日本企業の企業システムとしての原理。従業員主権、分散シェアリング、組織的市場。3
時代のおおきな転換点での「やむを得ず動く」という企業行動は「つまみ食い」と「および腰」という２つの危険行動を生みやすい（29
成功の本質を抽出するのは難しく、人は身振り手振りのマネになりやすい。だから成功は失敗の母になりやすい。（35
制度＝原理×環境
企業理解の３つの切り口 1.企業の概念（企業は誰のものか？）2.シェアリングの概念（誰が何を分担しどんな分配を受けるか）3.市場の概念（企業同士はどうつながり合うか？）44
典型的な資本主義では、情報、付加価値（金）、意思決定の３つは基本的にすべて単一パターンで経営トップに。アメリカ企業など。ところが日本企業ではこの３つのシェアリングは単一ではなく分散している。意思決定は現場だけど金は年配の人が持つみたいな。（55）
分散シェアリングとは３つの変数（情報、付加価値、意思決定）のシェリングのパターンを変え、それぞれに花を持たせる（非相似形）ことであり、一つの変数のシェアリングがどこかに集中している度合いが少ない（非集中）という２つの点で「分散」シェアリング。55
企業とは物的な変換活動の集合体としてあり、次に情報処理と学習の活動の集合体としてあり、３つめに企業メンバの心理的反応の集合体として見る事ができる（60
資本主義企業では、３つの企業観の間に階層性を持たせてあり、一番底に物質観。人はモノとしてとらえられている。
人本主義企業システムでは、３つの企業観が等しい。
モノをどれだけつくったか、といった評価ばかりではなく、どれだけ学習したか？情報を伝えたか？どのくらい企業へのコミットメントがあるか？やる気はあるか？周囲との心理的調和は？なども評価される（69
利害の一致が生まれることが組織的市場のメリットの第一 108
痛みのシェアリング。人本主義の本質が主権者のシェアリングであったとすると、構造変化から生まれる痛みも分散シェアリングするのが人本主義的な企業であろう（173
人が育つプロセスは、結局その人が日頃からどれくらいでかいことを考えているか？できまる。小さい事ばかり考えている人は大きな問題がでてきても癖として大きさが測れなくなる。人本主義の下では人をまとまりよくこぢんまりしていく傾向があるので、ことさら大きく考える事を強調する経営が必要になる（206）
経営のスタンスとして矛盾や調和と意図的に創りださなければいけない（212）
経営という営みの本質は、一見あいいれないような二つのものの共存をどうはかっていくか？にある。
中高年対策をもっとも効果的に解決できるのは若手の抜擢をする会社である（214）
こっけいなほど楽天的（坂の上の雲）
