを伸ばす、は違う
弱みは最低限でも合格点でなければならない
長嶋一茂の守備、鎖は一番弱いところで切れる

守っていると長く感じる

事業計画は作らなくてもいい
不確実性とはリスクの確率計算すらできないこと
利益の源泉は不確実性
カンペな事業計画は作れない＝リーンスタートアップ

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

各人、各部署が道に迷わないための北極星が必要。戦略の核、どうしてもこれを達成しなくてはならないという目的は、他社との差別化でなくてはならない。

自社のユニークネスをさぐりあて、伸ばし、それをターゲット顧客と分かち合うプロセス。

基本的な方向性として合意した核をもとに、行動を通じて完成させ、差別化を確立することが戦略の実行なのです。そのためには強い現場は不可欠。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

立派な戦略を立てて満足しても、実行が伴わなければ仏作って魂入れでないのと同じ。戦略は仮説であって、実行側からのフィードバックで検証して軌道修正しなければならない。うまく実行されない原因の多くはコミュニケーションの問題。戦略に納得してもらえなくてもいいが、熱意を伝えて「しょうがねぇな、やってやるか」と思わせることが大切。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

アライアンス推進におけるステークホルダー事の利害考慮の必要性や完全なバランスを追い求めすぎる事への警鐘は納得。アメリカ節全開の文調はやや長いかな。