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決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント

マネジメント関連本としてお勧め頂いたので読んでみました。著者はマイケル・A・ロベルト氏。ハーバードビジネススクールの教授。初版が2006年、私が手にしたのもそれ。

感想。
すごい良書。初めてのリーダーとか向きではなく、ある程度上のポジションの方向けだと思う。

備忘録。
・リーダーは自分の意思決定の有効性を判断するのに結果を待つ必要はない。結果を待つのではなく、決定に至るプロセスを緻密に検討すべき。結果はいつ判明するかわからないが、意思決定プロセスはリアルタイムで評価できる。複数の選択肢を用意したか、前提条件を明確にしたか、それらを慎重に検証したか、反対意見は出ていたか、実行責任者から高いコミットメントと共通理解を得ることができて決定に至ったか。

・リーダーは建設的な意見の対立を助成すると同時に、決定事項を効果的に実行させるためのコンセンサスを築かなければならない。コンセスサスとは全員一致でもなく広範囲にわたる合意でもなくて良い、意思決定に関与する人たちの間に存在する高度のコミットメントと共通理解。

・優秀なリーダーは「決定する方法を決定する」。質の高い意思決定プロセスに周到な準備を行う。具体的には、討議に誰を参加されるか、どのような雰囲気を作るか、参加者相互のコミュニケーションをどのようにするか、討議プロセスにおいて自身がどのような形でどの程度まで影響を及ぼすか、など。

・経営者は、ともすれば数千年前にモーゼが学んだ教訓を忘れがちだ。本当に難しい仕事は、十戒を書き記し伝えることではなく、十戒を実行させることだ。

・多くのリーダーが意思決定とその実行に失敗するのは、問題が生じた時に「正しい解決策」の発見に気を取られてしまい、一歩下がって意思決定のためにとるべき「正しいプロセス」を定めようとしないことが原因。

・神話①意思決定は最高責任者が行なっている。→実際はマネージャークラスの間で交渉や利害調整されることによって行われている。

・神話②意思決定は知能の行使。→実際は、社会的、情緒的、政治的プロセスの複合体。

・異質性の高いグループでは認識が対立する確率が高く、コンセンサスに達するこたが困難になる。でも多様性は必要。バランスが大事。または少しずつ多様性を高めていくとか。

・リーダーはグループ討議の初めの段階では、自分の好ましいと思う解決策を明らかにすべきではない。暫定的に意見を述べる場合は、反対意見を歓迎することや自分の意見を修正する意思を強調しておく必要がある。

・ジャック・ウェルチは、戦略会議が「くだらない見せ物」になっていることに我慢ならなくなる。ことを荒立てることなく、正面から議論がなされず、秘密裏に処理される。

・組織構造が複雑になると、率直なコミュニケーションがしにくくなる。組織が単純だと情報が円滑に流れる。組織内での自分の役割が不明確だと、率直に意見したり、反対意見を述べるのが難しくなる。

・リーダーは反対意見が自分の手元にまで上がってくるのを待っててはいけない。探し求めにいけ。

・討議においての工夫。①基本ルールの設定（人の意見は注意深く聞け、歯に絹着せるな、事実に即した討議をしろ、社長が相手でも率直な意見を述べろ、等）。②メンバー構成、背景の設定、コミュニケーション、コントロールの4C。③敢えて対案を検討させる、反対意見を指示する側に立って検討させる、第三者の視点に立ったつもりで考えさせる。④シナリオ分析させる。例えば完全に失敗した場合はどうなるか、そこに至る道筋は何か、その確率はどうかなどを真剣に話し合う。

・枠組の再設定。反対意見を排斥するのではなく、それを討議への有益な貢献として取り扱う。「それは面白い。それでどうなるんだね。君が解決しようとしている問題のポイントを教えてくれないか」といっても枠をはめなおす。

・リーダーが意思決定プロセスで生じる対立の全てを解決するのば難しく、部下の能力を開発しなければならない。

・コンセンサスを形成するのに必要な「公正なプロセス」について。なにも人の意見を無理に変えてもらうまで必要ではない。全会一致は無理だと考えろ。プロセスが公正であれば、自分の意見が通らなかった人も満足感を得られる（そういう実証実験がある）。

・公正なプロセスの例。発言の機会や意見出しの機会を与える。なんらかの形で、採用した意見だけでなく採用しなかった意見も理由を付してフィードバックする。例えば、事業計画を一旦社内開示し、同時に折り込まなかった社内意見も理由を添えて開示する。そして反対意見を期限付きで許可する。

・発散と収束を繰り返す。収束時には例えば少しでも選択肢を消去して絞れていけるとGOOD。

・環境が変われば望ましいリーダーのタイプも変わる。

・危機が来ると間違ったリーダーシップを探しがち。答えを持ち、的確な意思決定ができ、力を備え、将来像を示してくれて、理解力がある人。要するに難しい問題を優しくさてくれる人。しかし本当に必要なのはそのような救い主ではなく、たとえ目の前と問題が生易しいものではなく、解決に痛みが伴い、新しい方法を学ばなければ解決できないものであっても、それに挑戦する意欲を掻き立てるようなリーダーである。

・経営者が行うべきことで重要なのは、正しい答えではなく、正しい質問だ。

決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント

決断の本質について書かれていた内容を説明する。
正しく、実行できる意思決定のプロセス設計と運用について記載された本。

意思決定プロセスとは？
1.メンバー構成：反対ができる人
(ア)専門知識の有無
(イ)決定を実行する場合のその人物の重要性
(ウ)信頼できる腹心
(エ)構成メンバーの多様性
2.コンテクスト
(ア)失敗のネーミングを変える
3.コミュニケーションルール：
4.コントロール：プロセスを守らせる

反対意見を必ず出させる。理由付きで
立場を変えて議論させる。
結論を出すのは最終的にはリーダーが決めることを最初に伝える

プロセスを決める
決定基準

結論

アイデアの衝突を促す4つの手法
ロールプレイ：相手の立場に立つ
未来シナリオ分析
概念のモデル？

通常の検討会、ワークショップのどちらでも討論ルールを事前に読み合わせする
サインをとっても良い
ルール違反を明確に指摘する

イエスの文化とノーの文化、おそらくを回避するには？

自分の意見を述べる、ほかの意見への反対、その理由を提示
水面下工作をあまりしない
取り上げなかった意見のその理由
最終意思決定に自分の意見がどう反映されたのかを検討
意思決定の理論的根拠を明示

コンセンサスとは、その決定プロセスに同意し、実行にコミットメントすること
これを議論の冒頭に示すこと


段階的に合意をとる：中間合意

プロセス視点の小さな成功
目的
各種前提条件
決定の仕方

結果視点の小さな成功
条件付きの合意
選択肢の消去
不測事態への対応策の明示

決断の後にその意思決定に疑問をさしはさむことを原則として許してはならない

決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント

意思決定の質は、意思決定プロセスの設計と運用によって高められる。合意形成は単純なコンセンサスではなく、正しい方針にチームがコミットして成果をあげることであり、そのためにプロセスとして必要な観点がわかりやすく網羅されている。発散と収束のサイクルを細かく早く回す、あたりはほんとにその通りだと思った

決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント

これは「決断」というよりも「意思決定の本質」とも言うべき本である。

組織で意思決定を行い、有効な結果を出そうとする場合のとるべきプロセスについて書かれた本であり、リーダーの決断力を伸ばすものではない。

リーダーの重要な業務に「組織の意思決定と方向付け」というものはあるが、その確定におけるコンセンサスの取り方や組織間対立の解消方法に関する教科書、とも言うべき本である。

これからも重要な意思決定を行う際は何度も読み返すことになる本だと感じた。

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類著の「実行力　橋下徹著」などでも、対立意見はあらかじめできるだけ出させ、しかしながら、一度決定が下れば従ってもらう、といったマネジメントを行ってきたことが記載されているが、この点は上記の実践方法なのか、と思う。

社会が変わるマーケティング ― 民間企業の知恵を公共サービスに活かす

「非営利なんで、マーケティングとは縁遠い」という思いこみ、喰わず嫌い状態でこれまで全く読まなかった分野の本。その勘違いは覆った。身近でできそうなヒントが多くあり、何度も読み返して今後の参考にしたい。

熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素

まだ、顧客満足度ＣＳに対する、従業員満足度ＥＳという言葉すらなかった時代の一冊。

しかしながら、(アプローチの仕方こそ、それぞれの時代を反映するとしても）企業が特にその人事諸制度においてマネジメントすべき指標が、公平感、達成感、 連帯感の三つであるという点は今日も変わらず大事にすべきポイントではないでしょ うか。

多民族国家米国における研究だったからこそ、汎用性の高い人事マネジメント手法と して昇華されているのではないかと感じました。

ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略

グローバル資本主義は人々を幸せにするのかという問題意識を持っていた私にとって、この本の中の次のくだりが新鮮だった。「グローバル化は重力のようなもので、否定しても何にもならない。グローバル化の是非を問うのではなく、むしろ、あらゆる人々がグローバル化の恩恵を受けられるようにするにはどうすればよいかと問えば、われわれはもっと創造的になれる」

ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略

これからのビジネスのターゲットはBOPを含めた大きなものになるんだと思う。
そうならなければいけないんだと思えた

自滅する企業 ― エクセレント・カンパニーを蝕む7つの習慣病

競合との熾烈な競争ではなく、企業の内部に潜む自滅的習慣によって企業は滅んでいく。その自滅的習慣の症状、処方箋という形でこの本は書かれている。症状として豊富な事例（症例）が盛り込まれている。これがまた参考になる。最近は歴史から学ぶというのが一つの自分のテーマになりつつあるのだけど、優良企業が苦境に陥った歴史を学べる貴重な本だと思う。競争がグローバルになっているという状況を認められない・認めない企業が滅んでいった例が多い。本当にグローバルレベルで考えていかないといけないと感じた。[2008/9/5]

ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略

重厚な本で読み切るのに相当時間を費やしたが、内容は腹落ちできる点が多い。なぜ1日2ドル以下で暮らす人々がマーケットとなり得るのか、その理由をBOP市場の魅力とともに紹介し納得感も高い。貧困を救うのはボランティアや手助けというマインドセットではなく、ビジネスとしてその層と向き合い、その結果その層が幸せになるのが最良であり、それは十分可能だと理解できた。貧困をなくすことはSDGsの1番目に掲げられている目標でもあり、それを実現できるのはビジネスの力だということが確信できた。

社会が変わるマーケティング ― 民間企業の知恵を公共サービスに活かす

コトラーの本は比較的、株式前提の戦略が多いですがこの本は兼ねてから読みたかった行政戦略に関わるものが豊富です。
公共政策に役立った事例も多くためになりました。

決断の本質 ― プロセス志向の意思決定マネジメント

エベレストの悲劇、ケネディの誤算、GEやIBMの改革など、各界のリーダーたちはどのように意思決定したのか、どうして間違った決定をしてしまったのかについて、関係者の証言等をもとに分析したもの。必要なのは正しい結論ではなく正しいプロセス、建設的な意見の対立、高度のコミットメントおよびコンセンサスであるという。意思決定やリーダーシップに関わる誤解を解くとともに、意思決定者にとって必要な思考の基礎を学べる良書。

熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素

"The Enthusiastic emoloyee". Three factor of motivation is sense of fairness, achievement, and solidarity. This book collects lots of data from various company emoloyees and states some useful information for manager side person. I agree with lots of opinion in this book because I had experienced in the past.やる気の源泉は、公平感・達成感・連帯感の3つであり、その詳細を書いています。多くの企業の現場の声もありますし、私自身、日本ではやる気の源泉を3つとも削がれた経験があるので大変共感ができるないようでした。上司とか部下とかだけじゃなくて、一人の人間として考えて接しましょう。

熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素

モチベーションの３要素とは
・公平感　・達成感　・連帯感

この本はアメリカ的な企業が中心、日本に当てはまる部分もあれば、そうでないところもある。


P150
ビジョナリーカンパニーより
アメリカ各社の企業理念
ジョンソン&ジョンソン
我々の責任には序列がある。
1番目が顧客、2番目が従業員、3番目は社会、そして株主は4番目である。

P159
勇気ある経営ー最新経営イノベーション手法を超えて
日経bp社 1996

P201
仕事におけるプライドの源は3つある。
「生産性の高い仕事をする」
「価値ある能力をいかす」
「重要度の高い仕事をする」

熱狂する社員 ― 企業競争力を決定するモチベーションの3要素

社員のモチベーションを決定する3大要素とは、「公平感」、「達成感」、「連帯感」。これは、XP（ソフトウエア開発手法）の実践においても実証されていることであり納得できる。残念ながら、これら要素に対して、我が社は考慮が足りていない(たとえば、一度給料が上がるとそれにふさわしくないアウトプットであってもそう簡単には下がらない。こんなアホみたいなことしているから、会社がつぶれう)。

ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略

世界の貧困問題の解消は、援助でなく、ビジネスで。というと、フェアトレードかなんかかな、と思うのだが、そういう話ではなく、本当にプロフィット・ドリブンなビジネスを通じてというのだから、かなり驚く。1日2ドル以下で生活する層が市場になるのか?プラハラードの答えは、イエス。なぜなら、一人あたりの利益は小さくても数十億の人間がいるから。

だが、ビジネスとして成立させるためには、コスト面やビジネスモデルなどで全く新しい発想が必要。というわけで、さまざまなケースが紹介してあって、これがすごく面白い。

例えば、ニカラグアの貧困層がすむ電力がない村に電気を送る。しかし、送電線がないので、太陽光発電を設置するほうがコスト的に優位となり、ビジネスとして成り立つ。日本では、太陽光発電は、ある意味、エココンシャスな金持ちの道楽的な感じがなくもないが、そういう先進国の先進技術が最貧層のエネルギー問題の解決策になるということは相当に逆転の発想である。

といった事例が多く収録されていて、目からうろこだ。（発想的にはグラミン銀行のマイクロファイナンスに似た感じが多いかな）

ただ、ハメル＆プラハラードの「コアコンピタンス経営」もそうなんだけど、なんか文章が読みにくくて、ストレートに頭に入っていかないところが難点かな。

アドボカシー・マーケティング ― 顧客主導の時代に信頼される企業

■アドボカシー・マーケティング

A.アドボカシー戦略では、顧客にあらゆる情報を包み隠さず提供する。そして、顧客が最高の製品を見つけられるように支援する。それは時に、競合他社の製品を薦める場合もある。

B.アドボカシー・マーケティングの7 つのルール
1. 顧客に全ての情報を公開して、支援する
2. 宣伝や販売活動よりも、優良製品へ重点的に投資する
3. 価値を創造する（価格ではなく、価値の高さを重視する）
4. 顧客とともに製品を作る
5. 顧客との約束を完全に実行して、信頼を獲得する
6. 顧客にとっての優良企業になる
7. 顧客との長期的な信頼関係を測定する

C.顧客の力、カスタマー・パワーが劇的に増大した背景
1.情報へのアクセスの増加
2.選択肢の増加
3.直接取引の単純化
4.顧客同士のコミュニケーションの増加
5.顧客による防衛手段の増加

D.ある調査では、ポップアップ広告について「とても腹立たしい」と答えた消費者は全体の64 ％。「腹立たしい」と答えた人を加えると96 ％だった。

E.アドボカシーの実践による最高レベルの信頼構築によって、最も大きなメリットを受けるのは、次のような特徴を持つ業界の企業である。
・製品が複雑
・製品に対する顧客の関与が深い
・顧客が間違った製品を選んだ場合の損害リスクが高い
・入手可能な製品の種類が多い
・情報量が多い

社会が変わるマーケティング ― 民間企業の知恵を公共サービスに活かす

公共セクターの観点からマーケティングの適用、解説を図った良著。マーケティングそのものの勉強にもなる。
＜メモ＞
・４Ｐから４Ｃ　顧客コスト、顧客ソリューション、利便性、コミュニケーション

ネクスト・マーケット[増補改訂版] ― 「貧困層」を「顧客」に変える次世代ビジネス戦略

最貧困層（BOP)を顧客にするには、まず間違った認識とお互いの疑念をなくす。
本書に指摘されている間違った「認識」を無意識にしていたことに気づいた。
事例がかなり細かく書いてあり、今後どう新事業、新ターゲットに対して取り組んでいくかを考える際にも参考にしたい。

自滅する企業 ― エクセレント・カンパニーを蝕む7つの習慣病

■優良企業の自滅的習慣
　①現実否認
　　　・「我々は違う」症候群
　　　・「自前主義」
　　　・「正当化」
　②傲慢
　③慢心
　④コア・コンピタンス依存
　⑤競合近視眼
　⑥拡大脅迫観念
　⑦テリトリー欲求