井上達彦のレビュー一覧

もうけの仕組み―ビジネスモデル大図鑑 ４０４社を徹底検証！

会社四季報業界地図編集部 / 井上達彦

9つのビジネスモデルを掛け合わせて今ある企業の分析、もうけ方が分かりやすく解説されていた。ROE分析など投資に参考になる情報もたくさんあった

もうけの仕組み―ビジネスモデル大図鑑 ４０４社を徹底検証！

会社四季報業界地図編集部 / 井上達彦

ためになるのは勿論、読み物として抜群に面白い！
トヨタや任天堂などの名だたる企業が、どのように利益を生んでいるのかを大局的に学べる。
経済に明るくなくても、比較的平易な表現で説明してくれるため問題はない。ただし「営業利益」「ROE」などの重要な概念については丁寧に解説されているため、普遍的な知識が身につく。
さらに、誰かに話したくなるようなトリビア企業情報も満載。
万人におすすめできる。

もうけの仕組み―ビジネスモデル大図鑑 ４０４社を徹底検証！

会社四季報業界地図編集部 / 井上達彦

かなりおもしろい！同じように見えて実はビジネスモデルが違ったり、主力に見える事業とは違う利益率の高い事業で稼いでいたりと、私にとっては新鮮な情報が多かった。

自社の営業利益率やROEも調べてみたりして、新たな学びがあった。

ゼロからつくるビジネスモデル

井上達彦

起業を考えている人は必読。
話し口調で書かれていてスルスル読める。
実在する企業のビジネスを、インタビューや研究を通して紐解いていて、社会科見学のような、企業の裏側を見ているようで楽しい。


「大学に貢献はしても、大学の犠牲になってはいけないよ」
井上先生の隣の研究室にいらっしゃった太田先生のお言葉。組織に属する上で、大学でも会社でも家庭でも、見失ってはいけない大事なことを思い出させてくれる言葉だと思います。

「今がいちばん若い。起業家の誰もが言うんだけどね、これ本当にそうだと思います。アイディアがあるなら早くそれを収益化してください。トライアンドエラー、そして成功の連続です」

井上先生にお会いする機会があり、直接お話した際に念押ししていただきました。人生100年、長いようであっという間。せっかく生きるのだから、後悔のないように中身の詰まった濃い人生を歩みたい。

さて、この本は実在する企業の実例をもとにビジネスモデルを深掘りして検討するもの。馴染みのある企業の成長ストーリーや、危機を切り抜けた話、井上先生だから引き出せるたくさんの裏話が載っていて、話のリアルさに子どもの頃の社会科見学のような気分になりました。
単なるすごい話のストーリーテラーで終わるのではなく、数々のストーリーに隠されたビジネスモデルを分析し、パターンを見出してビジネスマンの教科書にする。先生の想いが詰まった1冊だと感じます。

世界最速ビジネスモデル 中国スタートアップ図鑑

井上達彦 / 鄭雅方

多分、今世界で最も活気付いているであろう中国のスタートアップ業界の情報には、日本ではあまり触れることはない。そんな、ベールに包まれたように感じてしまいがちな中国のスタートアップ事情を、臨場感をもって読むことができる。

ゼロからつくるビジネスモデル

井上達彦

経営書をある程度読んだことのある人にとっては、どこかしらで目にしたことのある事例が多く取り上げられている。
その意味で学部生や初学者向けの本といえる。

ただそれを差し引いても、500ページ近い分厚い本が、一日もかからず読み切れるほどに読みやすく書かれている。

分厚い本だが、写真やイラストが豊富に含まれているため、紙で読んだほうが視覚的にも頭に入りやすい。

この本は読んで満足するものというより、内容の一部でも実務や研究に活かすことに意味があると自戒を込めて振り返る。

ゼロからつくるビジネスモデル

井上達彦

ビジネスモデルはどのように価値を想像し顧客に届けるか示したもの

ビジネスモデルは要素と関係で考える事ができる。積み上げたものをpdcaを回して効果検証。

発想は模倣から生まれる。当たり前を疑ったり、成功事例の裏返し。

ブラックスワンの経営学 通説をくつがえした世界最優秀ケーススタディ

井上達彦

めっぽう面白かった。
「世界の経営学者は〜」の方は、統計的手法が強調されていたが、
こちらは、実務家かつ研究者である私の立ち位置とマッチしている。
引用文献も広がりそう。

模倣の経営学 偉大なる会社はマネから生まれる

井上達彦

模倣することの素晴らしさを伝える一冊。人生は短いので先人を模倣することはとても大切なこと。ヤマト運輸、スターバックス、ドトール等々身近な企業は模倣から出来ている。遠いところからの模倣がイノベーションを起こす。

模倣の経営学 偉大なる会社はマネから生まれる

井上達彦

クリエイティブな発想や活動は模倣（イミテーション）から始まることがほんの根幹と感じました。筆者の言う「モデル」が本質的に何を指すのかが気になりました。

日本語の模倣が必ずしもimitationと同一ではないと感じました。まなぶはまねぶから来ているとも言われますが、真似ることがいいように思われていない実情がかなりあると思います。

模倣の経営学 偉大なる会社はマネから生まれる

井上達彦

今日ご紹介する本は、今後の自分にとってのバイブルとなりそうな本です。

●ストーリーなきモデルは絵に描いた餅

今、日本で圧倒的な力を持っている偉大な企業の成り立ちなどを紐解きながら、なぜそのような競争優位を維持しているのかが、具体的に書かれています。

以前ベストセラーになった、楠木建氏著の「ストーリーとしての競争戦略」をかなり意識して書いているのではないかという点が多々あります。

本書のあとがきのところで井上氏は、はっきりとこう書いています。



「理想とするモデルが戦略立案に必要だという考え方は、ストーリーとしての競争戦略と対立するように見えるかもしれない。しかしその実は補完するものである。」

ストーリーとしての競争戦略は、戦略の立案におけるストーリーメイキングの重要性を示していますが、本書はモデルの重要性も強調しています。

「モデルなきストーリーは不安定であり、ストーリーなきモデルは絵に書いた餅になる。」


●仕組みを模倣する

実際に本書にも書かれているように日本を代表する企業も、必ずお手本にしたモデルがあり、その仕組みを模倣し、新しい価値を創造していきました。

本書の中では、トヨタ自動車、セブンイレブン、ヤマト運輸、スターバックスコーヒー、ドトールコーヒー、グラミン銀行、ライアンエア、KUMONなどを取り上げています。

本書では取り上げられていませんでしたが、かのアップルも模倣から新しいイノベーションを創造しました。

この本の中で一貫している著者の主張は、製品そのものを模倣するのではなく、仕組み（ビジネスモデル）を他業種、海外、過去、社内の他部署など、様々なところをお手本にして模倣し、新しい価値を創造するべきということです。


実際に製品レベルでの模倣は、インターネットの発達により、そのペースが早まったとされています。

模倣者がイノベーターを模倣するのに、１９世紀だと、１００年くらい、２０世紀前半には１０年くらいに、２０世紀の最後には２年未満にまでに短縮されるようになったといいます。

ですから、技術的なイノベーションは、必ず追いつかれるということです。

本書にも書かれていますが、セブンイレブンが他社に追いつかれないのは、その流通の仕組みと季節や地域などの特性に合わせた各店舗からの発注の仕組みがなかなか真似ができないからなのです。


●創造のための模倣

井上氏は本書の最後をこう締めくくっています。

「ビジネスモデル発想における模倣は、単純な模倣にとどまるものではないし、競争戦略論における模倣戦略とも異なる。モデリングをベースにした学習戦略であり、創造のための模倣なのである。」

この一文に著者の伝えたいことが凝縮されています。



具体的にどのように模倣をしていけば良いのかというところを、ヤマト運輸の個人宅配事業の確立を例に上げながら、とてもわかりやく書かれています。

この本は、間違いなく私の今後のバイブルになりそうです。

会社を経営されている方、会社の中で新規事業を立ち上げようとされている方、これから起業しようとされている方には、必ず役に立つと思います。

ぜひ騙されたと思って読んでみてください。必ずどこかにヒントがあると思います。

模倣の経営学 偉大なる会社はマネから生まれる

井上達彦

軽い気持ちで読んでみたけど、「模倣」は奥が深いことがよく分かった。
机上の空論ではなく、多くの実践及び成功体験について分かりやすく書かれていて、「創造的模倣」ができるような気になれた。

恐らく再読したくなるだろう。

もうけの仕組み―ビジネスモデル大図鑑 ４０４社を徹底検証！

会社四季報業界地図編集部 / 井上達彦

数字は正しく事実を知るのにはいいが分析ページの読み応えはイマイチ
データを示して読み取れる内容がいまいち

一番頭にのこってるのは、プラットフォーマー企業は儲かってるのに給料がスーパー並みに安い。
個人の力ではなくプラットフォームのおかげでしょうと言うのが企業の考えなんだろうなぁと思う

ユニクロの売上原価は48.1%
しまむらは65.6%

ライフの営業利益2.9%
ウェルシアは医療品と化粧品でかせいで利益3-4%
マクドナルドはFC事業のおかげで粗利4割、直営店は粗利11%

もうけの仕組み―ビジネスモデル大図鑑 ４０４社を徹底検証！

会社四季報業界地図編集部 / 井上達彦

よくまとまっていてビジネスモデル理解が進む

着想

合算モデル
・電気に繋げるための他の商材

フリーミアム
・電気手前で生簀にするサービスを作れないか？

保管剤プラットフォーム
・自社製品と、サードパーティの補完財を組み合わせた最も複雑で難しいが利益率もROEも高い

世界最速ビジネスモデル 中国スタートアップ図鑑

井上達彦 / 鄭雅方

デジタル時代のビジネスモデルの勉強になる。日経大手が採れる打ち手はどれかなどと考えながらだったが、ビジネスの成長以前に志が必用。すでに規模を成している大手企業の新規事業としてやる際にその志を持ち、リスクがとれるのか？が、問われた気がした。
本書の中には登場する企業はあとで振り返るとなるほどな、と思える事例ばかり。
創造的な模倣、エコシステムで考える、外部リソースの有効活用、など日本人だと自分たちだけでやるのが美徳とされる感覚があるが、そこも考えを改めたい。なかなか変われないが、、、

ゼロからつくるビジネスモデル

井上達彦

全体的に学ぶ点は多い。模倣とイノベーションは反対の事象では無い、良いお手本を反面教師にする、に感銘を受ける。スノーピークの話がインタビューしたためか長過ぎる。

世界最速ビジネスモデル 中国スタートアップ図鑑

井上達彦 / 鄭雅方

一部の有名企業くらいしか知らなかったけど
中国の中でこんなにもイノベーションが
進んでいるのかと思わされる一冊。
中国はすごい。

ゼロからつくるビジネスモデル

井上達彦

新規企画でビジネスモデルを検討している自分にはとても参考になる書籍。他社事例も分解されて記載されているのがとてもわかりやすい。ビジネスモデルを勉強されている方は一度読んでみるといいと思います。

模倣の経営学 偉大なる会社はマネから生まれる

井上達彦

模倣は独創の母である（小林秀雄）。
ウォールマートのサムウォルトンは「私がやったことの大半は他人の真似である」と述べている。
メタファーとは、隠喩のこと＝別の世界に持っていくこと。
なぞかけで、新しい発想を生み出す。
ヤマトの宅急便は、吉野家の牛丼一筋から取り扱い荷物の絞り込み（利益率が高いものだけを扱う）を、ジャルパックから商品化をまねた。
トヨタ生産システムは、アメリカのスーパーマーケットの仕組みから考えられた。＝富山の薬売りや御用聞きの対極＝必要なものしか運ばない。必要なものを取りに行く（届ける）。
セブンイレブンは、アメリカから商標とロイヤリティーを売上高ではなく粗利益に対する比率で決めること、コンビニエンスストアの概念、の３つだけを取り入れて、日本的に換骨奪胎した。
フランチャイズは、ノウハウを学んだ加盟店が大量に脱退する可能性がある。セブンイレブンは、本部とつながった情報システムを作り上げて適切な品揃えを構築し本部への求心力を維持した。
GMはトヨタ生産システムをリーン生産方式としてまねようとしたが同じレベルには到達しなかった。

競争戦略は、いかにして戦わないか、を考え抜くこと。＝差別化＝製品サービスの差別化と事業の仕組みの差別化、がある。
UCCの事例＝コーヒーといえばUCC。製品の差別化。しかし売上はコカ・コーラが勝っていた＝自動販売機の数による。＝インストールドベース。
キャノンの消耗品から収益を上げるビジネスモデルもインストールドベースによるもの。
遠い世界に優れたお手本を見出す。台湾の半導体ビジネスは、インドの露天商の高速な資本回転を見習ったもの。
楽天市場はストック型のビジネスモデル、キーエンスは同じような部品を使いまわしながらカスタマイズするマスカスタマイズ型。

実務では、ビジネスモデルは収益の上げ方、課金などお金の流れとしてとらえられる。学術的には収益の源泉の原理的な説明を含む。単純化して見えてきた共通点＝業界を超えて参照できる。

単純にまねる＝LCCのサウスウエスト航空はヨーロッパのライアンエア、アジアのエアアジアに移植された。
状況に合わせて作り変える＝セブンイレブン、ドトールコーヒーなど。
新しい発想を得る＝トヨタがスーパーマーケットから、ヤマトが吉野家とジャルパックから、半導体がインドの露天商から。
反面教師として模倣する＝グラミン銀行。銀行マンとして実務に精通していないからできた。
横展開＝ジョンソン＆ジョンソンの使い捨てコンタクトレンズのアキュビュー。精度を落として大量生産した。社内モデルであっても、外部の優れた企業のモデルだと言えば他の部署にも広がりやすい。
自己否定＝オークランドアスレチックス。出塁率をもとに統計データをとって選手を集めた。高卒の将来性には過大な評価をしない。学習棄却＝過去の学習や常識を捨てて無垢な状態から学ぶことが必要。

社外の成功＝単純模倣、
社外の失敗＝反面教師
社内の成功＝横展開
社内の失敗＝自己否定
代理学習の効果＝ニュートン、ニトリなど
成功より失敗から多く学べる。

成功教師と反面教師がそろうことが望ましい＝弁証法と同じ。二つの反した命題を掲げてより高い次元でその違いを融合する。グラミン銀行の例。

ポジションを価値、活動、経営資源がささえる形＝P-VAR。
何をどのように倣うのかは人それぞれ。独自の視点で咀嚼する。

ヨーロッパのカフェを模倣して、スターバックスとドトールができた。
スターバックスは優れたコーヒー豆の焙煎業者で、それをこだわりの体験として売り出す仕組み。シュルツは、カフェを立ち上げたのち、古巣のスターバックスを買収した。顧客との結びつきを失わないため、フランチャイズにはしない。
ドトールは、まず低価格を決めた。150円。一等地に出店する、スタッフの労働負担を少なくして笑顔で接客できるようセルフサービスのお店にした。
模倣というのは、とても不可がかかる作業だが、その過程で能力が高まる。これが成功のカギ。

模倣できそうでできないビジネス＝KUMON。当初KUMONから分派した団体がいくつかあった。ちょうどの学習と自学自習。女性指導者。教えない学習。指導者たちによる自主研究会。教材が共通言語になっている。子供が分かる前に教えるのはNG。一斉教育では身につかない。

劇的な再逆転＝
スイスの時計はクォーツ化で打撃を受けた。そこで逆転の発想でファッション性とブランド製を打ち出した。正確さがコモディティ化したため、機械式が希少になる。
大型オートバイは、男の乗り物だった。そこへホンダがシティーコミューターとしてのスクーターで席巻した。そこでハーレーは、逆転の発想で、モノとしてではなくハーレーのある生活を売る。
任天堂のファミコン。アタリ社がハードとソフトを分離。ハードの仕様をオープンにして多種多様なソフトを市場に投入させた。しかしソフトのレベルが低下。任天堂は仕組みは継承しつつ、ソフトの品質維持を第一に考えてクローズドな体制にした。生産量もコントロール。部分逆転の発想。
ゼロックスのコピー機。それまではジアゾ式こコピーは、消耗品で儲ける仕組み。ゼロックスのコピー機は高い。そこでリースにして、枚数に課金した。サービスとサプライから収益を上げる直営販売方式＝新しい収益モデル。
キャノンのコピー機（ミニコピア、ファミリーコピア）。ゼロックスとは逆の発想。中小企業や個人。ドラムをトナーと一体のカセットカートリッジにした。壊れる前に交換する。メンテナンスが普通の人でできる。サービスマンはいらない。

先行企業を単純にまねる。迅速であれば技術開発や市場開拓のリスクやコストを抑えつつ売上をあげられる。先行者が利益を独占する前に参入する。
後発優位戦略。ソフトドリンクのコカ・コーラ。随一の自動販売機網によって後から参入しても高いシェアを得ることができる。パナソニックはパナショップで。マネシタ電気と呼ばれた。マイクロソフトはウインドウズで。
同質化戦略。＝負けないための模倣。とりあえず類似商品を出す。相対的にポジションを落とさないために。
イノベーションのための模倣。新しい商品にあった仕組を作り出す。遠い世界のお手本か近い世界の反面教師。

創造の基本は模倣であり、天才でも起業はできる。
ユニクロの発想はたくさんの人が考えたが実行したのはユニクロだけ。
1990年以降、廃業率が開業率を上回る。
逃げ切りの世代はリスクを冒したがらない＝新しい芽をつぶす。

経営学の教科書よりも経営を成し遂げた本人の本を読む＝『トヨタ生産方式』『小倉正雄経営学』『勝つか死ぬかの創業記』『スターバックス成功物が立ち』『ムハマドユヌス自伝』。
他者が書いた本『セブンイレブン創業の軌跡』『寺子屋グローバリゼーション』『マネーボール』『破天荒』

世界最速ビジネスモデル 中国スタートアップ図鑑

井上達彦 / 鄭雅方

6/19
めちゃくちゃ面白かった。特に第3世代はスタートアップなので、自分にとって1番参考になる。
自分のビジョンと顧客のペインを捉えることと発想の転換をすることの３つが大事。

Todo
飲食業界で働く人にスポットを当てる方法を考える。