伊丹敬之のレビュー一覧

孫子に経営を読む

伊丹敬之

140814伊丹敬之　孫子に経営を読む 第一章　経営の本質
1.兵は国の大事なり･･･国防・戦争・兵士
企業の大事は何かを考えるのが経営者
(1)少数のポイントに絞って合理的に考える
(2)大事だから、君主の責任
戦争を管理するのも政治　企業経営者は技術を理解して経営する責任
2.「道」「天」「地」「将」「法」
(1)理念　
(2)(3)「環境」(外部要因)→戦略　
(4)指揮官　
(5)経営システム
理念・戦略が良いと「人が育つ」　→松下幸之助・稲盛和夫
3.算多きは勝ち、算少なきは勝たず　戦は始まる前に勝負がついている
(1)戦は実は論理である
(2)事前に深く考えた人が結局は勝つ
経営者の仕事で特に大切なのは、「企業の発展の構想を創る」こと
→歴史に恥じない算をせよ
(1)歴史の流れを踏まえて考えよ
(2)大きな地図の中に自分を置いて考えよ
4.勝ちを知るに五あり
(1)状況における自分の立ち位置　　　戦うべきかの判断ができる者
(2)現場での人や資源の運用　　
(3)人心の統一　ベクトルを揃える
(4)自分の側の準備や蓄積
(5)現場への権限委譲　　君は将にいちいちコントロールしない
→君は何について考えるべきか、到達点は
どんな状態の姿に国を、組織をもっていくべきか
5.君がやるべきでないこと
(1)現場を知らずに口を出す
(2)複数の司令は現場を惑わす
(3)君の指示で成果が出ないと現場は疑う
←君の御せざる者は勝つ[4-(5)]
　自律感こそ、大切(モチベーション)
経営システムをきちんと作る事　松下幸之助「任せて、任さず」
The Captain bites his tongue until　it bleeds.
船長は、血が出るまで舌を噛んで、我慢する(孫子　英米海軍　３M )

140815伊丹敬之　孫子に経営を読む 第二章　将のあるべき姿
1.将とは、智・信・仁・勇・厳なり
智が最上位　「戦とは論理である」
孫子vsマキャヴェリ(恐れられるべき)
恐れられれば、当面は人は従う。しかし、長期にわたって国家の安寧を考えると、信や仁をより重視する方が、兵士や民が納得してついてきてくれるであろう。
2.戦わずして勝つ
競争戦略の極意　
争いのマイナスインパクト双方に大
競争の害を知り、利を知る
智・信・仁を備え、戦の実態知る将が大事
現場の指揮官は、働く人々の運命を左右する存在で、企業の安危を決する存在
現場の指揮官はいたずらに現場を疲弊させてはならない
3.戦では、兵をあえて危険な状況に投入することが必要なこともある
勝算のある戦略を作るべし
自社の資源の展開の仕方を考え抜け　大胆かつ細心に
4.君命に受けざる所あり　志ある抗命
将には、それだけ現場の責任がある
福島原発所長　吉田昌郎氏　情報の豊かさと動機の公正さ
死ぬ覚悟で事故の悲劇的拡大を防ぐ決意　「国の宝」
気概をもって君命を受けない将　それで自分の評価が落ちることに頓着しない将
5.将のやってはいけない五危　「視野狭窄」全体の状況をみず　大きな展望が無い
(1)必死になること
(2)必生　消極になるダイナミズム喪失
(3)短期・怒りっぽい
(4)廉潔
(5)愛民

140815伊丹敬之　孫子に経営を読む 第三章　兵の情
1.とにかく勝つ　拙速・小さな勝利
スピード第一で、小さな勝ちで良いから勝つ
兵は勝つことを貴ぶ←疲労感・猜疑心
⇒バブル崩壊　勝ち戦を忘れた　負け続き
2.追い込まれて初めて出るエネルギー
危機意識　JAL稲盛和夫氏　意識改革を実現
3.クールヘッド・ウォームハート
アルフレッド・マーシャル
Cool heads,but Warm heart.
butでつながる　Cool headはCool heart
4.まず太陽、しかも北風も
兵は恩徳で心を合わせ、刑罰で統制する
cf曹操の陣は、粛然、しかし陰である
自発性が小さく、生き生きとはしない
「文」と「武」→「共感」
5.百言は一行に如かず

140815伊丹敬之　孫子に経営を読む 第四章　戦略の真髄
1.戦略の基本は「正」そこへ「奇」を加えると勝てる
まず正の意味
?柔軟な行動への基盤の準備
?敵の側の予想の誘導
奇を加える意味
?正だけの消耗戦の回避
?奇正の組合せ無限　柔軟・ダイナミック
2.戦略の本質は「事前の仕込み」
戦いの前に勝てる態勢と状況を作る
その上でタイミングを見て実際の戦いを
→仕込みが不十分となりがち
?事前準備の負担感　判断の甘さ
?局面対応を優先　とりあえず目の前の敵
派手狙いは、人目は引いても、機能し難い
3.「虚」を撃つ　　物理と心理
相手が困る、驚く戦略を取る
4.主導権を握る　
ex日産自動車2010年電気自動車に賭ける
(1)準備を整えておく
(2)変幻自在スピーディ　相手を翻弄
顧客に対しても提案で主導権を握る
⇒戦略は「主導権」　「人に致して、人に致されず」
5.兵とは詭道　サプライズこそ戦略
(1)戦は単なるきれい事だけでは済まない
　　しかし、清冽な部分が基本になければ、長期的には持たない
(2)顧客を驚かす
「イノベーションとは感動である」SONY

140815伊丹敬之　孫子に経営を読む 第五章　戦略的思考とは
1.己を知り、天を知る
敵と己を知る、百選連勝
その前提は環境条件を踏まえることが条件
?天　気候・天候・時間
?地　地形
⇒経営では「顧客」
　３C Customer Competitor Corporate
「自己中心的に地図が歪む」
exニューヨーカーのアメリカ地図
⇒「己」を知ることが戦略の基本
自分の見えざる資産をよく知ることは難しい　戦略の難しさ
2.害の全体、次に利
利と害の両面を考慮し、総合的に判断せよ
3.大胆直行
4.まず動き情報を集める
5.学習する能力が死命を制する

140815伊丹敬之　孫子に経営を読む 第六章　勢いは経営の肝
1.現場は勢いが基本
2.タメを作り、一気に放つ
3.勢いは人材を超える
4.組織崩壊の力学
5.経営とはリズム

140815伊丹敬之　孫子に経営を読む
一読しただけでは、理解は行き届かないのが古典
それにしても伊丹先生の読解・解釈には心の底から脱帽と敬意
世界に通じる経営学者は、野中郁次郎先生と伊丹敬之

顧客ニーズを射抜く 学び上手な企業の戦略思考

藤原雅俊 / 伊丹敬之

良書。
キーエンスの顧客から潜在ニーズを掴む方程式や、リクルートのAirレジ顧客ニーズ発掘のために飲食店を実際に経営してみるなど、顧客から得られる情報をニーズに加工・抽出する取組みは無限にできる。

経営戦略の論理（第５版）

伊丹敬之

読み始めたときはよくある企業戦略の入門書かと思ったのですが、著者の独自の目線がしっかり織り込まれており、大変勉強になります。
適合の4分類（顧客、競争、能力、心理）、その一般的な優先順位（顧客、能力、競争、心理）、能力適合への示唆の豊富さなど、企業戦略に関する他の本とは違う内容が含まれています

経営は無理をせよ、無茶はするな オーバーエクステンション戦略のすすめ

伊丹敬之

業務時間の20%を本来業務以外に当てられるのは、東芝が先だった。それで日本語入力ができた。
大きな目標、戦略的ビジョンでの直接的な企業への効果、企業の将来のポテンシャルをどう大きくするか、どう実力不足を克服するかを描く。
学習内容が豊富な業務は他人に任せない。
無茶はたまにはした方がチャレンジできる。

現場が動き出す会計 ―人はなぜ測定されると行動を変えるのか

伊丹敬之 / 青木康晴

研究開発など投資系の活動に対して、どのように会計評価をするべきなのかを事例を含めて解説されてるところがとても参考になった

漂流する日本企業―どこで、なにを、間違え、迷走したのか？

伊丹敬之

１．90年バブル崩壊までの日本は「不動産資本主義経済」＝金融依存→現代は「株主資本主義」＝Equityに変わりつつある
ＣＥＯへの配当増・自社株買いによる株価引上げ圧力
特に外国人株主比率の上昇・・・現代の帝国主義
２．経営者の変化　
「リスク管理」を得意とする官僚型経営者ばかり
利益重視→経費抑制・・・人件費・投資・研究開発
内部留保を増やし、借入金圧縮
「将来ビジョンはない」→余剰金でＭ＆Ａ、株主還元
財務が得意で事業は不得手
３．ＲＯＥ経営は悪魔のサイクル　
「将来ビジョン」なく、財務改善
株主優先で搾り取られるだけ　現代版植民地政策
４．教育の重視・再興を
結局は人材育成＝投資が人を育てる

直感で発想 論理で検証 哲学で跳躍―経営の知的思考

伊丹敬之

第5章 検証のベースは、論理
p.132 直感をベースに発想した仮説を論理で検証する、といっても、その検証は一回で終わり、というふうにただ一直線につながっているものではない。直感的と論理的検証は、発想と検証という2つの間で行ったりきたりがあるのが、普通である。一つの仮説を直感的に思いつき、その適切さを論理的に検証しようとすると、新たな仮説あるいは発想の新たな仮説あるいは発想のバリエーションを思いつき、その思いつきを加えて新しくなった仮説の論理的検証が再び行われる。

第6章 仮説を育て、論理の肝を押さえる
p.177 過去への拘泥と目眩しは、ともに人間の弱点を生み出す「ついつい」の間違いである。しかし、「ついつい」であるだけに、意図的に大きな注意を払わないと、落ちてしまう落とし穴だとも言える。その穴に落ちないための対策は、当たり前のことをきちんと行い、現実をありのままに直視するというスタンスを強調し続ける、それしかないと思う。

第7章 跳躍できるための哲学
p.190 最初の不可逆なジャンプとその後の走り続けるプロセスと、この2つが跳躍全体が構成している。そのいずれにも不確実性があることを承知の上で、跳躍せざるを得ない。
1. 不可逆なジャンプへ踏み切ることによる、大きな資源投入のリスクと覚悟
2. 踏切後の実行プロセスを完走するための、長い努力の覚悟

第8章 哲学がもたらす、安定と奥行き
p.216 しかし、人はなんの「根拠」もなく跳躍することができない。万人が認める論理やデータでなくてもいいから、何か根拠と自分が思える、自分を納得させるものがなければ、跳躍には踏み切れないし、また踏み切った後で走り続ける覚悟はできない。自分としては跳躍することを納得できる根拠が必要である。それが、独断の根拠である。

第9章 定型思考からバカななるほど
p.266 いや、もっといえば、歴史は大小のさまざまな「ばかな」に満ちている。その多くが「バカな」ばかりで学ぶべき「なるほど」がないのだが、しかし「なるほど」の論理を背後に持っている「バカな」もまた多い。その「なるほど」の論理も背後に持っている「ばかな」もまた多い。

経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門

伊丹敬之

カネを中心とした戦略を押さえつつも、人にフォーカスした経営視点を持つことが説かれ、現実的な指南書となった

経済を見る眼―ビジネス現場で役立つ

伊丹敬之

経営学の大家である伊丹氏が経済の捉え方をわかりやすく解説している。
経営も経済も、主体となるのは「人」であり、人の心を理解することが大切だ、という氏のメッセージは心に迫るものがある。

経済を読み解く貴重な視点をこれでもかと提供してくれているが、個人的にもっとも心に残ったのは日本と米国の企業利益率の違い（米国：高/日本：低）を日本の協調型競争環境から説明している部分。氏は日本の競争環境を「相互作用型競争」と呼び、それがグローバル環境のルールと異なる（それゆえ日本企業は相対的にグローバルに競争力がないことがある）点を鮮やかに浮き彫りにしている。

経営に携わるにせよ、個人的に投資活動に勤しむにせよ、経済を適切にみることは必須のスキルであろう。その意味でこの書籍を読むことで大局観を獲得することが有益になる方は多そうである。

なぜ戦略の落とし穴にはまるのか

伊丹敬之

戦略を作成する際に陥りがちなポイントを「思考プロセス」「戦略内容」にわけて解説。実際に戦略立案に多く携わっている自身にとって、まさに我が意を得たりの内容。実際に戦略立案を行う際は、本書を見直すことがよくある。経営戦略の論理と合わせ、常に手元に置いておきたい書籍。

漂流する日本企業―どこで、なにを、間違え、迷走したのか？

伊丹敬之

自身が経営者として感じていた「株主への配分の過剰さ」を明確に説明してくれてる書籍。自分以外にも同じことを考え、発信してくれている方がいらっしゃることに感動。「投資をやめるな」「従業員主権を」というメッセージは、これからの経営者人生にとっても貴重な金言となろう。

中二階の原理 日本を支える社会システム

伊丹敬之

伊丹氏の書籍を網羅的に読んでいく中でたまたま出会ったのですが、本書の主張である「中二階」の重要性は痛感しており、まさに我が意を得たりという気持ちです。
私の場合は歴史ある企業におけるIPO支援、子会社の買収後のPMIなどを通じ、この中二階の重要性を痛感していました。IPOでは資本主義のルール、PMIでは買収企業のルールが二階に相当するわけですが、歴史ある企業では既にその企業の中の風土が二階のルールとぶつかり、それをただ押し付けても全くうまくいかないわけです。こういった中二階的発想がなく、ただ二階だけを押し付けることが日本においてはうまくいかないことは、今後日本における経営者にとっては重要な視点なのだと思います。

経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門

伊丹敬之

あたりまえのことを妨げていることにその企業の経営の問題の本質がある。自分の日々の悩みと同じ。経営は人間の総合判断力の幅と深さを鍛える絶好の知的営為である。キツイけれど、それを胸に楽しまなければ…

また、人は性善なれども弱し、そんな自分がリーダーとして信頼される為に、人間くさい配慮だけは忘れないようにしよう。

直感で発想 論理で検証 哲学で跳躍―経営の知的思考

伊丹敬之

経営の意思決定について書いた一冊。
納得感がとても高かった。

直感的に良いアイデアを発想し、
それを論理的に正しいか検証し判断し、
最後の最後、論理で判断しきれない部分は跳躍して決断する

直感はそれまでのストックしていたもの（基盤）があることと、それをうまく直感につなげる（使い方）ことを磨くことによる。

何よりも大事なのは論理的に繋げること。
現実を直視することが大事、なぜなら現実は論理の積み重ねだから。
ここを突き詰めるから次の跳躍ができるし、論理的なストックをためておくと発想にもつながる。

最後の最後は跳躍。
出来得る限りで突き詰めた論理。その先で判断できなかった部分は哲学に基づいて跳躍をする。
本田宗一郎が当時の資本金の30倍近い金額の機械を導入した際「仮に事業が失敗しても、日本の未来にとっては価値がある」と哲学を持てたからこそ最後の最後踏み切ることができた。

直感を磨き
論理を鍛え
哲学を育てる

技術を武器にする経営--日本企業に必要なMOTとは何か

伊丹敬之 / 宮永博史

「筋の良い技術を育て、市場への出口を作り、社会を動かす。」
筋の良いってところが肝ですね。
ただ筋の良い技術だけがあっても、収益モデルが無いとビジネスにならないですが。

経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門

伊丹敬之

経営について、わかりやすい文章で、地に足の着いた説明で解説している。読みやすい本だが、一語一語に重要な意味が含まれていて、学びが非常に多かった。

経営とは、企業とは、リーダーとは、戦略とは、、、どのような見方で見るかが解説されている。

自分の欠けていた視線が何かがわかる事で、今後の判断の広く深くなる。

手元に置いて、見返しながら仕事に生かしたい。

ケースブック 経営戦略の論理（全面改訂版）

伊丹敬之 / 西野和美

理論毎に全10章に分割され、それぞれ理論の解説と事例（ケース）分析という構成になっています。論点となる戦略を意識しながらケースが読めるのと、1ケースあたりの文量がそれほど多くないので飽きずに読める印象です。
AKB48やApple等、わりと最近の身近な事例も掲載されているのも読みやすさを高めるポイントの1つかと思います。

平成の経営

伊丹敬之

平成時代の日本企業の経営の歴史をまとめた本。
素晴らしい。

マクロデータを使って、本質を描く伊丹先生の能力は、すごいものがある。一つのグラフが、本質を鮮やかに述べている、そんな分析の連続。舌を巻くしかない。
私には、特に６章の雇用関係の分析、７章の企業の財務政策の分析が役に立った。

イノベーションを興す

伊丹敬之

イノベーションとは、「技術革新の結果として新しい製品やサービスを作り出すことによって人間の社会生活を大きく改変すること」
イノベーションの三段階のプロセス
Ⅰ、筋のいい技術を育てる
　筋の良さとは
　１），科学の原理に照らして、原理的深さをもつ
　　▶①そのテーマの実現可能性を高めてくれてる。
　　　②深い原理につながる技術ならば、さらなる展開のポテンシャルが大きい。その原理の横展開でそのさきの発展性がある。
　２），社会のニーズの流れに照らして、人間の本質的ニーズに迫っている
　　▶人間の本質的な欲求にきちんと応えるようなニーズ
　３）、自分たちの得意技に照らして、つかず離れずの距離にある
　　▶自分たちの得意技を活かし、得意技を拡大できる。
　嗅ぎ分ける力
　１）小さく見えることへの、「なぜ」の素早さ
　２）周囲の状況全体を捉える、風景眼
　３）大きな地図の中での、位置づけ

技術とは「自然が内包しているきわめて豊かな論理の全体の中から、人間の認識の中へ体系的に切り取られ、他者による再現や利用が可能なように体系化された論理的知識の総体」

偶然の必然化の構造
１、偶然が生まれる▶偶然の現象が起きる確率を高める努力
２、偶然に眼をつける▶その現象を評価する力
３、偶然を固定化する▶その現象の論理を解明する能力

Ⅱ、市場への出口を作る
意味
１、二つの世界の間の動きの方向性として、「技術から市場へ」という方向である。✕「市場から技術」
２、動く主体が技術だ。出口を出るのは、技術なのであって、製品が出ていくことが本質ではない

市場からの学習プロセス
１，最初のコンタクトになりうるものをどのように準備するか
２，そのコンタクトからの顧客の回答を、どのように技術の言葉に翻訳するか
３，その技術的翻訳をベースに、どの程度柔軟に自分たちのモノのオファーを変えていけるか

外なる障壁を乗り越えるために
１、不安や不確実性を乗り越えてみようと顧客が考えるだけの魅力を、新しい製品が備えていなければならない。顧客のニーズにあっているか
２，新しい製品が不安を乗り越えるだけの魅力を持っていることを顧客が理解してくれるようにすること

内なる抵抗
１、心理的許容
２，キャッシュ・フロー
３、技術支援

Ⅲ、社会を動かす
三つのドライバー
１，コンセプト
市場の出口を作る製品がもっている製品コンセプトのこと。それは、製品が果たす機能についてのコンセプト。
　コンセプトのポイント
　１）「使う側に立った」表現であること
　２）「中核的なベネフィット」を表現したもの
　３）「わかりやすくかつ短い言葉」という点
　
　コンセプト創造の要件
　１）ニーズとシーズの相関構想力
　２）簡潔な言語表現力
　３）必要な技術を開発できる技術力
２，ビジネスモデル
あらゆる製品やサービスを顧客が使えるようにするための技術が準備する仕組み（ビジネスシステム×収益モデル）
３，デザイン
製品の意匠や使い方の工夫の設計のこと。

Ⅳイノベーションの発生メカニズム
シュンペーターのイノベーションの定義
「不断に古きものを破壊し新しきものを創造して、たえず内部から経済構造を革命化する産業上の突然変異」「創造的破壊の過程こそ資本主義についての本質的事実である」

イノベーションの外的誘因と内的誘因
　外的誘因
　需要構造の変化とか、国際価格体系の変化、規制の変化
　内的誘因
　「イノベーションプロセスそのものの内の」　
　１）イノベーションの基となる技術の体系の「相互依存性」に起因するもの
　２）一つのイノベーションを実現しようとする努力が社会のさまざまなニーズを人々に学習させることになり、その結果、技術的には必ずしも関連がない市場分野でのイノベーションのポテンシャルをイノベーションの実験者に気づかせるというもの

イノベーションプロセスで果たす役割
「組織は蓄積し」「市場は利用する」


知識・企業システム・イノベーションのダイナミクス
オープン知識ベース▶（１）企業組織▶（B）←（６）市場▶（C）イノベーション▶（D）オープン知識ベース
オープン知識↑（３）非企業組織による知識蓄積
企業組織↓（２）↑（A）↓（７）↖（４）内部蓄積

平成の経営

伊丹敬之

これはすごい。平成の経営というか、平成史である。度重なる困難を乗り越え、ここまで辿りついた日本という国、その源泉は人だ。企業も国も、日本人の絆が支えている。最近富に海外の観光客が目につく。日本の美しい景観もそうだけど、人の温かさが、心地よいのでは、と思う。締めくくりにあるように、さらに日本が元気になるような、不均衡を打ち破る偉大な一手がほしい、そんな躍動感、のある令和時代とし、子供達につなげたい。そんな思いにさせられる一冊でした。