石川明のレビュー一覧

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

部門間対立やリーダーシップ、言語化について噛み砕いてわかりやすい。また出口が見えないが相談してくる人の壁打ちの付き合い方も勉強になった。

すごい壁打ち

石川明

実践しよう壁打ち。
相談ではなく、壁打ちと認識させることが重要。
相手に声をかけている時は、
今こういうことを考えていますが、まとまっていなくて少し話を聞いてもらえますか？特に何かアドバイスを貰いたいわけでもなく、ただ聞いてほしいんです。

壁打ちする相手により得られる効果は変わる。
繰り返すことにより人間関係もUP

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

「仕事とは何のために行うものか」という壮大なテーマから、人心掌握するため、組織を少しでも意のままにコントロールするためのノウハウ・仕事術が書かれていたように感じました。
どこの会社にもあるようなリアルに当てはめて、場面ごとの立ち回りを知ることができました。
既に実践していることも多々ありましたが、反面自分の悪い面を見本のように書かれていた内容もあったので、そこは真摯に受け止めて改善あるのみです。
これ日々精進…。

・仕事＝誰かの”不”を解消し喜びを通じて対価を得ること。そのためには人や組織を動かすことが必要だが、味方につけるためには「人間心理」への鋭い感性が求められる（理屈では割り切ることができない）。
・上司はハシゴを外す存在であり、いざってときに役に立たない前提で考える。上司を巻き込む時は「上司を立てる」かのような行動をして逃げられないようにする。
・上司は意思決定を渋るもの。「安心材料」を用意して、「不安」を除去してあげる。そのうえで脅威とワクワクする未来像を提案する（正論だけでは問題がこじれる可能性）。
★ビジネスの本質＝あらゆる「不」を解消すること。ビジネスで最も重要なのは、「人の気持ちを慮る力」であり、人の気持ちに寄り添い、深く洞察し、心の繊細な部分まで理解すること。
★他者の脳を借りることで、思考を拡げたり深めたりすることができる（壁打ち）また壁打ちした相手を通じて、部署間のネットワークが広がり、さらに新たな視点の情報を得ることができるようになる。そのまま味方になることで「根回し」につながるメリットとなる。
・相手の話を気持ちよく引き出す「話し方」の方が自分で話すスキルより重要。相手のニーズをキャッチするのに不可欠。話術＜＜＜観察力。相手に喜ばれる「話し方」、相手を思いやる力が重要。
・感情は表に出さない。感情を出す＝単なるリスクにしかならない。
・「他者貢献」を通じて周囲の評価は得られるものと思う。手助けした本人はもちろん、それを周囲の人が見ることで、のちのち人的ネットワークとなり、自分を助けてくれるようになる。※恩知らずな他責思考の人間は放置。一定の距離を置く。
恩に報いる人との関係性を深めることに注力する。
★他者貢献は壁打ちを通じて行うことがベーシック。壁打ちの基本は、相手の話を引き出し、「思考を深め」相手が主体的に「解決策」や「答え」を見つけていけるように、「壁」として徹する。（アドバイスや解決策の提示は厳禁）
★壁打ち相手を勤める際は、論理的に聞くこと。「事実＋仮説＝意見」のロジックをベースに、「5W2H」を持って、相手の課題に対する解像度を高め、主体的な解決をサポートすること。
★対話を通じた「思い」「考え」の”言語化力”。相手が頭の中で考えていることを言葉にして、それを相手が理解しやすいように整理して伝える能力＝人と組織を巧みに動かす。
・「目的」を決めるのは「意志」「意志」を達成するために「合理性」が必要。合理性だけで結論が出ない時は意志に立ち戻る必要がある。「意志」の確認＝原点回帰
・「汗」を書くことを惜しまないポイント・場面を抑える。目的を達成するためにかけるべき労力や相手を見極める。
・交渉の鉄則＝共通の利害を探り当てること。譲歩・妥協・争いはNG。共通の利害という基準に合わせて仕事をすることで対立を回避し、建設的な結果に導くことができる。
★新規事業等については、予め撤退基準を設定しておくことで、集団的に無責任になる状態を回避する。基準に厳格性が備わることで撤退しないためのアクションを具体化できる。
・「やり切った失敗」は組織に多くの知見をもたらしてくれる。＊やり切らない失敗は論外。「やり切る」⇒実力が身につき、人に信頼される・評価を得られる。

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

自分の中の仕事に対する"指針"を見つけるヒントをくれる本。
社会人になってから、仕事ができる人できない人の差は何なのかを考えていました。
社内営業が上手い人、人を動かすのが上手い人など、何かしらの特出する点がなければいけないと思っていました。
この本はロジカルに人を動かすスキルを構造分解できるのでおすすめです。

新規事業ワークブック

石川明

分かりやすかったです！
新規事業担当ね、とだけ言われたときになにを決めておくとやりやすいかがまとまっており、とても良かったです。

新規事業立ちあげ系の本の中でもかなり平易な言葉を使っており、イメージがしやすくてお勧めです。

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

仕事をする上で刺さる言葉が多かった。
難しい表現もないので、平日仕事終わりとかに明日の仕事をよくするため、定期的に読み返したい

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

自分だけでは限界があるので社内の他部署、上司、部下、取引先を動かすための有効な方法を筆者の経験とともに紹介。確かに人を動かす、動いてもらうにはやり方を選ばないと自分の思うようにははたらいてくれない。

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

抽象的な内容多めだけど、組織における仕組み化の重要性がコンパクトにまとめられていました。仕組み化に対して、HowよりはWhyを徹底的に自問するための本かと思います。以下、サマリ。

・仕組みが人を動かし部署を超える
・仕組みをアップデートできるのが上に立つ人の役目
・「成長したい人」に基準を添える
・自分がいなくても回る仕組みで自走する組織を作る
・仕組みは言語して初めて意味をなす

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

この本は、人間の心理や感情を紐解き、組織の中で物事をうまく運ぶ方法を紹介しています。相手の感情だけでなく自分の感情を理解した上で賢明な行動に徹することがポイントだと感じました。一緒に仕事するメンバーを積極的に巻き込み、当事者意識をもたせた上で逃げられないようにする（責任感を持ってもらう）ことを私の仕事の中に取り入れていきたいです。

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

新規事業を大企業で立ち上げる際にどう立ち回るかということに割と特化していて、大企業で既存ビジネスの部署にいる人にはそこまでピンと来ないかもしれない。ただ撤退基準を設ける、上役を立てるように見せて逃げ道を作らせないなどはいわゆるdeep skillとして勉強になったところ。

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

社内での人間関係を構築する力を解説してくれている本。

まだリーダーや管理職を経験していない分、ちょっと難しいなと思う部分もあったけど、明日から使えそうなスキルがたくさん載っていた。

仕事は数字やロジックだけで何とかなるものではなく、最終的には感情に訴えかけることになるんだろうなと思った。

定期的に読み返して自分が今実践できているのかチェックしたい。

Deep Skill ディープ・スキル―――人と組織を巧みに動かす 深くてさりげない「２１の技術」

石川明

新規事業支援で有名な石川氏の著。
ダークスキル的な話はおもしろい。

メモ
・上司はハシゴを外すものという前提で巻き込む
　メディアで語らせる。起案者側に立たせる
・上司の不安を払拭し、安心を与える。
　判断の合理的理由を備えることで、言い訳の機会を提供できることに。
・会社のことで深刻になるほどのことはないという達観を養う
・実績こそが発言力の源
・専門性を高めるほどビジネスの本質から遠ざかる可能性
・専門性と感情を兼ね備えること

はじめての社内起業 「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ

石川明

ひょんなことから自社で社内起業のコンペに出ることになり、参考図書として紹介された本。

社内起業のための本としては勿論、会社の中で何か新しいことをしようとする際にも役に立ちそうな思考法やテクニックが書かれていました。
新しいことをやれと言われているけどアイディアが思い付かない人、新しいことをやりたいけどやらせてもらえない或いはうまく行かないという人にも気付きのある一冊だと思います。

以下、印象的だった部分。
•「自分のやりたいことがそのまま実行できることはめったにありません。大事なのは、『世の中のニーズ』と『あなたが実現したいこと』と『会社の目指す方向性』、この３つを満たすことです。」(p.19)
•「従来は、基幹事業で着実な成果をあげてきた人がおもに登用されてきました。しかし最近では、海外子会社や新規事業の立ち上げなどの実績が、より評価されるようになっています。これは、企業が社員に、『管理•マネジメント系』の能力に加えて、『創造•変革系』の能力を求め始めている現れではないかと私は見ています。」(p.23)
•社内起業ならではの５つの壁。①既存事業とのカニバリゼーション、②会社内における保守性、③スピード感(階層の多さと機能が細分化されていることによる)、④危機感、⑤インセンティブ(昇進するとは限らない)(p.31)
•「新規事業は、本質的に『やってみなければわからない』もの」(p.42)
•5つの覚悟を持つ。①失敗する覚悟、②主体者として先頭に立つ覚悟、③なんとしてもカタチにする覚悟、④社内資源を自ら確保する覚悟、⑤時に敵を作る覚悟。(p.47)
•「リクルートには『幅広い市場に、自由に乗り出している』という印象があると思います。しかし(中略)『人の生死を左右するようなビジネスはやらない』というOBゾーンがありました。」(p.78)
•新規事業の検討メソッド。①既存事業を5W2Hで定義し、軸を一つずつずらす、②アンゾフの成長マトリックス(市場•製品の2軸で4象限に分けるのが一般的だが、5W2Hから2軸を選びバリエーションを設けて考えてみる、③既存•新規の2象限でなく既存•浸み出し、跳び出しの3象限にして9マトリックスにする。(p.88-111)
•「事業とは『不』の解消である」(p.120)
•「リスクを指摘するのは中間管理職の仕事、判断するのは経営者の仕事」(p.206)
•経営者が判断しやすい事業企画書。①何をするのか(事業概要)、②なぜやるのか(背景、期待できる成果)、③儲かりそうか(市場の大きさ、誰から何への対価を得るのか)、④勝てそうか(自社の強みと競争優位性、戦略戦術)、⑤できそうか(必要な投資、実行計画、リスク分析)(p.213)
•「事業化の承認は(中略)社内の役員会議で行われます。しかしこの最終段階で、関係者にいきなりゼロから情報を伝えるのは禁物」(p.220)

はじめての社内起業 「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ

石川明

仕事とは何かをそもそも見直すきっかけになる。
本書では「新規事業の担当者＝新しいことをやろうとする人」として読むのが適切であり、すべての人に通じるところがある。

筆者はAll Aboutの創業者、リクルートOB、新規事業のインキュベーターを7年務めた。

■新規事業の原点
自分の会社が世の中の役に立てることはないか、そのシンプルな問いかけが第一歩。
社内企業家のチャンスは「自分・会社・世の中」の接点にある。世の中のニーズ、あなたが実現したいこと、会社の目指す方向性、この3つを満たすこと。


■独立起業にはない「社内起業」のメリット
・資金
・人材
・信用
→因果関係を整理するならば、信用がないから資金を得るのに苦労し、信用がないから人材獲得に苦労する


■社内企業ならではのハードル
・既存事業とのカニバリゼーション
・過剰な保守意識
・スピード感
・危機感
・インセンティブ

■自分のミッションを整理する
具体的な検討に進む前に確認しておきたいこと。
1.目標と期限は明確に
2.何をもって良い事業案とするか
・目指す事業の評価軸（規模、収益性、独自性）
・事業企画の評価軸（具体性、論拠、実行性）
・自社らしさの評価軸
3.投資できる社内資源の制約

■自社の経営陣を営業先だと考える
新規事業の担当者は「上からの指示が曖昧だ」「社内の協力が得られない」といった不満を覚えがちですが、相手が「同僚」ではなく「クライアント」だと思えば当然と受け止められる。

■ビジネスチャンスを探すステップ
1.誰がどのような時にどんな不を抱えているのかを捉える
2.期待する事業規模に相応しい大きさの不であるかを確認する
3.その不が生じている理由を分析する
4.その不が解消されていない社会的な背景・慣習を探る

はじめての社内起業 「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ

石川明

本書のタイトル「社内起業」は
社内で新たな事業を生み出す、
つまり、新規事業開発のこと。

本日ご紹介する本は、
事業創出の考え方から
実際の取り組み方までを紹介した１冊。

ポイントは
「不」

新規事業の企画とは、
ひとことで言えば「不」の解消方法を考えること。

「不」は顧客の不便や不満や不安のこと。

顧客の抱えている「不」をキャッチアップし、
その「不」を解消する価値提供の対価によって、
自社の収益として成り立つところまでを
考える必要があります。


「不の掘り下げ」

事業立案前に「不」を掘り下げることが重要。
掘り下げ方は、国語、算数、理科、社会。

国語：誰が、どんな不を抱えているかを捉える
算数：期待する事業規模にふさわしい大きさの「不」かを確認する
理科：その「不」が生じている理由を分析する
社会：その「不」が解消されていない社会的な背景、習慣をさぐる


「バランス」

新規事業を進めるには
提供できる「価値」と、その壁を乗り越える「難易度」とのバランスが大事。
確認ポイントは
①世の中の大きな流れを踏まえているか
②市場の規模は十分か
③自社の強みは生かせそうか


「３Ｃ」

起案前に、起案に値するかの確認が必要。
確認ポイントは３Ｃ（市場、競合、自社）。

市場：不の存在、不の解消根拠
競合：競合製品では不は解消されない
自社：自社の経営資源の活用


外から持ち込まれる案件は脈絡なくやってくるので、
対応には相応のパワーを要します。
結果、持ち込み案件の成功率は低くなります。
外からの案件を待つのではなく、
常に自社で新しい事業を立案できると言うことが重要。
ぜひ、読んでみてください。

◆本から得た気づき◆
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自分の会社が世の中の役に立てることはないか。そのシンプルな問いかけが第一歩
「世の中のニーズ」「自分が実現したいこと」「会社の目指す方向性」この３つを満たすこと
世の中の「課題」を効率的に解決することが、企業の存在理由です。
多くの場合、事実情報には個人の仮説がくっついて意見となる
新規事業の場合、ベストな方法は、既存事業を起点にして考えること
新規事業に関しては、最初の段階でしっかり汗をかけているかが重要
事業計画書の目的は、経営判断や社内外に協力を依頼することにある
事業企画案は「承認」がゴールではなく、その事業が世に出て、持続的に収益を生み出すことが最終目的
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◆目次◆
●序章 会社員だからこそできる「起業」がある!
●第1章 新規事業の基礎知識
●第2章 新規事業担当者に求められるマインド
●第3章 新規事業の担当者になったらまずすべきこと
●第4章 新規事業をつくり出す その1どこへ「最初の一歩」を踏み出すか-検討範囲に当たりをつける
●第5章 新規事業をつくり出す その2見つけた領域に勝機はあるか-ビジネスチャンスを探す
●第6章 新規事業をつくり出す その3「アイデア」を「プラン」に仕立てる-事業のしくみをつくる
●第7章 新規事業をつくり出す その4 「プラン」を「計画」に落とし込む-事業計画書をまとめる
●第8章 事業企画案を社内でいかに通すか
●最終章 プロ・識者が語る企業内起業家の条件
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新規事業ワークブック

石川明

社内起業に特化した、ハウツー本になります。
社内起業、新規ビジネスの企画にあたって踏むべきステップ、各ステップの課題とその対処のヒントがかかれており、初心者でもやれそうな気がしてくる本です!!
私は、今回は部署的に社内企画は行いませんでしたが、来年はこの本を参考にいくつか企画してみたいと思いました。

新規事業ワークブック

石川明

クライアントから伺って読んだ本。

とても読みやすくて、
比較的短時間で読めた。

社内新規事業に特化した内容で、
5つのステップで説明されている。

新規事業の壁は、下記の5つである。
①着想の壁
②商機の壁
③アイデアの壁
④承認の壁
⑤実現の壁

ステップ1では、
新規事業で何を目指すのかを確認し、
検討スケジュールを考える。

ステップ2では、
テーマを決めるための下記8種類の方法が
紹介されている。
1.5W2H展開法
└Who,When,Where,What,Why,How,How much
2.9種類のアンゾフ・マトリックス
└市場と手法の2軸
3.9象限マトリックス法
└浸み出し型、跳び出し型
4.CFT分析
└Customer,Function,Technology
5.機能展開法
└機能・価値が何のためにか抽象度を上げる
6.広告表現法
└ポジティブ思考
7.カスタマー・ジャーニー・マップ法
└お客様目線
8.会社と個人を繋ぐ6つの輪
└Want,Can,Need

ステップ3では、
①国語→②算数→③理科→④社会の
4段階の思考プロセスについて
説明されている。

国語の不を洗い出すための下記3つの手法が
紹介されている。
①マインドマップ的アプローチ
②カスタマー・ジャーニー・マップ的アプローチ
③バリューチェーン的アプローチ

算数の不の大きさ=不を抱いている人の数×不の深刻さ×不が生じる頻度である。

理科の不が生じている理由には、
大きく次の3つのプロセスがある。
第1段階 外因的な事実
第2段階 内因的事情
第3段階 心情

社会はPFST分析と同様の4つの視点から検証する。
①政治的背景(Politics)
②経済的背景(Economy)
③社会的背景(Society)
④技術的背景(Technology)

ステップ4では、
新規事業企画は具体化のレベルによって、
以下の3つのレベルに分けられる。
①事業アイデア
②事業プラン
③事業計画

ステップ5では、
承認を取るための提案書やプレゼンについて
説明されている。

以上

新規事業ワークブック

石川明

社内起業であるために、自社既存事業との関係性に重きをおいて、着想から事業化するまでのヒントを明快に盛り込んだ良著。繰り返し読みたい。
発想として考えうることをフレームワークという形で整理、切り取ってくれていることがありがたい。

＜メモ＞
・自ら何をどう検討すべきかを考えていく必要がある。
・経営陣と対話し、意思を踏み込んで理解することを心がける。
・できれば検討前におさえておきたいこと
検討範囲、目指す事業規模、収益化までの期間、投資規模

・検討プロセス
1 ミッションの確認 目的とゴール
2 検討する領域を決める 大きく検討範囲を考える
3 検討するテーマを決める
4 事業案を作る
5 社内承認をとる

・5w2h展開法
1 既存事業を5w2hで定義する
2 各項目ごとに試しに変えてみる
3 有望そうな変更案を1つ選ぶ
4 1項目だけ変えてみて、付随して他の項目変更案を考える
5 5w2hを再度組み立てて直す

・アンゾフマトリックスを5w2hで要素分解し、細かい要素で考えてみる。 異なる2軸で単純化して既存事業を定義することで、新たな発想の気づきを得る

・アンゾフマトリックスの各軸を滲み出しという中間含め3要素に分けて考える。そもそも新規事業とは何かということを議論するきっかけにする。

・CFT分析 過去の変革や新規事業を洗い出し、CFT 顧客 機能 テクノロジー 軸でそれぞれの歴史推移を整理する。自社の得意パターンやポテンシャルを分析する。
過去の事業拡張の展開実績から学べることを学ぶ。

・機能展開法 既存事業の提供価値→それは何のためか考える（直接的でないもの含め） →提供価値に対する競合代替品を考え、そこから新製品を着想する

・広告表現法 自社の強みから、外部に発信するキャッチコピーを考える。そこからそれを満たす事業アイデアを考える。ポジティブ思考で始めることが特徴。

・担当者のWILL CAN NEEDと会社のそれを一致させる

・事業企画の3レベル
1 事業アイデア：どうやって不を解消するかを示したもの。おもしろさやユニークさで評価
2 事業プラン：事業アイデアの実行方法をまとめたもの。勝てそうかやれそうかで評価
3 事業計画：事業プランを実行するために必要なことをまとめたもの。儲かりそうかで判断

・収益の上げ方6分類
1：高く売る
2：たくさん売る
3：安く作る・運用する
4：楽に売る
5：効率良く運用する
6：安定して操業する

・事業計画の組み立て方
1：事業成長シナリオを描く（戦略・市場変化予測）
2：事業の成長ステージごとの成果目標を仮置きする（売上・KPI）
3：成果目標達成のために必要な準備を整理する（社内体制・事業運営）
4：シナリオ通りにいかないかもしれないリスクを確認する（市場・営業・競合・ヒトモトカネ・協業者・CSR）

・提案書の目的
1：何をしたいのか伝え、理解してもらうこと（事業案概要 5w2h）
2：経営者を動機づけし、事業化の承認を取ること（意義・儲かりそうか・勝てそうか・やれそうか）
3：実際の事業化に向け、必要な決裁と指示出しを依頼すること（研究開発・専門部署設置、予算化など）

・社内用の事業提案書ならではのポイント
1：本業との関係性を意識する
2：持続的な事業運営を意識する
3：何の壁を越えるのかを意識する（明確化する）
4：決裁者と起案者が運命共同体であることを意識する

・プレゼンで経営者がみていること
事業案の魅力、起案者の確信、本気、当事者としての自覚

はじめての社内起業 「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ

石川明

社内起業に関する本。なかなかわかりやすく良著。

＜メモ＞
・自分の会社が世の中の役に立てることはないか、そのシンプルな問いかけが新規事業の第一歩
・大事なのは世の中のニーズと自分が実現したいことと会社の目指す方向性の3つを満たすこと。
・資金、人材、信用は独立起業と比較した時の社内起業の大きなメリット
・社内起業ならではのハードル
1 既存事業とのカニバリゼーション
2 過剰な保守意識
3 スピード感
4 危機感
5 インセンティブ
・社内競合が存在する場合、ボトムダウンでは進まない。中長期的にみてどうすべきかをトップに判断してもらうしかない。一方で現場の理解を得られないと進まないのでトップと現場両輪を動かさないといけない。
・事業化の6ステップ
1 事前準備 検討プロセス、判断基準、予算規模を確認
2 検討することの承認を得る 正式な業務としての承認
3 検討範囲の承認を得る 事業の方向性にずれがないよう範囲を確認
4 事業企画の承認を得る 事業企画書を提出。
5 組織化・予算化 必要な社内協力を取り付ける。
6 事業化 pdcを早く回し、軌道修正をクイックに
・検討承認にあたっての確認事項
経営者の問題意識（課題とチャンスをどう考えているか）
検討方法（検討体制、意思決定手順、予算、スケジュール）
・事業化承認時に決裁を得ておくべき事項
立ち上げ方法、収支計画投資計画、撤退基準、事業化後の運営方法
・新規事業担当者の5つの覚悟
1 自分から率先して失敗する覚悟
2 自分が主体者として先頭に立つ覚悟
3 起業家としてなんとしてもカタチにする覚悟
4 社内資源を自ら確保する覚悟
5 時には社内にも敵を作る覚悟
・何をもって良い事業案とするか。評価軸例
1目指す事業の評価軸（規模・収益性・独自性など）
2事業企画の評価軸（具体性・実現性・実効性など）
3自社らしさの評価軸（スピーディ・ホスピタリティなど）
・既存事業をずらすという発想法。5w2hで考える。
・新規事業には2タイプ。浸み出し型と飛び出し型
・検討時の確認ポイント
1 世の中の大きな流れを踏まえているか
2 市場規模は十分か
3 自社の強みは活かせそうか（目に見えないもの、数値化できないもの含む）

・国算理社思考法
1 国語：人の気持ち、人の不を考える
2 算数：不の大きさを推計する
3 理科：不の理由を分析する
4 社会：不が解消されていない社会的背景を探る

・不を捉えるためのコツ
1俯瞰する
2現場を見て話を聞く
3お客様になりきる
お客様目線・素人目線・部外者のプロ目線を持つ

・不の大きさ＝広さ×頻度×深さ

・本当にビジネスチャンスがあるかのチェックポイント
1 先を見越したテーマであるか
2 自社との相性
3 自分の思いが込められるテーマか

・アイデアを生み出す思考サイクル
1 不が解消された理想的な状態を描く
2 不を解消する仮説を考える
3 仮説をもとにした施策アイデアを出す
4 勝つため、儲けるためのアイデアを考える

・事業企画書に盛り込みたいこと
1事業案の内容
何をするのか。どうやるのか（戦略・戦術）。
期待する成果（ビジョン・目標）。必要な投資
2判断材料
事業意義（社会・顧客・自社）
起案背景（市場・競合・自社）
3経営判断対象
事業化是非・経営資源投資是非・事業化着手是非
事業化に向けた体制・今後の進め方

はじめての社内起業 「考え方・動き方・通し方」実践ノウハウ

石川明

社内企業のポイント、アイデア出し、説明の仕方、構想のまとめ方など、学びが多かった。またリクルートの話がよく出てくるので親近感があった。