感情タグBEST3
Posted by ブクログ
模倣することの素晴らしさを伝える一冊。人生は短いので先人を模倣することはとても大切なこと。ヤマト運輸、スターバックス、ドトール等々身近な企業は模倣から出来ている。遠いところからの模倣がイノベーションを起こす。
Posted by ブクログ
クリエイティブな発想や活動は模倣（イミテーション）から始まることがほんの根幹と感じました。筆者の言う「モデル」が本質的に何を指すのかが気になりました。
日本語の模倣が必ずしもimitationと同一ではないと感じました。まなぶはまねぶから来ているとも言われますが、真似ることがいいように思われていない実情がかなりあると思います。
Posted by ブクログ
今日ご紹介する本は、今後の自分にとってのバイブルとなりそうな本です。
●ストーリーなきモデルは絵に描いた餅
今、日本で圧倒的な力を持っている偉大な企業の成り立ちなどを紐解きながら、なぜそのような競争優位を維持しているのかが、具体的に書かれています。
以前ベストセラーになった、楠木建氏著の「ストーリーとしての競争戦略」をかなり意識して書いているのではないかという点が多々あります。
本書のあとがきのところで井上氏は、はっきりとこう書いています。
「理想とするモデルが戦略立案に必要だという考え方は、ストーリーとしての競争戦略と対立するように見えるかもしれない。しかしその実は補完するものである。」
ストーリーとしての競争戦略は、戦略の立案におけるストーリーメイキングの重要性を示していますが、本書はモデルの重要性も強調しています。
「モデルなきストーリーは不安定であり、ストーリーなきモデルは絵に書いた餅になる。」
●仕組みを模倣する
実際に本書にも書かれているように日本を代表する企業も、必ずお手本にしたモデルがあり、その仕組みを模倣し、新しい価値を創造していきました。
本書の中では、トヨタ自動車、セブンイレブン、ヤマト運輸、スターバックスコーヒー、ドトールコーヒー、グラミン銀行、ライアンエア、KUMONなどを取り上げています。
本書では取り上げられていませんでしたが、かのアップルも模倣から新しいイノベーションを創造しました。
この本の中で一貫している著者の主張は、製品そのものを模倣するのではなく、仕組み（ビジネスモデル）を他業種、海外、過去、社内の他部署など、様々なところをお手本にして模倣し、新しい価値を創造するべきということです。
実際に製品レベルでの模倣は、インターネットの発達により、そのペースが早まったとされています。
模倣者がイノベーターを模倣するのに、１９世紀だと、１００年くらい、２０世紀前半には１０年くらいに、２０世紀の最後には２年未満にまでに短縮されるようになったといいます。
ですから、技術的なイノベーションは、必ず追いつかれるということです。
本書にも書かれていますが、セブンイレブンが他社に追いつかれないのは、その流通の仕組みと季節や地域などの特性に合わせた各店舗からの発注の仕組みがなかなか真似ができないからなのです。
●創造のための模倣
井上氏は本書の最後をこう締めくくっています。
「ビジネスモデル発想における模倣は、単純な模倣にとどまるものではないし、競争戦略論における模倣戦略とも異なる。モデリングをベースにした学習戦略であり、創造のための模倣なのである。」
この一文に著者の伝えたいことが凝縮されています。
具体的にどのように模倣をしていけば良いのかというところを、ヤマト運輸の個人宅配事業の確立を例に上げながら、とてもわかりやく書かれています。
この本は、間違いなく私の今後のバイブルになりそうです。
会社を経営されている方、会社の中で新規事業を立ち上げようとされている方、これから起業しようとされている方には、必ず役に立つと思います。
ぜひ騙されたと思って読んでみてください。必ずどこかにヒントがあると思います。
Posted by ブクログ
軽い気持ちで読んでみたけど、「模倣」は奥が深いことがよく分かった。
机上の空論ではなく、多くの実践及び成功体験について分かりやすく書かれていて、「創造的模倣」ができるような気になれた。
恐らく再読したくなるだろう。
Posted by ブクログ
模倣は独創の母である（小林秀雄）。
ウォールマートのサムウォルトンは「私がやったことの大半は他人の真似である」と述べている。
メタファーとは、隠喩のこと＝別の世界に持っていくこと。
なぞかけで、新しい発想を生み出す。
ヤマトの宅急便は、吉野家の牛丼一筋から取り扱い荷物の絞り込み（利益率が高いものだけを扱う）を、ジャルパックから商品化をまねた。
トヨタ生産システムは、アメリカのスーパーマーケットの仕組みから考えられた。＝富山の薬売りや御用聞きの対極＝必要なものしか運ばない。必要なものを取りに行く（届ける）。
セブンイレブンは、アメリカから商標とロイヤリティーを売上高ではなく粗利益に対する比率で決めること、コンビニエンスストアの概念、の３つだけを取り入れて、日本的に換骨奪胎した。
フランチャイズは、ノウハウを学んだ加盟店が大量に脱退する可能性がある。セブンイレブンは、本部とつながった情報システムを作り上げて適切な品揃えを構築し本部への求心力を維持した。
GMはトヨタ生産システムをリーン生産方式としてまねようとしたが同じレベルには到達しなかった。
競争戦略は、いかにして戦わないか、を考え抜くこと。＝差別化＝製品サービスの差別化と事業の仕組みの差別化、がある。
UCCの事例＝コーヒーといえばUCC。製品の差別化。しかし売上はコカ・コーラが勝っていた＝自動販売機の数による。＝インストールドベース。
キャノンの消耗品から収益を上げるビジネスモデルもインストールドベースによるもの。
遠い世界に優れたお手本を見出す。台湾の半導体ビジネスは、インドの露天商の高速な資本回転を見習ったもの。
楽天市場はストック型のビジネスモデル、キーエンスは同じような部品を使いまわしながらカスタマイズするマスカスタマイズ型。
実務では、ビジネスモデルは収益の上げ方、課金などお金の流れとしてとらえられる。学術的には収益の源泉の原理的な説明を含む。単純化して見えてきた共通点＝業界を超えて参照できる。
単純にまねる＝LCCのサウスウエスト航空はヨーロッパのライアンエア、アジアのエアアジアに移植された。
状況に合わせて作り変える＝セブンイレブン、ドトールコーヒーなど。
新しい発想を得る＝トヨタがスーパーマーケットから、ヤマトが吉野家とジャルパックから、半導体がインドの露天商から。
反面教師として模倣する＝グラミン銀行。銀行マンとして実務に精通していないからできた。
横展開＝ジョンソン＆ジョンソンの使い捨てコンタクトレンズのアキュビュー。精度を落として大量生産した。社内モデルであっても、外部の優れた企業のモデルだと言えば他の部署にも広がりやすい。
自己否定＝オークランドアスレチックス。出塁率をもとに統計データをとって選手を集めた。高卒の将来性には過大な評価をしない。学習棄却＝過去の学習や常識を捨てて無垢な状態から学ぶことが必要。
社外の成功＝単純模倣、
社外の失敗＝反面教師
社内の成功＝横展開
社内の失敗＝自己否定
代理学習の効果＝ニュートン、ニトリなど
成功より失敗から多く学べる。
成功教師と反面教師がそろうことが望ましい＝弁証法と同じ。二つの反した命題を掲げてより高い次元でその違いを融合する。グラミン銀行の例。
ポジションを価値、活動、経営資源がささえる形＝P-VAR。
何をどのように倣うのかは人それぞれ。独自の視点で咀嚼する。
ヨーロッパのカフェを模倣して、スターバックスとドトールができた。
スターバックスは優れたコーヒー豆の焙煎業者で、それをこだわりの体験として売り出す仕組み。シュルツは、カフェを立ち上げたのち、古巣のスターバックスを買収した。顧客との結びつきを失わないため、フランチャイズにはしない。
ドトールは、まず低価格を決めた。150円。一等地に出店する、スタッフの労働負担を少なくして笑顔で接客できるようセルフサービスのお店にした。
模倣というのは、とても不可がかかる作業だが、その過程で能力が高まる。これが成功のカギ。
模倣できそうでできないビジネス＝KUMON。当初KUMONから分派した団体がいくつかあった。ちょうどの学習と自学自習。女性指導者。教えない学習。指導者たちによる自主研究会。教材が共通言語になっている。子供が分かる前に教えるのはNG。一斉教育では身につかない。
劇的な再逆転＝
スイスの時計はクォーツ化で打撃を受けた。そこで逆転の発想でファッション性とブランド製を打ち出した。正確さがコモディティ化したため、機械式が希少になる。
大型オートバイは、男の乗り物だった。そこへホンダがシティーコミューターとしてのスクーターで席巻した。そこでハーレーは、逆転の発想で、モノとしてではなくハーレーのある生活を売る。
任天堂のファミコン。アタリ社がハードとソフトを分離。ハードの仕様をオープンにして多種多様なソフトを市場に投入させた。しかしソフトのレベルが低下。任天堂は仕組みは継承しつつ、ソフトの品質維持を第一に考えてクローズドな体制にした。生産量もコントロール。部分逆転の発想。
ゼロックスのコピー機。それまではジアゾ式こコピーは、消耗品で儲ける仕組み。ゼロックスのコピー機は高い。そこでリースにして、枚数に課金した。サービスとサプライから収益を上げる直営販売方式＝新しい収益モデル。
キャノンのコピー機（ミニコピア、ファミリーコピア）。ゼロックスとは逆の発想。中小企業や個人。ドラムをトナーと一体のカセットカートリッジにした。壊れる前に交換する。メンテナンスが普通の人でできる。サービスマンはいらない。
先行企業を単純にまねる。迅速であれば技術開発や市場開拓のリスクやコストを抑えつつ売上をあげられる。先行者が利益を独占する前に参入する。
後発優位戦略。ソフトドリンクのコカ・コーラ。随一の自動販売機網によって後から参入しても高いシェアを得ることができる。パナソニックはパナショップで。マネシタ電気と呼ばれた。マイクロソフトはウインドウズで。
同質化戦略。＝負けないための模倣。とりあえず類似商品を出す。相対的にポジションを落とさないために。
イノベーションのための模倣。新しい商品にあった仕組を作り出す。遠い世界のお手本か近い世界の反面教師。
創造の基本は模倣であり、天才でも起業はできる。
ユニクロの発想はたくさんの人が考えたが実行したのはユニクロだけ。
1990年以降、廃業率が開業率を上回る。
逃げ切りの世代はリスクを冒したがらない＝新しい芽をつぶす。
経営学の教科書よりも経営を成し遂げた本人の本を読む＝『トヨタ生産方式』『小倉正雄経営学』『勝つか死ぬかの創業記』『スターバックス成功物が立ち』『ムハマドユヌス自伝』。
他者が書いた本『セブンイレブン創業の軌跡』『寺子屋グローバリゼーション』『マネーボール』『破天荒』
Posted by ブクログ
各種の実例(他者の著書含む)をもとにした、模倣のススメ。単独で考えるよりも、既存・機知のものを適切に採り入れる姿勢は効率性の観点からも重要。現代ビジネスにはスピードも重要な要素である。ただ、事例が若干古いのが気になるところではある。
Posted by ブクログ
本書のいう模倣とは、サルまねではなく、他社からの学びである。たとえば、トヨタのJITは、スーパーマーケットの販売方式を参考にしたものだそうである。つまり、ある業界の優れた方法をいったんモデル化もしくは抽象化して、自分の対象エリアに落とし込むという、超高度なプラクティスである。これが、できればいいんだけど・・・。最近、サル真似すらできなくなってきている気がする。
Posted by ブクログ
メッセージ性は強く、タイトル通りのテーマで事例を交えて説明されているので分かりやすいです。
だだ、取り上げられている事例は有名なものが多く、個人的にはKUMON以外は知っていたため残念だったため、この時点で☆3つ。
事例
・ヤマト運輸
・スターバックス
・ドトールコーヒー
・ジョンソン＆ジョンソン
・KUMON
・任天堂
ほか数例
本書で掲げている模倣の手法は、さまざまなシーンで当てはまり、道具として馴染ませ、活用させるかが胆になると思います。こればかりは自身の実践でしか身に付かず、その背中を押すメッセージ性の強さで☆1つ追加です。
少し厳しい見方をすると、前述の通り、既知の情報が多く、出来る学生の論文という印象を受けたため、自作ではより独自の調査に基づく事例紹介が読めることに期待します。
Posted by ブクログ
製品レベルでの模倣はインターネットの発達によってペースが早まった。
仕組みレベルのイノベーション。
コカコーラは製品開発で遅れても、自動販売機網でシェア奪回。
ＬＰガス小売業がミネラルウオーターの宅配。
遠い世界に優れたお手本を見つけられる可能性がある。
・正転模倣
宅急便＝ＵＰＳ＋吉野家＋ＪＡＬパック。
車一台あたりの集荷数を増やし、メニューを絞り、
［分かりやすい地域別均一料金と翌日配送］という価値提案。
解決策：取次店制度。
ドトール＝フランスの立ち飲みカフェ。
［一杯１５０円で安らぎと活力］という価値提案。
解決策：セルフと自動化で回転率を上げ、コストを下げ、自社農園でおいしさ追求。
スターバックス＝イタリアのエスプレッソバー。
［第三の場所］という提案価値。
解決策：バリスタ。直営。雇用改善。
・反転模倣
グラミン銀行＝半面教師：既存の銀行
⇒貧困層、農村、女性、少額、無担保、訪問、未来 に目を向ける。
［貧困層を助ける］という価値提案。
ワンデーアキュビュー＝半面教師：洗浄と耐久が必要なコンタクトレンズ。
⇒使い捨て医療器具
［扱いを楽にする］という価値提案。
解決策：スタビライズド・ソフト・モールディング製法。
概念を捨てる。
自己の失敗と向き合う。
解決策モデリングの違い
ゼロックス＝大量消費＋サービス網によるサポート
キヤノン＝カートリッジ交換によるセルフメインテナンス
Posted by ブクログ
競争戦略の本質＝いかにして戦わないようにするか
そのための手段：差別化。
→単なる差別化ではだめ。製品・サービスの差別化ではなく、事業の仕組み全体の差別化で。
本質を模倣せよ。
同業・異業からの、模範教師、反面教師として模倣する。
具体的方法：
1現状分析
２参照モデルの選択
３青写真を描く
４現状とのギャップを分析
５変革を実行。
＊本書の公文研究会に関する記述はとても興味深い。
Posted by ブクログ
書き味は易しめで、読み進め易い一冊。
内容は目新しいかは不明なものの、考え方としては凄く大事だと思えることがまとまっていた。
特に、「守破離」の考え方や、KUMON式のアドバイス(十秒以内且つ答えを教えず参考になるものだけを教える形により、自ら答えに辿り着かせる)は、自身の仕事上においても使えそうなので、その点はまさに、読んで良かったと思う。
Posted by ブクログ
昨今、アナロジー思考やアイデアは既存の組み合わせという話しがよく書籍なりで話題に上がる事が多かったため、経営で具体的に模倣して成立している会社に興味があったので読んでみた。
模倣はクリエイティブであるというのが筆者の主張であり、具体的事例や模倣の要素まで取り上げられていたので興味深かった。
模倣の要素としては
・良い教師
・反面教師
という発想で、良い教師とは
・他業界で成功している企業
・海外で成功している企業
・過去の歴史や変遷
で、悪い教師というのは
・うまくいってない企業や業界、おかしな慣習
などである
良い教師の要素としては、アナロジー思考と同一の考えである。
また、模倣するレベル間でいうと、見た目や商品レベルではなく、仕組みを模倣する事が重要であると書かれてい。
これは、ストーリーとしての競争戦略と近しい内容であった。要は、見た目の模倣は簡単だが、うまくいっている企業は、模倣ができない何らかのストーリーがくまれているのでその本質が重要であり、そこを見抜けずに模倣するとほぼ失敗するという話しである。
ここは、公文の話しがおもしろかった。
ビジネスモデルの構築を考案する人は、アナロジー思考やストーリーとしての競争戦略と本書をセットで読むと理解が深まると思う。
Posted by ブクログ
模倣のやり方にもいろいろあり、模範にするのか、反面教師にするのか、よく考えなければいけない。
第6章に「守破離モデリング」にあった、守破離という禅の考え方ベースに波及した学び方の作法・思想は常に頭に入れておきたいと思う。
守 → 師匠の教えを忠実に守る
破 → 次にあえてその教えを破る
離 → 最後に独自に発展させていく
Posted by ブクログ
早稲田大学社会人MBAの教授だけあって、大変面白い経営分析の本です。こういった本を教科書にしてMBAで議論したら本当に面白いと思います。
すべて私のアイデアですといえる経営者はいませんものね。
温故知新とはよくいったもので、他社のいいところを取り入れてよくしていく手法は昔からの常等です。VAR分析で自社を分析しながらの取り組みは、会社の幹部研修で使ってみようと思います。
Posted by ブクログ
【オリジナルを凌駕する模倣学の教科書】
すぐに真似されてしまう製品レベルでの模倣でなく、事業の「仕組みの模倣」を取り入れイノベーションを起こそうと言う趣旨
模倣の種類、ケーススタディ、具体的なフレームワークと活用方法など分かりやすくまとまっており、自社サービスで早速試したくなる展開
正転模倣（他から模倣する）
1.単純に持ち込み
海外や異業種から仕組み模倣するとしても、自社の領域で一番手となる事で新規性が生まれる
ex)サウスウエスト航空のＬＣＣモデル
2.状況に合わせて作り替える
異なる世界に持ち込むときに生じる様々な問題を、自社に合うようにカスタムする事で新規性が生まれる
ex)日本市場に合わせた米国セブンイレブンとの違い
3.新しい発想を得る
成功している本質を自社に持ち込み、仕組みづくりを行なう事により、新規性を生み出す
ex)トヨタが得たスーパーマーケットからのヒント
※他にも模倣の種類が掲載されてます
P-VARと言うフレームワークでビジネスモデルを分析する
P：Position：競合・顧客
V：Value：提案価値
A：Activity：成長(投資)収益(改修)エンジン
R：Resource：経営資源
※複数企業のサンプルが掲載されてます
事業創造・変革の5ステップ(P-VARを用いて)
1.自社の現状分析
2.参照モデル選択
3.あるべき姿を描く
4.現状とのギャップを逆算
5.変革の実行
※ヤマト運輸を例に具体的に説明されてます
以上の様に、多くの成功企業が「仕組みの模倣」で成功してる要因分析と解説、具体的取り組み方についてまとめられた良書
P-VAR分析を日常の習慣として取り入れたと思う
Posted by ブクログ
子供の頃よくマネするなと言われマネは悪と思われていた。本書では成功を模倣し、失敗から学ぶことについて述べられる。クロネコヤマト（吉野家が牛丼に絞ったように利益率の高い個人に絞る、JALのジャルパックのようなシステムのわかりやすいパッケージ化）、スターバックス（イタリアのカフェをアメリカで提供）などの企業は他企業（同じ分野とは限らない）の事例を模倣し、応用することで現在の事業を展開している。しかしながら、ただ単に模倣するだけでは第7章KUMONの事例でも明らかなように失敗に終わってしまう可能性もある。模倣には成功例から学ぶ・失敗から学ぶの2パターンあるが、失敗例から学ぶことのほうが効果が高いと証明されている。ゆえに、どんな事例からも学ぶ姿勢をもつことが重要である。今後に活かしたい。
Posted by ブクログ
WBSでも教鞭をとる井上先生の一冊。シュンペーターの『新結合』や、ピーター・ティールの"Zero to One"もそうだが、無から有を生み出すのではなく、遠くからの模倣が新たなイノベーションを起こすことを示唆してくれる。
Posted by ブクログ
事業で成功している名の知れた企業が、意外にも他の成功している企業のビジネスモデルに時代や国民性に付合するように模倣することで成功しているというのを上手く解説している。スターバックスや、クロネコヤマトなどが、どの様に模倣したか、そのプロセスを知るのも面白い。
思わず、自分の回りで、そんなネタが隠れていないかと思いを巡らしてしまいたくなります。
Posted by ブクログ
製品レベルの模倣と仕組みレベルの模倣がある。
〈遠い世界からの正転模倣〉
①単純にそのまま持ち込む
②状況に合わせて作り替える
③新しい発想を得る
〈ビジネスモデルの要素〉
・ポジションの取り方
・提供している顧客価値
・課金の仕組み
・主要業務の活動
・鍵となる経営資源
〈モデリングの手順〉
①自社の現状分析
②参照モデルの選択
③あるべき姿の青写真を描く
④現状とのギャップを逆算する
⑤変革を実行する
どこの起業を模倣するか？
どの部分を模倣するか？
単純摸倣？反面教師？横展開？自己否定？
どのように自社に生かすか？
一見ん単純に見えるビジネスモデルに置いても、深く分析することが重要。
Posted by ブクログ
競争戦略としての「模倣」の必要性について書かれた本。
社内と社外、成功と失敗とでマトリクスを作り、
それぞれの方向性について論理的に書かれており、
内容、著者の言わんとするとことは大変理解はしやすい。
しかし、事例として挙げられている企業が少なく、
その少ない事例から一般化しているが、汎用性にやや疑問を抱く。
どの企業も少なからずしているであろう模倣。
なかなか体系立てるのは難しいと感じた。
Posted by ブクログ
■模倣
1.模倣の方法は４つある。他社のビジネスモデルを真似る「単純模倣」、同業他社を悪い見本と見る「反面教師」、社内の既存ビジネスの模倣を考える「横展開」、事故の失敗と向き合い自信を反面教師とする「自己否定」
