伊丹敬之のレビュー一覧

・ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの三段階ﾌﾟﾛｾｽ
①筋のいい技術を見つける
・筋のよさとは
(ア)科学の原理に照らして原理的深さを持つ
(イ)社会のﾆｰｽﾞの流れに照らして、人間の本質的ﾆｰｽﾞに迫っている
(ウ)自分たちの得意技に照らして、付かず離れずの距離にある
・ﾃﾞｰﾀもﾃﾞｨﾃｰﾙもほどほどにして、原...続きを読む理の高みに上がって技術の俯　瞰図を描ける人が技術の目利き
・偶然は準備のある心の持ち主に微笑む。そして「準備ある心」と　は、次の三つのｽﾃｯﾌﾟへの努力と能力を備えた心
(ア)偶然が生まれる：偶然の現象が起きる確率を高める努力
　A.意味のある偶然が起きやすいような活動領域・状況を設定する　　努力
　　・本質的なことに迫るような活動領域の設定
　　・活動領域の多様性の設定
　B.上記の設定領域・状況の中で、努力投入量を多くする努力
　　・頻度を上げ、失敗を罰しない
　　・多様な分野の人間を取り揃えて、ﾒﾝﾊﾞｰ間の相互刺激・競争　　　を誘発
(イ)偶然に目をつける：その現象を評価する能力
　A.偶然への感受性を高める
　B.現象評価力を身に付ける
(ウ)偶然を固定化する：その現象の論理を解明する能力

②市場への出口を作る
・「市場から技術へ」ではなく、「技術から市場へ」の流れ
・技術の出口を「作る」とは
(ア)穴を開ける作業
(イ)上記の穴が恒常的な出口として整備されるﾌﾟﾛｾｽ
・新製品がｲﾉﾍﾞｰﾃｨﾌﾞであればあるほど、使用法も含めた
ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの開発がｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの市場での定着にはどうしても必要
・「顧客イン/技術アウト」の基本ｽﾀﾝｽ
　顧客イン：顧客の立場に身をおき、ﾆｰｽﾞを深く探る
　技術ｱｳﾄ：ﾆｰｽﾞに応える製品（＝製品が機能するように仕立
上げた技術）を作り出す
・顧客ﾆｰｽﾞの確認のためには「モノ」の提示が不可欠。更にその
ﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸから学ぶ
・企業と市場との間の障壁を乗り越えるための条件
(ア)顧客が感じる不安不確実性を乗り越えさせるだけの魅力の具備
(イ)上記魅力を顧客が理解するよう「市場を説得」する
・市場説得にあたっての肝は、顧客の経済的負担を大幅に減らす
こと。初期の費用負担を軽減し、試し使いをさせることで市場が
使ってみて効用を認識し説得される
・肯定技術と否定技術の共存が成功すれば経済的成果は大
(ア)否定技術をの技術アウトで既存市場を活性化
(イ)肯定技術の進歩（ｺｽﾄﾀﾞｳﾝ、製品改良）
・市場での出口での二つの試練
(ア)死の谷：組織内部での事業化の是非の判断
A.選別
B .警告
C.教育
(イ)ﾀﾞｰｳｨﾝの海：市場での選別

③社会を動かす
(ア)ｺﾝｾﾝﾄﾄﾞﾘﾌﾞﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ：機能性に訴える
・いいｺﾝｾﾌﾟﾄは「聞いて驚き、使って驚き」
・ｺﾝｾﾌﾟﾄが社会の共鳴につながるかは社会の状況に依存
・ｺﾝｾﾌﾟﾄの駆動力は以下の3点ｾｯﾄが揃っていることに依存
A.顧客にとってのﾍﾞﾈﾌｨｯﾄの大きさ
B.製品の供給価格が低いこと
C.社会状況との合致
(イ)ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙﾄﾞﾘﾌﾞﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ：経済性に訴える
・ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ＝ﾋﾞｼﾞﾈｽｼｽﾃﾑ＋収益ﾓﾃﾞﾙ
A.ﾋﾞｼﾞﾈｽｼｽﾃﾑ：製品やｻｰﾋﾞｽを顧客の手元に届けるための仕事の
仕組み
　　　　　　　　企業内外（顧客も含む）の分業や仕事の分担のｼｽ
ﾃﾑ全体
　　　　　　　　この設計が重要で、経済性もﾃﾞﾓﾝｽﾄﾚｰｼｮﾝ効果も
規定
B.収益ﾓﾃﾞﾙ　：利益をあげるためのﾋﾞｼﾞﾈｽの仕掛け
　　　　　　　　売上げ増大＋費用低減のための工夫
・ｺﾝｾﾌﾟﾄﾄﾞﾘﾌﾞﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝとは双方向の関係で、同時発生もありうる
・ﾋﾞｼﾞﾈｽｼｽﾃﾑ＝業務ｼｽﾃﾑ＋学習ｼｽﾃﾑ
　分業関係は業務のみならず、そこで必然的に起きる現場学習の分
担関係でもある。自分で仕事をすれば、その仕事について自分が
学ぶ。他人に仕事を任せれば他人がその仕事について学習する。
つまり自分のところには学習蓄積が残らない
(ウ)ﾃﾞｻﾞｲﾝﾄﾞﾘﾌﾞﾝｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ：感性に訴える
・脱成熟化のためのﾃﾞｻﾞｲﾝﾄﾞﾘﾌﾞﾝ
・必要となるのはﾊｲﾃｸではなく、どこかの産業では使われていたか
も知れない技術を応用すればよい。「枯れた技術の水平展開」で
よい
・Stay hungry, Stay foolish
・破壊的創造こそｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ。創造的破壊ではない
・既存の秩序の周辺部分で鳴り物入りではなく新しい秩序を作り始
め、次第に古い秩序のﾌｪｲﾄﾞｱｳﾄを誘発していく人「静かな建設
者」が実際にｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝﾌﾟﾛｾｽを担う
・「凡庸なｲﾉﾍﾞｰﾀｰは「指示（Tell）」をする。
いいｲﾉﾍﾞｰﾀｰは「説明（Explain）」をする。
優れたｲﾉﾍﾞｰﾀｰは「範を示す（Demonstrate）」。
偉大なｲﾉﾍﾞｰﾀｰは「心に火をつける（Inspire）」。
　（TEDI）

■概要
組織と人間、市場と戦略、資本と社会・・・等
力学の視点から現場の複雑な現実を読み解く。

2008年出版なのに、なぜか古く感じました。
（良く言えば時代を超越している/悪く言えば新鮮味の無い）
（DSの話が出てきて、えっ？DS？？と驚き）

■仕事に活かせる点
もう少し読み込んでから。

...続きを読む（さわ）

伊丹さんのMOT関連の書籍の印象がよかったので購入してみました。サブタイトルに「入門」とある通り、経営に関する幅広いテーマについて平易な言葉で説明されています。その分、物足りなさもあるかもしれません。

それでも内容には、単なる既存のマネジメント論や戦略論の引き写しだけでなく、少し背伸びをさせてみ...続きを読むて成長を促す「オーバーエクステンション」や階層型のマネジメントと対比させた「場のマネジメント」など、独自な視点も展開されています。ドライなものだけでなく、ウェットな部分も大事にしているという印象を受けます。

「人は性善なれど弱し」

なるほど、そうかもしれないですね。

仕事を成功させるためのヒントが、沢山盛り込まれている本。最初は、平易な表現の一読ポイでOKの本という印象であったが、中身を見てみると、伊丹センセイのエッセンスがぎっしり詰まっている。お買い得。

大学の教科書を流し読みしてみた。
時々、面白いエピソードもあるにはあるが、第4部までは地味な経営の基礎知識の解説。第5部から本質に迫る内容になっている。第5部に関しては非常に読み応えのある内容になっていた。

「つまり、ほどよいバランスを常にとってスムーズな成長経路を企業がたどっていくことはほと...続きを読むんどない。企業は振り子のようにゆれ動くのがふつうである、揺れながら、成長していく。そして、ゆれ動きながら、企業は長期的なバランス、ダイナミックなバランスを取っている。
　もちろん、二つの極の間のバランスの取り方には、『つねに中庸を狙う』という方法もある。しかし、そのやり方には無理が多そうだ。バランスをつねに取り続けようとして、かえってエネルギーを失いかねない。（略）しかし、世の中には静態的にものを考えてしまう人が案外いる。それでは、目に見えないものは見えてこない。ゆれ動きの一こまだけを取り上げ、その揺れている方向へ際限なく振り子が行ってしまう危険を言い募る人である。ゆれ動きがもたらす、刺激とか揺らぎ効果がわかっていない。」

自分は中庸の徳とか、バランスをとることをかなり意識しているが、極端を味わうことで、理屈が分かって来た側面は否定できない。バランスをとることが、良いことであるという認識自体は著者の主張を聞いても変わらない。バランスをとるというか、実際に堅実な経営をしている企業はあると思う。しかし、安定にこだわりすぎると、何かが盲点になってしまう可能性はあるのかもしれない。ただ、「ダイナミックにバランスをとる経営」によっても、やはり失うものはあるはずだが…。

叩き上げの実務家ビジネスマンには「ケッ、経営学の教授なんて能書きだけじゃねえか」と（特に若い経営学者を）小馬鹿にした態度をとるヒトがよくいるけれど、加護野センセイにそういう態度をとるヒトはさすがに見たことがない。経営学の基礎を興味深く勉強させてもらいました。

企業とは何か、誰のものか、組織とは、組織の中で人々はなぜ働くのか、戦略とは、リーダーとは、組織・人を動かすには、事業システムとは。。。
この本を通して、今までもやっと考えていたものが、きれいにおなかに落ちました。

会社に属する事の意味、会社と向き合うのでなく、仕事を通して自分と向き合う自分軸があっ...続きを読むたうえで組織に属して、結果として一人で出来ない物事を達成して行くんだなあ。。。と

働くとは何か、企業とは何か、リーダーのあり方、経営のあり方など、経営する視点に立って物事を考えることができる。


この中で、リーダのあり方に関してピックアップしてみた。
□「経営とは、他人を通して事をなすこと」人を動かすことの大切さ

□「将というもののありかたは、まず群を統制し、兵の心を掌握する...続きを読むことにあって、いかに戦うかは、そのつぎにくることである」


□リーダーの要諦 P108
　?部下たちに仕事全体の方向を指し示す。
　?部下たちが仕事をしたくなる、やりやすくなる環境を整備する。
　?部下たちが自分でやるプロセスを刺激する。応援する。

□凡庸な教師は命令する。良い教師は説明する。優れた教師は範となる。雄大な教師は心に火を付ける。
The mediocre teacher tells. The Good teacher explains. Ther superior teacher demonstrates. The great teacher inspires.
つまり、「The great teacher inspires.」にならないといけない。

□リーダーへの信頼感の条件は、ぶれない決断。 P112
　?決断してくれということ。それが信頼感を生む。
　?その決断の内容が筋が通っていること。
　　つまり本質の決断から、信頼感が生まれる。
　?状況の変化と共に決断を容易に変えない。という意味はぶれないこと。

□器量とは
　?考えることのスケールの大きさと深さ
　　=>日頃から大きく、深く考えるから、その人は「大きく深い人物だ」と思える。
　　　周りの人には思いも付かない範囲まで考えたり、徹底的に考える。
　　　だから、みんなが納得する意見を言える。
　?異質な人を受け入れる度量
　?想定外の出来事を呑み込む力

多くの戦略本で語られているツール類の説明ではなく、もう少し構造に目を向けて整理をしようとしている本書。確かにわからなくはないけれど、「情報の目線」「感情の目線」での考察について物足りなさを感じた。リーダー考については興味深かった。

【070923】
・将というもののあり方は、まず軍を統制し、兵の心を掌握することにあって、いかに戦うかは、そのつぎにくることである。
・リーダーの要諦とは、
?部下達に仕事全体の方向を指し示す
?部下達が仕事をしたくなる、やりやすくなる環境を整備する
?その後は、彼ら自信が自分で仕事をやるプロセスを...続きを読む刺激する。応援する。
・信頼感を生み出す基礎要件は、人格的魅力とぶれない決断（筋を通す、安易に変えない）である。

前半部分は、伊丹敬之の本にしては退屈だな、と思いながら読んでいたが、後半はかなり面白かった。「この本は、企業組織の中でマネジャーやさまざまな立場のリーダーになることをめざしている人たちに、企業の経営というものをどのような眼で見ればいいのか、その見方を書いた本」というのが、筆者自身が書いたこの本の紹介...続きを読む文である。前半は、企業とは何か、とかという、なんだろう、この本の「前提条件」みたいなものが書いてあるが、その部分は、はっきりと退屈。後半の事業や企業の戦略論的な部分になると面白くなってくる。別にリーダーをめざさない人が読んでも、普通に面白いと思う。平易な文章と内容であり、読みやすい。

学部生向けの内容でちょっと物足りないが読み易い。とはいえ、よく纏まっており、経営というスキルの特徴が系統だって理解できる。

伊丹敬之と加護野忠男のゼミナール経営学入門を読みました。会社で研修を受けるための事前学習教材として配られたものでした。いつも仕事でルーチンワークとして行っている事業計画や評価面談、戦略の策定、インセンティブというようなものが、経営という観点からどのような意味があるのか、ということを解説した入門書でし...続きを読むた。リーダーシップとは何か、とか組織文化はどうあるべきか、パラダイム転換を実行するためには、など仕事に生かせる知識がいっぱいでした。ただ、やはりビジネス書なので、ミステリのように謎解きがあるわけでもない、ヒーローもののようにわくわく感があるわけでもない。もちろん、面白くないわけではないんですけどね。

分かりすい。経営に興味ある人は引き込まれると思います。僕は今頑張って読んでます。将来のために！明日のために！！

産業構造の転換などの要因などもあり、そのまま鵜呑みにできるわけではないけれど、提示された危機感にはうなづける。

さて、自分はこの環境下でどうやって経営者としての器量を磨けば良いのだろう。

「戦略は人間くさくてはならない」という言葉に共感
いくら絵に書けても実践、実行するには人が動かないと何も始まらない

中二階の原理　伊丹敬之　日経

言わんとすることはわかったように思うけれど
どうもこの例えが最後までしっくりとこない上に
文章に引き込まれる面白みがない
そんなわけで
後半は流し読みになってしまった

　転職活動が気になって、まったく頭に入ってこずなかなか読み進められなかった。文章も少し読みにくい。日本企業のポテンシャルについて詳しく解説されているが、日本の強みと言える「一配慮、一手間」は頷けるのだが、これだけで成長できるか疑問。守りではなく攻めの姿勢で投資することと、雇用と人事の改革が急務である...続きを読むことは、１つ前に読んだ新書とも共通している。明るい未来であってほしいな。

コロナショックは、発展へのチャンス。世界的危機が日本企業に与える影響を、マイナスではなくプラスの面から解説。危機をバネに、日本企業が発展するためのモノの見方を示す書籍。

戦後の日本を襲った経済危機は4つある。大きさの順に並べると、
①バブル崩壊
②コロナショック（原因はシンプルだが対策が難しい）
...続きを読む③オイルショック（原因がシンプルであり対策もシンプル）
④リーマンショック（世界的な金融システムの機能不全故に、対策は各国による金融市システムの再構築と経済刺激策）
となる。国内外で人の流れが滞るコロナショックは対処が難しく、バブル崩壊に次ぐ深刻な危機。

コロナショックは、世界経済に大きな変化をもたらす。特に日本企業に大きなインパクトを与えるのは、次の3点。
①経済的被害が国ごとに違うため、各国の勢力分布が変わる。
②人々の動きが止まったことで、グローバリゼーションの動きにブレーキがかかる。
③人々の直接の接触を避けるため、デジタル化が加速する。

コロナショックに伴い、始まったテレワーク。それは、日本の組織マネジメントに対する、次のような気づきをもたらした。
①きちんとした管理職を育ててこなかったことへの反省。
②社員を過剰に拘束するような非合理な雇用慣行への反省。
③人が集まることの意義を認識することによる、これまでのマネジメントのあり方の「よさ」の再確認。

コロナショックは、日本の産業に3つのプラス効果をもたらす。
①熱湯効果：業績の大きな落ち込みが圧力となり、事業ポートフォリオの転換、ビジネスモデルの転換など、経済合理性を高めるための事業構造の転換が促される。
②ポテンシャル開花効果：環境変化によって、需要の新しい芽が生まれたり、既存の需要が変容したりする。
③地殻変動効果：経済停滞への危機感から、合併による大規模な企業の誕生など、日本全体の産業の再編成が起きる。

新型コロナウイルス感染症の先行きが見えず、不確実性が増す中、企業はいかに“決断”すべきか。危機への対応策を決断する際にも有用な「思考の筋道の基本」を説いた書籍。

すべての決断は、「発想し、論理的に検証し、最後に跳躍をする」という3ステップで構成される。この決断に至る3つのステップでは「直感、論理、...続きを読む哲学」という3つの思考法が、それぞれ重要になる。

「いい発想」の条件は、次の3つ。
①発想の大きさ：広い範囲で有効である可能性が高い。
②発想の奥行き：さらなる発想の展開可能性が大きい。
③発想の意外さ：類似の発想や常識からの距離が長い。

いくら論理的に考えても、不確実なことは残る。その迷う部分に見切りをつけ、不確実な未来に向かって「跳躍」しないと、実行は始まらない。跳躍するための哲学は、次の2つ。
①不可逆なジャンプに「踏み切る」ための哲学
②踏み切り後、「走り続ける」ための哲学

跳躍する前は、将来にとるべき行動は具体的には見えない。しかし、哲学をもっていれば、不確実な未来の中でも、自分の行動に対して市場などが反応し、その事態に合わせて行動できると信じられる。哲学は将来構想の拡がりの可能性「奥行き感」をもたらし、これが心の安定を生む。

データは、論理的検証のプロセスでは意義をもつが、跳躍にはあまり役立たない。その理由は、次の2つ。
①過去のデータは、跳躍を迫られているような状況では、エビデンスとしての意味が小さい。
②人間はデータには共感せず、魅力的な考え方に共感する。