清水勝彦のレビュー一覧

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

戦略の立て方ではなく、戦略を立て、いかに全員で実行し、他社との差別化を実現するかが語られている内容。

・業績＝戦略×実行＝分析、ロジック×組織における人間の気持ち(やる気)

・戦略がコモディティ化ている今、戦略は立てるだけでなく、差別化に成功していないと生き残れない

・戦略は生き物であり、試行錯誤せざるを得ない。大まかな方向を決めたら、とにかく実行するしかない。

・戦略実行の失敗要因
→トップの鶴の一声とあれもこれも
→時間、準備不足
→戦略が不明確
→実行と評価制度がリンクしていない
→責任が不明確
→部門間の対立
→納得度が低い
→片手間の実行
→情熱、本気度の不足

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

今日の経営環境においてイノベーションを実現するためには、自社のコアコンピタンスだけでなく、ビジネスモデルを共に構成する各パートナーとのコラボレーションが不可欠となったことをふまえ、気鋭のＭＢＡ教授が、イノベーションを持続的成功に導くための新たなフレームワークを提唱した経営戦略書。

著者は、革新的なサービスや製品が成功するには、自社の技術やマーケティングなどの戦略課題に加え、ビジネスが価値を生むための「エコシステム」全体を明確に描き、鳥瞰した上で、パートナーが行うイノベーションへの依存度や、パートナーによる自社のイノベーションの許容度を評価することにより、エコシステム内での役割分担や参入タイミングなどを含めたリスクの回避が可能になると主張する。

iPhone／iPadやデジタルシネマ、吸入インスリン等、＂お馴染みの＂成功／失敗事例の検証に加え、現在進行形の電気自動車ビジネスを本理論に沿って分析するなど、豊富なケーススタディが本書の説得力を高めており、また社外との関係だけでなく、社内プロジェクトの推進においても有効な示唆が得られる。「相互依存の時代」における戦略実行フレームワークの一つとして、押さえておきたい一冊。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

戦略は作るよりも実行するほうが難しい。それはビジネスに携わる人なら誰もが感じていることだろう。本書でも何度か引用されるミンツバーグを始めとして、論理や分析といった合理の世界だけでは戦略実行は困難だとする主張もよく目にするようになった。
本書によれば、戦略実行を困難にしている要因は2つある。一つは、戦略とはこうあるべき、という前提がそもそも間違っているということ。もう一つは戦略実行に不可欠な「真の組織的コミュニケーション」の欠如である。
いわれてみればそのとおり、という内容ではあるけれど、ここまで分かりやすく論じた書籍に出会ったことはなかった。本書を読むと、戦略と組織の関係はコミュニケーションを通じたダイナミックなものであることがわかる。今やっていることにつながる内容でもあり、多くの示唆を得ることができた。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

■戦略とは未来への仮説である。戦略の実行には論理だけでは不十分であり、それを補完するものはコミュニケーションである。

ジェームス・デイモン「ありきたりの戦略をきっちり実行するほうが、すばらしい戦略を立てて実行につまずくよりもはるかに意味がある」

「大きな問題に対して、大きな改革でこたえる」ことは「複雑な問題を、複雑な解き方で解く」ことであり、一歩間違えればよくなりどころか、さらに傷は深くなります。

戦略実行の失敗分析
a.トップの鶴の一声とあれもこれも
b.時間・準備不足
c.戦略が不明確
d.実行と評価制度がリンクしていない
e.責任が不明確
f.部門間の対立
g.納得性が低い
h.片手間の実行
i.情熱・本気度の不足


それと関連して、よく言われるのが「トレードオフ」がないという問題です。企業の資源が有限である以上、競合に対して差別化し、優位性を確立するためには選択と集中、つまりあることは捨て、一つ、二つのことにその資源を徹底して投下し、そこで差別化を図ることが戦略の定石です。

「楽」な戦略実行であれば、どに企業でもできるわけですから、差別化になるわけないのです。

ハーバード・ビジネス・レビューでミンツバーグは、「戦略思考とは直感と創造性によって企業の将来のあり方のビジョンを考えることで、分析に基づいた戦略計画作りとは異なる」と指摘しています。

★おおくのトップは必ずしも「トレードオフ」を無視しているわけではなさそうです。しなくてはならないことはわかっているが、難しいし、情報がない、そして何よりも現場が「トレードオフ」を甘える言い訳に使い、それが社内の弛緩へとつながるのを恐れているのです。

そもそもの前提条件を疑うことで思考が深くなる。

納得と妥協の違い

決まったことは実行するのだという潔さ、制約に対しては反対や抵抗ではなく創造で乗り切るのだという気概、言ってみれば実行の文化が必要だということです。

「完全なる戦略の実行」を目指し、いろいろ分析、計算して制度さえ整えば、それができるももだという「幻想」が頭のどこかにあったような気がします。結果として、本来出来ないレベルの「明確性」「トレードオフ」をトップに求めたり、対立して当然の部門間の関係を「どうしたら対立がなくなるか」と考えたりして、堂々巡りに陥っていたのだと思います。

彼はこれらのデータをサッカーチームに当てはめ、「11人のプレーヤーのうちどちらが自分のゴールかわかっているのはたったの4人。自分がどのポジションで、何をすれば良いかわかっているのは2人。9人は、敵とよりも自分のチームメンバー同士で戦っている」ようなものだと指摘します。

経営者にとって重要な能力の一つは「夢の共有化」、それにはコミュニケーションの回数、チャネル、スタイルが重要。

「腹に落ちる」のは、必ずしも論路が素晴らしいからではなくて、自分がメッセージの送り手の気持ちがわかるからではないでしょうか。

「世の中の50%の人に嫌われていなかったら、差別化の取り組みが甘いのだ」とはアウトドア業界の老舗パタゴニア創業者イヴォン・シュイナードの言葉

結局、「価値観」つまり「トップの言葉の意味」は会社が好調のときではなく、問題に直面したり、業績が悪化した時にこそ試されます。

企業の戦略とは、その中長期的な優位性の構築のための手段です。環境変化があるからこそ、戦略の核となる目的、何があってもこれは達成しようということが合意されていなくてはなりません。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

なぜある商品が売れるようになったのか。どのように販売することをデザインすることが望ましいのかが多くの事例から分かります。日本企業が元気になるためのヒントも隠されています。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

いいモノを最初に作ったのに売れない、逆に後発で機能も普通のモノが爆発的に売れる・・・
一体なぜだろうか？

これまでの説明では、消費者のニーズに的確に応えたとか、デザインとか、おもてなしとか、企業の商品企画・開発力にその原因を帰するものが多かった。

しかしこの本では、それだけでは不十分だ、死角がある、と説く。

タイトルのワイドレンズは、文字どおり、広い視野でシステムを捉えること。自社のリソースだけでなく、顧客の手に届くまでの全ての関係者について、どんなメリット、デメリット、リスクがあるのか、誰がリーダーで、どの順番でやるのかを考えることを指す。いわば、プロジェクトマネジメントのスコープを顧客を含んだ全体に広げる考え方である。

関係者を洗い出すだけであれば、バリューチェーン分析など既存のツールでも良さそうなものだが、この本で紹介されているツール、フレームワークは、関係者との協業関係構築、仮説検証しながらエコシステムを成長させるプロセスなど、他の考えでは死角になりそうな、社会的、動的な側面を考慮しており、使えると感じた。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

価値設計図、コーイノベーションリスク、アダプションチェーンリスク、リーダーシッププリズム、切り離す・組合わせる・再配置・追加・減らす、最小限の要素によるエコシステム・段階的拡張・エコシステムの継承。

戦略の原点

経営者にとっての基本、つまり素振りの要素が満遍なく触れられている一冊。入門書としては、とても良い本だと思います。

感銘を受けたのは、「結びにかえて」にある次の一文。経営者にとって、意思決定とは何て重いものだなのだろうと思いました。

ー 勇気とは、失敗を恐れないことではなく、失敗を恐れながらも挑戦する強い気持ちであるとすれば、経営とは大変勇気のいる仕事です。 ー

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

戦略を如何に立てるかを考えるのではなく
如何に実行・実現するかをターゲットにした本

なぜ戦略が失敗するのか。その失敗する理由を
詳細に分析されていて。その根幹の原因が
コミュニケーションにあるということ。
ありきたりの内容といえばそれまでだが
非常に耳の痛い内容ばかり。
最後の第4部『組織の実行力向上にむけて』の
組織の実行力を図る１０の質問とまとめは非常に読み応えの
ある内容でした。
自戒の意味も含めて
１．相手が話を聞かないのは自分の責任だと思っているか
２．会社のビジョンを絵にかけるか
３．PLANにどれだけの資源をかけているか知っているか
４．ＣＨＥＣＫをした「つもり」になっていないか
５．制度を作って「できた」と思っていないか
６．成功と失敗の2元法で様々なことが語られていないか
７．和気あいあいがコミュニケーションがよいことであると思っていないか
８．根負けしたり、させられた経験を社員がもっているか
９．現場での発見を奨励いしているか
１０．コミュニケーションに効率性ばかりを求めていないか

最後の文書も記載
『経営にとって何が一番重要かという質問には、実は私も「これだ」と一言ではっきりと答えることができません。しかし、「今の日本の経営にとって何が一番重要か」という質問であれば、答えられます。それは「本当のコミュニケーションである」と』

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

i-pod、電気自動車、電子書籍などの先進的な製品/サービスはプロダクトの優劣よりもエコシステム全体を俯瞰して戦略を練らなければ失敗する可能性が高い。
まず、エコシステムにはイノベーションに付随して必要な二次的な発明の必要性があるかどうか、イノベーションをフォローする他のプレイヤーがどう動くかという部分が有る。前者を含めた成功確率は、それぞれの発明の成功確率のかけ算となるため、実は直観より成功しづらい。後者のうち決定的なフォロアーが、一つでも動かない場合はそこがボトルネックとなり成功確率を決定する。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

企業側として画期的な新製品がなぜ世間に受け入れられなかったのか、また何故後発のipodやiphoneが市場を席巻できたのか。エコシステムという観点から説明しています。要は生産者、消費者ばかりに目が行きますが、中間業者がどうやって利益享受出来るかが、鍵になるのですね。勉強になります。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

戦略も大事だが実行をする人たちとのコミュニケーションの課題が述べられている。

戦略がよければ組織は動くと思っている経営層やマネージメント層が多いのが現実である。そしてPDCAサイクルのCがほとんどされていないことも指摘している。

頭でっかちの人が多いっていうのはほんとだよね。綺麗にPPTをつくったり、カタカナ言葉を多用して煙に巻いているようにしか見えない。

でもそうやっていやっている人たちは自分たちの問題点に気づいていないだろうと本を読みながら考えていた。

ワイドレンズ―イノベーションを成功に導くエコシステム戦略

プロジェクトの成功には、関係するすべての参加者の役割と貢献を明確にした価値設計図を事前に描くことが重要である、と言うのがキーメッセージである。こうして要約すると、「何だ、あたりまえじゃん」という身も蓋もない表現になるが、要は広角レンズで世界を眺める際に、どこまで画角を広げるべきか、その範囲が決定的に重要であり、その答えを豊富な実例と共に分かりやすく提示しているのが本書の価値である。
ソニー電子書籍の失敗や、i-podの成功要因の分析など首をかしげたくなる箇所も多いが、基本的な考え方は奇をてらったものではなく、実ビジネスにすぐに応用できそうだ。
一読の価値あり。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

現在の企画部門で、はや1年以上が経過してしまったが、未だに机上の企画に終始しており、焦りと苛立ちを覚えている。
実行になぜ結びつけられていないのか。改めて考える契機になった。

現実は一筋縄ではいかず、なかなか難しい面もあるが・・。
企業全体に巣くってしまっているものがないか、当事者意識で考えたい。

「論理や力で屈服させることではない。

相手の立場や価値観を理解し、許容することである。
論理や力で100％納得させることはできない。

意見の対立や判断に関わる問題を明確にすることが重要である。
正しい答えではなく、正しい問いが必要である」

＜実行にあたって＞
・「伝える」から「共有」へ
・Said ne Heard（こっちが言ったからといって、聞いてもらえたわけではない）
・Heard ne Listened（聞いてもらえたからといって、聴いてもらえたわけではない）
・Listend ne Understand（聴いてもらえたからといって、理解してもらえたわけではない）
・Understand ne Agreed（理解してもらえたからといって、賛成してもらえたわけではない）
・Agreed ne Convinced（賛成してもらえたからといって、腑に落ちて納得し行動しようと思ってもらえたわけではない）

＜失敗要因の前提⇒見直し前提＞
a.トップの鶴の一声（あれも、これも）
　・分析は戦略ではない。戦略という未来への貸せるは様々な要素の非線形的な統合である「思いつき」からしか生まれない
　・トップはトレードオフの重要性を認識しているが、できる立場になく、また逆に優先順位をはっきりさせることの副作用を懸念している
b.時間・準備不足
　・どれだけ時間をかけても、戦略実行の準備に「十分」ということはない。どこかで踏み出さなくてはいけない。
c.戦略が不明確
　・戦略の具体化には限界があり、むしろ試行錯誤を通じて実行される必要がある
d.実行と評価制度がリンクしていない
　・評価制度は全てではないし、評価制度にこだわることでより本質的な問題から注意がそれる
e.責任が不明確
　・責任の所在が実行できない理由としては取り上げられるのは、誰も真剣に戦略に取り組んでいない証拠である
f.部門間の対立
　・部門はそれぞれ異なった役割を持っており、対立や緊張は避けられない。対立があるからこそ創意工夫が生まれ、プロジェクトの完成度が高まる
g.納得性が低い
　・納得するとは、論理や力で屈服させられることではなく、相手の立場・価値観を理解し、許容することである。論理で100％納得させることはできない
h.片手間
　・戦略の実行は、そもそも片手間でするものである
i.情熱・本気度の不足
　・情熱があること、それが実行に生かされるかどうかは同じではない。情熱はお互いに打ち消しあったりするし、浪費されれば枯渇する
　

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

新幹線の往復で読破
戦略のコモディティ化、戦略を過信せず、いかに実行しきるかの大切さを改めて実感。
どこかで線を引き、受け入れてやりきること。
戦略８実行２→戦略１実行９
PDCA→Cを認められない

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

今までの議論の前提を見直し、戦略と共に実行が大事であり、そのためにはコミュニケーションが重要という意見は同感。
クロスファンクショナルチームや、たばこ部屋などの非公式の集いなどがコミュニケーションの活発化に有効であるが、他にどういう解も知りたかった。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

日本の会社では戦略という言葉が計画という意味で使われてしまっている、という言葉がまさに的を得ていると思いました。
この本で語られる戦略というのは各人が道に迷わないための北極星であり、どうしても達成しなければならない目的、という点。
それから、それをいかに実行するのか、ということが丁寧にわかりやすく書かれている本。
会社だけでなく、部課長やチームリーダーでもなかなかうまくいかないなぁ、というときに読むと腑に落ちることが多いのではないでしょうか。

戦略と実行 組織的コミュニケーションとは何か

戦略の実行とは、立てた計画を粛々とこなすことではなく、基本的な方向性として合意した「核」をもとに、行動を通じて完成させ、差別化を確立していくこと。そして、その実行を妨げる様々な要因の底辺に横たわるのは、そもそもの戦略の実行に関する「誤った前提」と、「社内のコミュニケーション不足」からなる誤解、納得感の欠如という、言われてみればあたりまえのこと、と著者は多くの事例検討から述べている。
コミュニケーションとは、異なったバックグラウンド、考え方、そして感情を持った個人が、組織の一員としての自分のアイデンティティを知り、自分の意思を場合によっては曲げながら共同作業を行い（前向きの妥協）、個人の力を組織の力に高めるための、効率の悪い、しかし唯一の方法。昨今の日本企業の経営にとってもっとも重要なことは、この「本当のコミュニケーション」ではないかと考えられる。
現場、経営層のどちらのポジションからも学ぶべきことが多い、HRMの参考書籍だと思います。

戦略の原点

現KBSの清水先生の著。
著者自ら「素振り」と表しているように、戦略論の「基礎」的内容。

しかし、原点というタイトルの通り、いわゆる「そもそも論」に踏み込んでおり、
何でも所与のものとして受け入れるのではなく、
それが正しいのか？疑ってみる、確認してみる必要性について言及を
されている点は、自身が先般読んだ著者の「戦略と実行」にも通じる。
強みとは？業界とは？成熟化とは？等、
何も考えずに使ってしまいがちなだけに、自省する必要も感じた。

コスト戦略と差別化戦略についても、そもそも論の立場から、
著者なりの解釈を加えていた点は新たな知見も得られた。


これから、戦略論を学ぶ方の入門編として大変良い本だと思う。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか？

p7:どの会社も持っている（戦略）のであれば、それを知らないことはハンディにはなっても、知ってるからと言って差にはならない。：戦略のコモディティ化。
p41：実行されない、できない戦略はそもそも戦略などとは呼べない。
p49：競争他社と同じ事をより効率的にできることは戦略とは言わない。
p189：「あれもこれも」の本当のコストとは、それによって緊張感が薄まること。多くの起業が失敗するのは、事業機会がないからではなく、様々な事業機会がありすぎて、絞り込み、消化ができなくなっているから。
p208：良い判断とは経験からくる。経験とは、間違った判断の積み重ね。